质量月特别奉献：Crosby质量箴言

Crosby质量箴言
四个标语
1、 零缺陷的心态是一种认真符合已确定之要求的个人承诺。
2、 质量是一种生活方式
3、 预防可以使你致富
4、 质量即符合已确定之要求说到做到即诚信
5、 所有的工作都是一个过程
1、可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可信赖的，他们必须有具体的行动。
2、质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。 人们必须接受帮助, 以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满 ’的企业文化。避免混战的方法便是 ’ 无火可救’。
3、人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟,仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多,那么你便会有经济困难。原因虽简单,但是要想克服它们却需要想办法,需要教育和努力。
4、会议要简短、积极并且切中要害； 例会要有规律, 要严格地定期举行。会议的决议一定要兑现。
5、职员所面临的最困难的问题之一 ,就是他们无力把这些问题反映给管理者。有时候,他们不得不自己承担这些问题, 因为他们认为这些问题并不重要, 用不着去烦他们的上司； 而有的时候,上司根本就不听。
6、正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。
7、消除错误原因就是要求人们说出他们的问题,以便采取解决它们的措施。
8、让衡量成为我们明确下一步的工作目标的习惯。
9、质量衡量只有在以产生能让人们了解和使用的信息的方式进行时才能有效
10、致力于完成目标的最好办法就是把目标纳入所有人员的评审中
11、人们经常把设定目标当作是一种很隆重的事情 , 但它只是日常生活与交谈中很正常的一部分
12、只要你没有质量的定义或政策，则有关你是否向客户提供了足够好的产品的争吵就将持续下去
13、开始踏上确定之路就是识别出我们自己造成的问题、并能找到预防它们产生的方法。
14、那些困扰职员并制造消极气氛的活动通常都不是大的项目。
15、在无困扰的公司里，职员们信心十足，因为管理者尊重他们并需要他们的输出。他们对工作的要求了解的很清楚，他们也有机会报告输入的情况。
16、质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时,质量便可以获得。
17、计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动 …. 那真是成效显著。
18、没有什么能像金钱那样引起管理者的注意。
19、人是要犯错的，特别是有些人竟期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类。
20、工作标准就是一种方法，它使公司能够帮助个人认识到 千千万万个活动中的每一个活动的重要性。
21、公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织
22、凡不符合项都有原因。凡产生之事皆可预防。
23、预防, 作为工作的伦理和实践, 如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。
24、从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
25、那些成功地进行了文化改变的公司都认为：质量就意味着“符合要求”。
26、认真对待要求就是实施改进的第一步。
27、当我们根据业务思考时，我们就必须要有清楚的要求．．．我们必须要用清楚的方法去识别改进的可能性与需要。
28、我们同人家做业务时，他们同我们的关系取决于我们在多大程度上完成了我们所同意的任务。
29、我们靠理念处理我们的生活，而电脑程序不可能处理我们的婚姻，也不可能用一套程序处理我们的预算。
30、改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。
31、个人成功的秘诀就是“有用”和“可靠”。这正是作为管理者所热切找寻的。1952年我在一条装配线上工作，月薪315美元；13年后，1965年，我成为“财富500强”中第11位公司的副总裁。这就是“有用”和“可靠”产生的结果。它也使我的组织在过程中获得成功。
32、组织可以通过应用这些基本成份以把其文化变得可靠的方式而变成可靠的。没有其它方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。
33、管理的产品就是可信赖的组织。这是他们生命中的基本意愿。质量专业人员必须帮助管理者实现这个目标。
34、可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。
35、真正浪费钱财的是做出了不合符要求的事情——没有在第一次就把事情做对。
36、质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
37、很多公司难以成功，我感到浪费幷且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解…只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。
38、“质量管理”已经迅速变成被人遗忘的项目了，因为管理层对它的态度太过天真，而往往使员工们替他们背黑锅。
39、最好的方式，就是先强化组织管理整体的概念，然后再去实施正规的质量管理程序，如是，即可收效显着。
40、被问题困扰的组织大多具有相同的病症。
1、 出厂的产品或提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合
2、 公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常善于修改产品的缺陷，才能够使客户满意
3、 管理层未能很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以使每个员工各行其事
4、 管理层不知道质量不符合要求所付出的代价
5、 管理层不肯正视问题的根源
41、这种将质量不统一的情况视为当然而安之若素的态度，产生了一连串的问题；由于问题连续产生，逐渐使人们相信“生活本来就是这个样子”，因此，便造成一种恶性循环。
42、当员工发觉未能符合进度或未能掌握到成本预算颇为不利的后果时，他们自然会产生出“进度优先、成本次之、质量第三”的观念。
当管理顾问公司为客户或资深执行官提供突破瓶颈的制度时，他们常会清楚地声明：“我们幷不真的期望你能够完全符合要求，你只要尽力就是了！”
员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部公文往往骄傲地报导员工们如何秉承“传统的优良服务”的精神，殚精竭虑地达到顾客的要求；但它却忽略了一件事：如果一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要。
制造业将20%以上的营业收入花在做错产品又重新修补上。服务业则把35%以上的营运成本花在做错了事又重新再做上面。
43、无论何种组织，他们逃避问题的方式都是头痛医头、脚痛医脚，其实这就好象挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。
非到问题丛生，尤其财务已发生困难时，事情的严重性才会暴露出来。这种情形和服用迷幻药大同小异，主要病症总是“矢口否认”。
阻止公司进步的最大障碍，往往就是因为管理层的顽固不通。
44、导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”。这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题；或者有人就是不肯信任评估的结果，从而导致问题的发生。
管理规则或许还能发挥一点作用，但要那些功利主义的经理去读读工作程序都很困难，更别去谈遵循它了。
空有一大堆政策和实施方案的书籍，是无法拯救公司免于灾祸的。
45、要接受这种预防注射，幷使它持续地在组织内发挥作用，就需要一套包含三项管理行动的策略，那就是决心、教育和执行。
“质量圈”和“统计质量控制”本身幷没有什么不好。事实上，它们的确是改进质量的利器，但是，它们只是改进质量的工具而已，不能当做管理的手段；而且，还必须有良好的管理为基础，才能推行成功。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。
46、要想达到预定的体重，必须改变生活习惯，而维持体重，就得用管理的方式了。
47、公司最高执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛幷且决心使客户及员工都不会有所困扰；
公司执行官必须相信，质量是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要；
次级执行官（向上述两种人负责的管理者）对产品的要求应非常严格，不允许出现任何偏差；
次级执行官之下的经理人员应明白，善用人才，在第一次就做对事情，才是他的晋升之路；
专业人员应明白：他们的工作是否做得准确、完善，关系到整个公司的生产效率；
所有的员工都了解：唯有他们全部达到公司的要求，才能使公司健全茁壮。
48、教育系统（Quality Education System）必须做到使每个员工充分了解公司对质量要求的程度，幷明白自己在质量管理工作中所担负的责任；
49、公司的正常营运方式使得员工热情日减，那套粗率、碍手碍脚、有欠周详的作业程序便是祸首。
员工们觉得自己是这套程序的牺牲品。
可惜，一个人一旦升任执行官之后，不消几个月就忘掉了这一切。
50、工作成绩的评估，无论方法设计得多好，仍只是一条单行道。
51、这些有才能的人换了三、四家公司之后，终于达到主宰会议的阶层。那时，他很快便忘了当初自己的挫折，而开始享受发言的乐趣了。
52、种种困扰和麻烦都可以预先避免，不是来一个应付一个，而是大家学会沟通，便可预防。
53、一个“受困扰”的公司，便是执行官和员工对立的公司。一个“无困扰”的公司，必然是员工与执行官团结一致，不分你我。
54、在“无困扰”的公司中，拥有融洽的工作关系、顺畅的制度和快乐的员工。它也必然能够产生大量的利润、具备成长的潜力。顾客一眼就能认出这种公司，对它信心十足。
55、“受困扰”意味着公司中的成员花费在彼此协调上的时间多于真正从事工作的时间。
56、不过，避免困扰这件事是一项工作，而不是一个节目。吃三明治是一个节目，抚养孩子却是一件工作，而且，这是一个永无止境的工作。
57、质量幷不只是制定要求或单纯地要求大家把事情做对就行，那根本就行不通。事实上，它必须成为公司营运的方式，必须是公司中每一个人团结合作才能使公司的管理恰当无误。
58、光“尝试”（Trying）是不够的，我们所要的是能够做这件事的人。若希望事情出现转机，就必须要有献身、决心和扭转局势的勇气。
59、并不是因为有用的技术出了问题，它们都很有价值，而是因为小打小闹并不能吓跑真正的问题。真正的问题在于，管理层不认真对待产品或服务的要求。
60、当管理层坚持一切必须符合要求，而且提供必要的协助以防止不符合的状况出现时，一切就都改观了。任何现有的质量意识和方法都不及它有效。公司中的每个员工都对质量有共同的语言，也确实了解管理层的要求，因此能达到前所未有的成果。
61、有时，你只需在最高执行官的办公室里待上几分钟，就能了解真实情况了。因为，公司的运作情况永远是和管理情况成正比的。
62、唯有自动寻求质量改进的公司，才可能真正改进质量。
63、这种对承诺的信用的怀疑的心态，便是管理层的最大问题；他们必须不断地加强员工的信心，保证自己的诚意，显示出这套方式将是长久的、不会改变的。
64、要达到这种保证的效果，单是说说好听的话，喊喊口号是没有用的，那一套人人都会。重要的是以行动和生活方式来表现这种决心
65、改进质量的基础，在于使每一个人都第一次就把事情做对（Do It Right The First Time, 简称DIRFT）。
66、而达到DIRFT的关键则在于清楚地了解要求，然后消除一切阻碍。
67、在这方面，管理层真正有三项基本的工作要做：
1、 制定员工的工作要求；
2、 为员工提供必要的工具、金钱、方法等，以使他们符合要求；
3、 尽全力去鼓励、帮助员工符合这些要求。
当管理层清楚地表明出他们的政策是DIRFT时，每个人便会真正达到DIRFT。员工会和管理层一样认真地对待要求。
68、管理层对政策和过程若是优柔寡断、变来变去，便会造成困扰。若人人都无所依循，也就不会有人期望自己能第一次就把事情做对。
69、所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
70、质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
71、有决心的执行官必须将质量的观念深植于脑中，当有人拿着稍有瑕疵的产品来争论、要求通过时，有决心 的执行官必须能够不加思索地拒绝说：“我们为什么要将这种不符合顾客期望的东西送到顾客手中呢？”
72、有决心的执行官唯一的职责，就是不断地重复相同的观点，直至每个人都相信为止；你若稍有动摇，公告上的墨迹未干，辛辛苦苦建立起来的观念就都泡汤了。‘喔！’人们会说，“原来有些事是根本不必完全做对的！”
73、职业球手和业余球手的差异，不只在他们的握杆、挥杆而已。最重要的是他们对比赛的了解，尤其是，对比赛规则的了解。这有助于他们的培训。如果所有的选手各行其是，自己有自己一套规则，显而易见的，他们将难有任何进步。认真对待要求是实施改进的第一步。
74、只要你认真想想，所谓的“要求”其实只是对问题的回答而已。
你告诉手下的人，你希望他们“第一次就把事情做对”，而你的属下希望知道要做的“事情”是什么。
75、制造业把担任鉴别工作的人称为检验员、检测员等等。服务业也有相同的职位，只是名称不同而已。但两者最大的不同在于，制造业的检验人员受过专业培训，有组织领导而且是名正言顺的，他们是公司中发掘问题与协助改正的主力军，对公司具有全面性的影响力。
然而，在服务业公司中这类的行动却显得杂乱无章；要发掘整个公司的问题已是非常困难，而要劝服别人或修正错误更是阻碍重重。其实，这些方式幷非可行，只是服务业没有这种文化罢了。
76、鉴别是种即昂贵又不可靠的获得质量的方法。检查、分类、评估都只是事后补救之举。
质量所最需要的应该是预防（prevention）。若没有错误，也就根本不会有错误疏漏的事情了。
77、预防似乎是企业界的人绝口不谈的字眼。他们虽然偶有“把这事做对”或“先把这事考虑清楚”的想法，但是却从来没有人认真去做。
78、无论在服务业或制造业，执行官们不了解他们个人的行为可以对公司整体的工作过程造成多大的影响（两者之间浪费的区别仅在于：服务业公司用的是篮，制造业用的是桶）。大部分硬件制造业的执行官几乎从来都不亲手触摸产品，他们做的大都是行政工作或其它的文书工作。
一个最佳的预防政策，很可能因为办事人员的漫不经心而完全失效。
79、“任何新方法在一开始实施时都会有一些问题。”董事长说，“如果我们非等一切就绪才开工，那就永远制造不出任何东西来了。我们必须顾及生产量呀！”
“贵公司花了数百万美元建立起这一套控制工作程序的方法，但是，每当这套方法发挥作用，指出错误时，你们却又漠然视之，一笔带过。如果这条生产线所生产的合格品率有33%，我都会觉得很意外了。”
“是16%。”质量部经理说。
“但是我们必须慢慢提高合格品率，”总工程师说，“总不可能一开始就事事精通。”
“如果你不认真一点，就永远无法真正了解这套方法的真义。我实在很怀疑你们有没有认认真真地实施这套方式两天以上！”
“你要我们怎么办？”董事长问。
“首先，确实记住，所有的问题都是因管理不当而引起的。然后按照已经建立起来的要求去管理那条新的生产线。如果有任何错误，立刻停下来，调整后再继续下一步。这样，很快地一切都会顺畅无阻了。”
一阵沉默。
80、合格品率从16%提高到85%，既不需要新增人员，也不需要添加机器、投资。唯一需要的，只是决心。进度的问题消然无踪，这条生产线的工作能力日益加强，幷且还有新的产品出现。
81、执行标准就是为了帮助公司中每一个人认清每一项微小行动的重要性。
82、如果我们在复制人的制作过程中，允许执行标准上的微小偏差，那结果恐怕就难以想象了，有可能制造出半人半猿的怪物，每次制造出来的“人”都不会相同。
83、一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想想看，每个人每天要执行多少不同的行动）经不起其中1%或2％的行动偏离正轨。
84、若执行标准根本和原订要求南辕北辙的话，后果就更加不堪设想了。
85、假想有100片磁盘在一条长棒上穿成串，它们看起来就像一条切成薄片的圆土司或一迭安放在唱片架上的唱片；再假想有一条电线穿过前方，假想每片磁盘的圆周上都有一个占1%面积的小红点。这表示这片磁盘有99%是可信赖的，或称有1%的缺陷，随你怎么讲。这100片磁盘可以代表硬件系统中的100个零件或文书工作中的100个步骤、或一个乐队中的100个人，随你愿意用他们代表任何东西。
当磁盘转动时，就代表系统开始操作。如果有其中一个小红点停在电线下，就代表一次失败。那么，100个99%正确的步骤相连，达到成功的机率是多少？计算的方式是99%自乘100次，结果是36.4%。成功的机率实在很低。
改进质量的目的，就是逐渐减少那些小红点的面积，直到它们完全消失为止。然后，你就不必再每件事情都得做两次以上了！
86、纸上谈兵的人很难了解到，员工其实是依据执行官的要求去做事，而不依据程序上既定的要求去做事。
87、 而人类的确是会犯错的，尤其是有些人根本就每天都希望自己犯错，而且犯了错也满不在乎。可以说，这些人已经以为，每天不犯点错，就难以证明自己是人类了。
这便引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做任何事，都有相同百分比的犯错比率吗？就以兑现支票来说吧，一个人若在工业活动上出错比率是5%的话，我们能假定他每年也会少兑现5%的支票吗？他们也会有5%机会忘记去付所得税吗？是不是也每个月都会有几次进错了家门？
如果你也同意这样的假定实在荒谬的话，就必须承认，犯错的多寡，在乎个人对此事的重视程度而定。人们对某些事情特别谨慎，比如说，他们知道在工作上犯点小错没什么大不了，但欺骗政府却万万使不得。
简言之，人们抱有双重态度（A Dual Attitude）。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。
88、酿成错误的因素有两种：缺乏知识（Knowledge）和漫不经心(Lack of Attention)。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。
89、任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。
90、如果要求显得暧昧不明，如“卓越”（Excellence）、“AQL”、“足以自傲”（pride）等等，员工的表现就会摇摆不定。但如果斩钉截铁，就是“零缺陷”、“无缺陷”或“第一次就把事情做对”，人们便能学会防患于未然，预防问题的产生。
91、质量一向被视为技术人员的工作，而不是管理层的职责。因为，从来没有人把质量像其它问题一样从财务的观点来探讨和分析过。
92、而衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，是金钱。
93、质量成本（Cost of Quality）是25来争论不休的老问题了。但是，却只是在生产线上作为衡量缺陷的手段而已，从未被视为一种管理的工具。那是因为质量成本从未以一种可被理解的方式呈现给管理者。
94、想要消除公司中的困扰事项，单是弄本洋洋大观的“食谱”（Cookbook）是不够的，那样反而会变成另一种困扰。人们会设法建立程序，以实施食谱中的各种项目，但很快地，为了勉强遵守程序或无法遵守程序，困扰的程序反而变本加厉。
95、一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
96、每个人都说需要“第一次就把事情做对” ，事实上也没有人喜欢在第二次做对。可是，在现实生活中，也许任何事情都是在第三次才做对。的确，公司必须有计划地把消除困扰的基本概念和技术灌输给每一位员工。对一个主题透彻地了然于胸，那才是真正的“了解” 。
97、质量，和一般人打高尔夫一样，经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司，就需要每个员工都真正了解质量的内涵。
98、一个不合格的辅导员很可能会把你这套教育方法置之脑后，而自鸣得意地按照自己的商业经验把学员们引上了歧途。
99、执行官教育的目的，是使高级管理人员了解自己便是造成问题的原因，幷且了解进一步改进质量的过程。
100、管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。