对6西格玛认识

关于6 SIGMA

　　一、6SIGMA的产生
　　美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上"创新"带来的产物。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。
　　戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、"控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。
　　全面质量管理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以"顾客满意"为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
　　但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。
　　二、6SIGMA的概念
　　6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
　　6 SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务业。
　　虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。
　　6SIGMA注意发现潜在的、隐藏的问题，它不是事后发现问题，再采取措施；而是去寻找潜在的、可能的问题，预先处理，不给它发生的机会。
　　三、6 SIGMA成功的关键是领导
　　企业推行6 SIGMA，首先要说服领导。只有领导支持，搞6 SIGMA才会有成功的可能。
　　对领导开展6 SIGMA培训，方式要灵活，时间也不能太长，可以分次进行。要知道对领导的培训不是要他们掌握6 SIGMA理论与方法，而是让领导们明白6 SIGMA能带给企业的好处以及企业推行6 SIGMA的必要性。
　　四、不要过分强调统计技术
　　6 SIGMA中用到统计方法，但是统计方法不是6 SIGMA的全部。统计专家不等同于黑带。6 SIGMA的目的是解决问题，而不是要得到一个最终的统计数据。不管采用什么方法，重要的是结合实际。另外，解决问题过程中，要注意能简则简。如果一个问题用简单的方法就能解决，就不要复杂化。