卓越企业文化建设，关键在于“知行合一”

卓越企业文化建设，关键在于“知行合一”
企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯。

　　先进的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为企业的行动指南。可以说，卓越的企业，必然有已经成形的先进企业文化体系；没有先进企业文化体系的支持，肯定不可能成为卓越的企业。

　　有人以为，企业文化就是指已经文本化的一系列文件及规范化的形象元素。譬如，上个世纪九十年代，国内很多企业就开始了引入CIS（即企业形象识别系统）设计，统一了VI、BI、MI等元素，充分地体现在了很多与公司相关的产品、内外部宣传资料以及厂区的规划、包装和设计等方面，当然也会涉及到对员工的常年教育与培训。

　　我们认为，国内企业与现代国际企业最大的差距，依然在于管理，而不是技术和资金等。基于这一原因，也直接导致了本土轰轰烈烈的企业文化建设演变成“形象工程”，仅仅停留于表面，成为一种“洋气”的摆设。

　　实际上，企业文化体系由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成，前面的理解，只是讲到了企业文化的皮毛。在我们看来，企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。

　　那么，要让企业文化在国内企业里产生真正的作用并体现其应有价值，需要注意做好哪些方面呢？

　　一、先进企业文化建设，需要老板高度重视，但注意不要将企业文化演变为“老板个人文化”或“独裁文化”。

　　我们应该不断对现有的企业文化元素进行梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。在企业文化建设过程中，国内企业普遍存在“唯老板意志”的文化，企业报刊杂志也成为了展示老板个人形象的窗口。

　　科学的企业文化，应该是团队文化和参与文化。老板在创业和发展过程中最精华的成功思想、经营管理理念与手法，以及企业在发展过程中积累的团队经营管理经验，都可以进行升华和抽象，转化为集体意志和组织群体行为。

　　但是，我们要持动态发展的眼光来看待企业过去以及现在的精神沉淀。我们应该让企业利益成为全员一切行动的根本准则，企业利益成为组织最高利益，而不是老板个人利益成为最高利益。

　　企业老板应该关注的是，哪些企业文化因子是对企业的健康发展有利的，要让企业文化为企业的发展保驾护航，成为调整企业内部关系的核心准则，从而达到真正的长治久安，保证企业内外部的关系和谐。

　　二、先进企业文化的建设，需要大力加强范管理，全方位建立内部信任。

　　孟子说，生于忧患，死于安乐。一般来讲，一个组织在求生存的时候，要面对外部强大的竞争，而自己实力悬殊，大家往往都把精力集中在关注外部竞争上，同心协力让组织渡过最初的危险，容易成为大家的共识。

　　但是，当外部强大的压力稍有松懈，组织有比较多的资源和利益进行分配时，组织成员间的不信任和相互猜忌便提上了日程。在这里，我们经常可以看到如“没有建立公正透明的分配制度、主要经营管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、没有科学的监督体系”等等相关。这些都容易让组织成员离德离心和团队焕散，在很遥远的古代，我们就有了“祸起于萧墙之内”的典故。

　　企业组织的危机，首先就是来自于内部信任的危机。譬如，企业中可能存在“组织结构形同虚设、流程极不合理、责权利不对等、用人唯亲、用人唯近、妒贤忌能、决策独断专横、大搞一言堂、个人意志强加于组织意志之上、视制度于无物、高级主管带头违反制度、内部帮派林立、不关心组织成员福利待遇改善及发展”等现象。

　　国内企业引进现代企业管理，不能搞“叶公好龙”，更不能以方便个别高层主管办事为出发点，应该真正以市场和顾客为导向，尊重组织运营流程和带头遵守内部管理制度，不要成为企业制度的破坏者。

　　许多日本企业的成功，就是源于不断的改善，充分地尊重每一个人，同时也允许不同意见的存在。大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力“和”的文化建设，调整好劳资关系，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管都区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智都得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。

　　回到我们国内企业，往往看到的是“会哭的孩子有奶吃”，利益分配机制和晋升提拔机制不透明，也不公平，部门本位主义和个人本位主义非常严重。在某些企业，甚至于出现个别管理者机械地降低成本，而不关注员工满意度的提高，表面看是讨好老板，直接降低了运营成本，但实际上造成了团队成员没有战略力和协同力，从而损害了企业长青基业。

　　三、先进企业文化的建设，需要多管齐下，不能一个部门唱戏。

　　企业管理当中，大家都知道“各守其职，各尽其责”，但相互配合却做得不是太好。譬如，企业营销部门全面负责销售的组织、策划和实施；品牌部门全面负责品牌的策划和建设；生产部门全面负责生产的组织与管理；技术部门……等等，大家都习惯于站在自己的山头上思考问题。

　　实际上，在外部客户和顾客的眼中，企业只应该有一种声音说话。一个员工的工作失误，会被放大为企业的失误；一个不合格的产品，会被放大为这个企业的产品质量有问题。正因为如此，我们在做好本职工作和本部门职能的同时，也要积极配合其它部门的工作。

　　国内企业里，肯定有很多这样的现象，譬如把本部门的文化建设不利责任都外推到企业文化主管部门，而不愿意从管理者自身找原因。企业文化主管部门主要的职责是对企业文化体系进行系统的梳理、企业文化的宣贯与培训、各类文化活动的策划组织以及对于各部门文化建设工作的检查与考核等，它不能一个部门包打天下。

　　当年共产党领导工农红军确立党对军队的绝对领导以后，他将支部建在了连上，而且通过创办大学，不断培养政工干部，派驻分部，由政委进行全面的负责，对官兵进行教育和培训。在我们企业管理当中，企业文化建设是一项极为重要、艰巨而又长远的工程，除了主管文化的部门负责外，需要每一个部门的第一责任人高度重视，至少要安排有一名副主管来主抓。只有这样，企业文化建设才能真正到位，真正为提升管理效能和提升企业综合效益服务。

　　四、先进企业文化的建设，需要加大标准化和规范化，不能众说纷纭。

　　由于企业文化是管理中的“软要素”，要做到标准化和规范化，会面临很大的挑战。实际上，企业文化建设，必须要做好体系的规范和框架的搭建。精神层和制度层一旦成形，就不要轻易更改，尤其是精神层中的“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，除非公司发展战略、经营战略和运营管理风格有了重大调整，否则不要轻易改变。

　　当然，我们可以对相关术语进行理性梳理和现代化语言表述，建立起内在严密的逻辑关系。但是，在进行培训和日常宣贯时，可以将企业发展历程中经典案例原汁原味进行保留，也可以根据需要进行深加工，但不能众说纷纭。除了前面所讲到的精神层和制度层，还需要在“行为层和物质层”得到充分的体现，从而更有利于建立起健康全面的企业形象。

　　总之，我认为，良好的企业文化是凝聚人才和获得企业核心竞争力的根本。而企业文化的建设，既离不开对“精神层、制度层、行为层和物质层”的系统规划和梳理，同时在保证具有强大精神激励性和鼓动性的要求下，更不开在企业文化的建设过程中始终坚持“实事求是”的精神，真正做到“做我所说”和“说我所做”，并最终达到“知行合一”的最高境界。