改善(Kaizen), 我的理解

Kaizen的前提条件是团队有改善的愿望, 有改善的工具, 有改善的环境, 有共同的关注点.

有人认为Kaizen适用于公司的每一个人。本人不赞同。原因如下：

Kaizen不适用于单位负责人：公司划分单位的目的是为了有效完成某一职能， 因而同一单位的人会在该职能上有比较深的造诣， 而在其它单位的职能知识上就会有欠缺，所以这些单位负责人缺乏共同的关注点， 共同的改善工具，因而不能有效实行Kaizen。对于这些单位负责人， 定期反省自己的工作应该是更重要的。

Kaizen不适用于产品开发团队：产品开发团队来自不同的单位，有共同的目标，其他Kaizen前提也基本满足， 但产品开发团队定期交流， 而且使用FMEA，已经可以实现Kaizen的功能， 因而执行Kaizen是重复的， 不必要的。

反观之， 线上操作员却几乎满足Kaizen的全部前提条件，只需要管理者给一点点鼓励，因而Kaizen是线上操作员提高生产力， 解决问题， 提高士气的有效工具。

假如Kaizen是线上操作员的一个改善工具， 那么论坛上许多关于Kaizen需要QC小组， TPM, JIT, PDCA等等的说法全都是瞎说。原因很简单，操作员不需要懂这么多。