关于业务流程与六西格玛的讨论

目前很多企业都开始重视起业务流程来,海尔集团的张瑞敏曾总结，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（Just In Time）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，相当数量企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。
当然,越来越多的企业也非常重视六西格玛,我个人认为改善业务流程正是六西格玛所追求的,也请大家谈谈自己的看法,我先抛砖引玉,以下内容转自六西格玛论坛:

在检视企业流程前，我们先对它下一个简单的定义，即流程是“一系列的步骤或活动，使用一种或多种输入(Input)，改变它们成为对顾客有价值的产出(Output)”。我们也相信在1980年代的主要品质突破，并非统计流程控制、员工关系、及时生产(JIT)或全面品管(TQM)；也不是品质机能展开(QFD)、标准学习(Benchmarking)、田口方法(Taguchi Method)，或低品质成本；而是企业及制造流程透过管理来实现零误差的绩效，不是透过人。当然流程通常是跨部门或功能单位然后直达顾客端，因此需要一个流程拥有者来管理和控制(Process Owner)，如果没有Process Owner，则流程通常没人管。所以为了将企业流程管理能够有尽善尽美的绩效来达到企业策略目标，在此归纳出几个重要的流程管理步骤，详述如下：

一、确认企业流程
此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。

二、流程的层级分类
包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。

三、评估公司的企业流程
大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。

四、确认所选择的专案与部门流程间的关系
需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。