集团总部做什么

从18世纪70年代第一家真正意义上的企业诞生，企业的组织形式和管理的理论不断演进。每天总有企业开张，每天也总有企业关门。市场大浪淘沙，20世纪以来，一批企业慢慢长成巨无霸。伴随着规模的扩大，先是出现分公司子公司，然后是事业部和区域总部，反应在组织结构上的变化则是参谋职能制的金字塔向矩阵结构的扁平化网络演进。如何处理企业总部与下属机构的关系，不再是简单用分权和授权可以概括的。在中国，企业喜欢把总部叫集团公司，似乎不称集团不足以证明其大，但人们更多的是听到微软公司、通用公司，而不是微软集团、通用集团。企业长大了，总部的职能也要相应调整和转变。那么总部应干些什么事呢?
总部要做的首要一件事是界定企业使命（Corporate Mission）。著名管理学家比特迪亚克认为，企业应该清醒地回答下面几个最基本的命题：我们的业务是什么?我们的业务将要是什么样？我们的业务应该是什么？我们的客户是谁?我们向客户提供什么价值?他认为，成功的企业必须不断地清醒地提出并回答这些问题。问答这些问题的同时，企业使命就呼之欲出了。企业使命由五个因素决定：成长历程，所有者当前的偏好，市场环境，现有资源和核心竞争力。一份好的企业使命在表述上有三个主要特征：有限的目标，主要的政策和价值取向，主要的经营领域。我们不妨看看摩托罗拉公司对其使命的表述：“Motorola致力于以出色的质量、合理的价格向用户提供产品和服务，获取足够的利润以适应企业发展，并向我们的员工和股东提供实现其个人合理目标的机会。”企业使命像一只“看不见的手”指引着企业在未来10—20年去实现一个看起来不可能的梦。这个梦就是企业的战略目标。?
总部要做的第二件事是确立战略业务单元(Strategic Business Units)。很多企业按其产品分类来划分战略业务单位，但哈佛大学教授莱维特认为，按市场需求划分更合理，比如，施乐公司按产品定义是“生产复印设备”，按市场定义则是“帮助改进办公效率”；宝马公司按产品定义是“汽车制造商”，按市场定义则应是“交通工具供应商”；哥伦比亚电影公司按产品定义是“电影制片厂”，按市场定义则是“娱乐提供者”。一般而言，一项战略业务单元由客户群体、客户需求、技术力量等三方面决定，并具有三个特征，一是它是一个独立的业务或一组相关联业务的组合，并与公司其他业务独立开来；二是它具有相应的市场和竞争对手；三是它有独立的负责人。?
总部要做的第三件事是分配资源给各战略业务单元。确立战略业务单位的目的是为了合理配置企业资源，让有限的资源产生最佳的效益。如何配置资源呢?比较流行的分析工具是波士顿矩阵模型。作为全球最著名的管理咨询企业，波士顿公司根据市场增长率和市场占有率的不同组合，将企业的战略业务单位划分为四类：问号(高成长市场但低占有率)、明星(高成长市场上的领导者)、金牛(行业衰退但市场占有率高，能为企业带来大量现金流)、瘦狗(低成长市场且低占有率)，由各战略业务单元在波士顿矩阵中的不同位置，企业应采取相应的对策，合理配置企业资源。此外常用的工具还有通用电气公司模型和壳牌公司直接政策模型等。?
总部要做的第四件事是发展新业务。美国著名管理学家菲利普科特勒认为，企业现有业务可实现的销售和利润往往低于决策层的预期目标，那么如何填补这个缺口呢，这就需要培育新的经济增长点。一般有三种途径：一是在现有业务领域寻求成长机会(即专业化发展战略)，二是在关联领域寻求成长机会(即一体化发展战略)，三是在完全无关联的领域投资新业务(即多元化发展战略)。通常，专业化发展战略和一体化发展战略由原由战略业务单元实施，多元化发展战略由总部实施。在进行新业务拓展的同时，企业必须对有步骤地退出进入衰退期的业务单位。