加拿大邮政公司重复性服务作业的精益化

加拿大邮政公司重复性服务作业的精益化：
加拿大邮政公司等同于美国的邮政局。它是国家企业，但治理方式相同于一般私营企业，其获利被再投资于该公司，以确保其成长能力，或是以红利方式转交给加拿大政府。
CPC有大约5．7万名员工，22个邮件分类处理厂。顾客可在加拿大全国各地90万个据点获得邮政服务，这比加拿大所有银行分支机构加起来的总数还要多。加拿大国内的投递地址超过1300万户，营业额大约是60亿加元。20世纪90年代中期，CPC开始在其分类处理与投递操作流程中应用精益方法。分类处理作业是整个流程的中枢神经系统，邮件从加拿大各地及国外拥入，经过分类与整理后，被装上卡车与飞机，递送至全球各地。
在1995年开始实行精益方法之前，情况非常糟糕，分类处理厂就像仓库一样。这些处理厂把重点放在自动化及加速分类处理设备上，但是，这些创造价值的流程之间的浪费情形却完全被忽略了。CPC的一位主管史蒂大·威瑟斯(Steve Withers)被指派给“精益资深顾问”的头衔，他描述当时的情形：
我们在架构作业厂时，保持的完全是大规模生产方法的心态。在许多情况下，我们使用的是必须累积到够大批数量后才能开始启动作业的设备。邮件极快地通过分类机器设备后，便被移开并“存放”起来，这根本就不是无间断流程作业。工程设计的想法是在作业厂中设置更大、更快速、更昂贵的设备，使邮件分类速度快到惊人，当然，也就造成了更多浪费的移动与存放。我们煞费苦心地设置了预估与存货管理系统，让人在作业现场走动以督促流程。我们把所有步骤用不同的色彩标记，代表流程接下来的优先处理顺序。但是，能见度非常糟糕，邮件往往被存放在员工看不到的缓冲处理高架柜上。我们有非常大型的厂房，其规模远超过我们的需要；我们有许多快速的邮件分类机器，到处都是存货。有些作业厂有数千件处理设备，造成长距离走动、不良品质、长前置期，但邮件分类处理是快速的。
CPC分3个阶段进行精益改进，第一阶段是“点的改善”，在创造价值的流程的不同点上尝试；第二阶段是对更大规模的价值流程进行有系统的分析，并实行变革；到了2003年，开始进入第三阶段——建立一个精益企业。
在第一阶段，丰田生产方式方法的应用是反复试验、不断摸索的过程——这里进行一项计划，那里使用某项工具，但即便在当时，CPC也运用精益方法而获得了非常显著的成果。在渥太华的分类处理作业厂，CPC把作业厂现有的价值流程情形绘制在墙上，显示信件、广告信函、包裹等在厂内处理、移动的情形。他们发现，一封信件从进入厂内到处理完后离厂，总共移动了167米的距离，经过分类后移动了8次，总计花了26小时的前置期来处理，真正创造价值的分类处理时间只不过12秒钟而已。威瑟斯说：“邮件花费秒钟来分类处理，花费分钟来输送，花费小时在临时台架上等候进入下一流程，递送时间则是以天数为单位。整个分类整理作业厂等同于一座仓库。”
1997年，渥太华作业厂又去除了存货，并移动了一些作业，使设备的安排变成更接近持续的流程作业。这是一座三层楼的厂房，在经过一番调整后，他们竟然腾出了整个楼层的空间。于是，他们把几处递送货栈移至这个楼层，把原货栈出售或解除租赁，从而节省了数百万元。其他成果还包括：
使邮件的移动作业时间减少了28％。
使前置期缩短了37％。
使存货空间(临时台架)减少了27％。
再举另一个例子。在1996年，CPC的汉密尔顿邮件分类处理作业厂的每一个区是一个独立的工作中心，督导人员专注于完成他们本身所属区域的工作。汉密尔顿作业厂是每天24小时、每周7天的全年无休作业厂，但仍然不能实现对顾客的承诺。最后，在迫不得已的情况下，该厂成立了一支团队专门负责解决流程问题，并于1997年自外部聘请了一位精益方法顾问。
第一个目标是要改进从一个作业到下一个作业的流程。该作业厂没立了一个持续流程作业小组来处理某一类的包裹，从各部门抽调设备，集合在一起形成一个无间断操作流程，并把原先各自为政的各作业区督导人员重新分派至这个小组。这个流程的作业间隔时间是15分钟(类似丰田售后零件处理中心的情形，参见第十三章)，其结果是这个流程获得了极大的改善。但是，作业现场的安排仍然导致过多的物资搬运、移动。因此，1998年，改进工作的重心是改变操作现场的安排，使流程作业小组的物资搬运、移动更简化。1999年．这个作业厂把先导试验性质的持续流程作业小组模式扩展至包含一个大型的分类处理流程。在此之前，此流程一直采取大规模处理方式，因为设备的切换需要花费30—40分钟。该厂执行了某计划以把设备切换工作减至最少。在把设备切换时间减至零的情况下，此流程的处理量便可大幅缩减，如此一来，存货便显著减少，前置期也显著缩短。到了2000年，改进总工的重心是精益求精地使操作流程更稳定。
汉密尔顿作业厂主管迈克·杨(Mike Young)坚定的领导下，流程改进工作于2001年持续进行着，但改进工作的重心放在邮资与邮件的损毁处理上。邮资处理系指寄件人未贴邮票或邮资不足时，必须计算邮资欠额；损毁处理流程则是针对那些在处理过程中造成损毁的邮件。这些邮资与邮件损毁处理工作是由专职部门以大规模作业方式进行处理。精益生产方式的著名研究学者吉姆·沃麦克有一次拜访此作业部门时，把它称为“邮件医院” (parcel hospital)。邮件处理的3个轮班把所有欠资或损毁的邮件送到这所“医院”，由3位操作员进行欠资计算与损毁处理。任何一班递送来的损毁邮件都可能得等上16个小时才获得处理，且处理工作往往是在周末执行。这个问题的解决方法包括设置一个流动的欠资计算与损毁处理工作站，每一班配置欠资计算与损毁处理团队。其结果是显著节省了作业空间，且因为前置期缩短而提高了顾客满意度(值得注意的是，前述操作流程的改善也使邮件损毁情形显著减少，进而使损毁处理的工作量也显著减少)。
即使是一座作业厂进行类似这种规模的改变，也不是一夜之间就可实现的，需要持续的改进循环与稳定化，还需要来自所有层级，乃至于管理高层的投入与领导，而CPC就做到了这点。如今，精益企业方法已经变成CPC的运营理念，它持续把精益方法应用到所有作业厂，效益变得极其深远：自从开始应用精益方法后，在过去连续8年，CPC的获利远超过实施精益方法之前。在过去5年总计上缴约3亿加元给加拿大政府，顾客收到邮件的速度也比以前快多了。