六个西格玛之谜
六个西格玛之谜
尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。
对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。约翰.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍 此创造新的神话。安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。
这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。”这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理 方法。这是GE公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。约翰.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司 发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面仅排名世界第十二位)。这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常 有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC－ 电视广播业务。韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。现在，这位年届六十一的GE领 袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不 到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。一九八一年他当上GE的 首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。由于他的这一举动，《新闻周刊》称其 为“中子弹约翰”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其 视为敌人。但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本 人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。
现在，他用六个西格玛理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经 营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁，法律合同设计等等，例子举不胜举。韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明 白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法 不理解。现在还有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。
采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。西格玛是统计测 量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次 六个西格玛程序，误差就可缩小到百万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确度。曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统计专家 迈克尔．哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司作过应用设计，如今他是这一行的高手了(见第62页的数据)。
六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM)，最佳实践法和日本式的质量控制手段。哈里的方法依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根 源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。 对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。六个西格玛的另一特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵部队，”他们时刻活跃于各种项目 中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于武术，意味着大量的意念和实践训练)。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫 做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师，”得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效 益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。一点也不奇怪，这些人常常一干 就忘了时间。
培训的费用十分昂贵，一九九七年，GE在培训上将花费四亿美元。但通过实施六个西格玛项目，期望能节约六亿，获净利二亿。“而'全面质量管 理'听起来很虚，许多实施TQM的公司最后都不了了之。”GE高级副总裁加里．雷纳(GaryReiner)是贯彻韦尔奇理念的关键人物，他四十二岁，是最年 轻的GE最高层管理人员，据说是最有可能接替韦尔奇的人选。“六个西格玛很有吸引力，因为你知道你是否在进步，真了不起，这种进步不是凭空说 说的，而是有数字为证的。”
运用六个西格玛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一 种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯．米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方 法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试，还使我们蒙受了不少经济损失。”
接着“绿带”道．马丁化了八个月的时间运用六个西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进 行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源，原来是在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有 误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。
尽管六个西格玛理论有着神秘的数学方法和类似于气功那样诡谲的说法，但就是那些最为苛刻的管理理论评论家也觉得难以驳倒六个西格玛的学 说。《管理王国里的神医》一书作者之一，安德里安．伍尔德里奇说：“六个西格玛是一门严肃的学问，其核心思想严密、科学，在提高生产力方面 作出了极大的贡献。”伯尔姆巴尔地公司是个自诩为从不“凑热闹”的公司，但也在四月份正式宣布实施六个西格玛项目，哈里担任他们的项目顾问 (见第64页，六个西格玛，伯尔姆巴尔地风格)。
华尔街对六个西格玛也情有独钟。杰妮弗．帕克兹温斯基是纽约莫根．斯坦利迪恩.威特发明有限公司的分析家，她在最近的一份关于GE的研究报告中 说：“采用六个西格玛的公司一般资金周转较快，由于能力的释放，资本花费低；研究发展部门效率高，新产品发展快，顾客满意度高。六个西格玛 象从前的WellaBalsam洗发香波广告一样：“她告诉了她的两个朋友，结果一传十，十传百”用我们的观点来看，随着“黑带”项目负责人的增加，受 训人数的扩大，这些人再去参与更多的项目，经济效益会以几何级数增长。”
大多数公司仅仅操作在3~4个西格玛的层次上(66,800~6,210个误差/百万)。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达这种质量， 其质量成本占所损失的收入的10％~15％。据韦尔奇估计，GE公司每年都有约70~100亿美元因零件质量问题和贸易错误被损失掉。摩托罗拉公司十多年 前是六个西格玛的发源地，现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。大多数商业航空 公司的安全程序都达到六个西格玛水平。雷纳估计，GE在开始实施六个西格玛时期只有3个西格玛水平。22个月以后，达到了3.5个西格玛(22,700失误 /百万)。如要在2000年达到六个西格玛水平，它每年至少需要提高90％。
许多分析家指出，GE想在这么短的时期内达到这一目标不大可能。韦尔奇自己在四月份的股东年会上也说，“要在2000年前达到六个西格玛水平，这 是一个‘难以达到的目标’谁听了都会说难以实现，但这个目标可以激励GE员工挖掘出前所未有的潜能。”
六个西格玛早在八十年代就问世了。当时在伊利诺斯州的Schaumburg的摩托罗拉公司将其作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和 其它产品的质量。但是，是GE公司前任副总裁劳伦斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韦尔奇完整地介绍了这一理论。一九九一年，帕西蒂离开了GE，任 联信公司的首席执行官，并于一九九四年开始实施六个西格玛理论，随后开始受到分析家们的注意。这年，据联信公司估计，公司除了获得140亿美元 的收入外，还节省了3~4亿美元的开支，其效益已累计达八亿美元。
有人猜测，帕西蒂和韦尔奇一起或在韦尔奇的菲尔菲德乡村俱乐部打高尔夫球，这个俱乐部距韦尔奇的那栋价值320万美元，面积达1万平方英尺的乔 治亚砖式别墅只有一路之隔，或者是在马塞诸萨州的南塔克夏季别墅里谈起了这个话题。一九九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次 讲座。到一九九五年十月，六个西格玛成了公司的管理政策。雷纳曾说过：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”
韦尔奇受六个西格玛理论的吸引，一点也不奇怪，作为化学工程师的他，检测过程中的误差是他再熟悉不过的事了。他在伊利诺斯大学的博士论文是 关于核蒸汽供应系统中的冷凝作用。此外，六个西格玛理论使他立刻抓住了GE在质量管理方面区别于其它大公司的关键。据接近他的人讲韦尔奇心里 老想着2000年退休一事，一九九五年五月，他动了一次心脏手术，他显然有一种新的紧迫感。在今年夏天他外出度假前，人们听见他正在大发雷霆， 原因是公司的某一产品不能及时得到供货。他大声吼叫道：“他妈的这帮混蛋在干什么？”
即使是那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。他想用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务，韦尔奇的创新之处在于他不 仅像别人那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，因而，测量就变得更为复杂。此外，他还把目光放到了GE金融服务集 团上，那是GE收入中最大的一个部门，一九九六年达320亿美元。他希望六个西格玛理论在今年能从此创造出40％的节约率。这就意味着要将抵押贷款 申请，信用卡交易，客户服务中心或卡车租赁中的失误除掉。负责此项目的人是GE金融服务集团副总裁兼质量控制官员鲁斯．法托利，她曾是位机械 工程师。由于她精通六个西格玛理论与实践，从AseaBrownBoreri公司聘来负责此项工作。法托利说，韦尔奇非常关心改进的结果，对她逼得很 紧，“他几乎是毫不留情。”她看起来由于这种压力而进步很快。“对于拖沓行为，他没有任何耐心。他老是向我和其他人问一些很尖锐的问 题，‘你训练出了几个‘黑带’大师？他们现在干什么项目？结果如何？你学到了什么？你是如何领导他们的？’”
GE金融服务集团近几个月内在加拿大受到越来越多的注意，这是因为GE的加拿大子公司“通用电气金融服务加拿大公司”做出了两个不同凡响的决 策。由于零售商寻求债权人的法院保护，GE公司带领财团向T．伊顿公司融资。第二决策是去年秋天，GE与牛津物业集团公司合资，投资9.52亿加元从 加拿大太平洋有限公司手中收购了Marathon物业有限公司，这是加拿大最有传奇色彩的地产商之一。
加里．雷纳最喜欢提及的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的 查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻 把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没 有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了六个西格 玛方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我 们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美 元。
数学是GE金融服务“黑带大师”受训人员的基本训练项目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六个西格玛训练班上，25位雇员认识到坐在屋里想入 非非是没有出路的。“金融服务在1997年必须节约2.5亿美元，”一位参加者这样计算道，“我们一共有250名“黑带大师，”所以我们每个人必须努 力节约出一百万美元。”另一个人说，“这儿简直是华尔街了。”但仍有一些人对操作程序数学化测量方法不熟练。“如果我们问客户，你心目中的 再保险人应是什么样的？他们通常说是位灵活，富有创造力的人。”一位来自慕尼黑的参加者讲，“但测量创造力是很难的工作。”
韦尔奇的六个西格玛理论在GE遇到过两次较大的怀疑浪潮。雷纳说，“有些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说，这套方法不适用于我， 你无法测量出我的功能，”还有人抱怨道，“这是个无底洞，GE永远填不满。”这种“不适用于我”的论调喊得最响的是NBC。其实，这是GE中对创造 力要求最高的一个部门。据六个西格玛项目推广人之一克雷格．布鲁
说：“迈克尔．哈里对那些怀疑论者针锋相对，他说，‘那好吧，我们就来谈一谈Seinfeld这个节目。’”布鲁回忆道，“‘你们打算从他的笑话中 抖出多少笑来？’回答说20次。‘如果你们抖不出20次，那就是误差。’”布鲁指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。“也许是收视率公司 的样板尺寸不正确，或者灯光中有一个错误，或者是衔接时间有差别。”韦尔奇在七月份消除了反对意见，NBC任命了第一位质量管理官员，约翰．埃 克。埃克是老资格的GE雇员，并住在菲尔菲德，与韦尔奇以及NBC总裁鲍伯．雷特为邻。据埃克介绍，六个西格玛项目在第一季度内，通过改进向供应 商付款的手续，就为NBC节省了九百五十万美元。但在八月底通过对“今天节目”编辑部的电话采访，我们了解到六个西格玛对电视公司中的某些人来 说仍还是个陌生名词。接电话的一位雇员说，“这儿没听说过什么‘黑带，’”“六个西格玛？这话我听不懂。”还有人不敢想象，要是大卫．勒特 曼还在NBC的话，他会如何对待六个西格玛。
但是，韦尔奇有一套屡试屡灵的办法来维持人们对六个西格玛理论的热情。去年五月，他和他的两位副董事长给全体GE高级管理人员下了一道命令， 从一九九八年一月开始，任何人，不论资历深浅，未受到‘黑带’或‘绿带’培训，一律不得提拔到管理岗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必 须完成培训课目。此外，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％将视六个西格玛管理达标水平而定。这意味着，35％的GE雇员，约85,000人在本世 纪末前将成为六个西格玛理论的实践者。分析家们指出，在韦尔奇于2000年退下去之后，谁想接替他，谁就必须是一位六个西格玛方面的专家。韦尔 奇说，“这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是GE独有的文化。”
这一号召成功地唤醒了员工的觉悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用电气加拿大公司的一位工程师，负责六个西格玛的培训，她说，“一夜之 间到处都有人想接受培训。”GE加拿大公司在1989年成为GE的全资子公司。本年初曾预测，在1997年其9500名雇员中将出现617名“绿带、”“黑 带”和“黑带大师，”净节省费用达五千四百万元。“但这还是在命令下达之前的估计。”加拿大公司总裁罗伯特．吉利斯皮尔说。他在GE工作已达 四十四年，经历过了公司大大小小的无数次变革。
韦尔奇的做法对其它也在实践六个西格玛理论的公司来说，似乎是在走极端。有家公司的质量管理主管说，“GE是我们公司的2.5倍(指人数)，但 其‘黑带’是我们的50倍，这不合比例。我们觉得就是到本世纪末，我们也用不了1000名‘黑带，’我们还有其它事要做。”
但据雷纳讲，韦尔奇在1996年第三季度时看出来，GE还没有实现六个西格玛所能产生的全部效果。在1996年，六个西格玛培训的净支出是2亿美元，获 得了1.7亿美元的节省。我们发现，为了使公司能创造出看得见的利益，公司的黑带人数怎么多也不过分。“六个西格玛所产生的实际效果是难以估量 的。”雷纳说，
”我们需要‘绿带’概念，我们还希望能尽快地普及这一概念。”
在GE公司中，运用六个西格玛理论超额完成节省指标最好的例子要数ED&C(配电和控制系统集团)，其总部位于康涅狄格州的帕兰维尔。ED&C在安大略 马克汉姆的工厂生产工业和电子行业的电机保护传动器。在其前任拥有者德尔兰工业公司的管理下，公司采用日本式的质量管理方法，通过对许多工 艺的连续跟踪改进，及工作小组组合管理等方法，取得了很大的进步。但是GE的六个西格玛理论进入工厂后(工厂的墙壁上到处张贴着六个西格玛分析 图表)，公司就立刻就找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货问题。
“黑带”卡里．柯里亚和“黑带大师”利莎．塞利一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期定货的方法解决。但后来通过调查发现原来是 供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容、电阻时有困难，常常要把元器件打碎。柯里亚运用六个西格玛工具来测量供应商在生产过程中的误差。 通过使用分层管理模型图，时间模型图和其它六个西格玛统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔点太小所 致。柯里亚说，“这个问题以前一直存在。供应商一直不好意思照实告诉我们他们出了多少废品和做了多少返工。”
对于韦尔奇在GE实施六个西格玛所会取得的成绩，几乎没有人持怀疑态度。但有一点是肯定的，GE在各行各业的竞争对手们没能及时地效仿GE的做 法。只有一个例外，那就是美国最大的家电生产企业，惠而浦公司，他们在GE实施六个西格玛六个月以后，也悄悄地开始了对六个西格玛的投资。卡 姆科已达到了超脱的水平，目前他们不仅仅是以六个西格玛理论对生产工艺进行监控，而且还以六个西格玛标准来设计产品。根据联信公司通过运用 六个西格玛而获得结果曲线，摩根．斯坦利的帕克兹温斯基预言，GE在一九九八年至2000年的三年中将进入开花结果阶段，每股增长率可达15％，其 中的5％将是由于实行六个西格玛管理而获得的。在一九九五年七月至一九九七年七月间，联信公司的股票上涨了103％，而标准普尔500指数仅上涨 74％。帕克兹温斯基说，“韦尔奇的六个西格玛理念就像他十六年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把六个西格玛理论看作是留给GE的最宝贵的财 产。”
韦尔奇与六个西格玛的情结是建立在充分了解六个西格玛弱点的基础上的。这一系统要求顾客能明确地表达出他们想要和需要的东西。但是，正如GE 金融服务集团的法托利所说，客户并不总是十分可靠。例如，经常外出旅行的商人在解释他们为什么喜欢搭乘某一航空公司的飞机时，总是说这家公 司有什么方便旅客的服务项目等等。非得等到有一天，这家航空公司出了事，他们才改变自己的观点。去年夏天在GE加拿大航空发动机生产厂“黑 带”培训班上，一位学生告诉班上的同学，“如果你问飞机发动机厂顾客，他们有什么要求时，他们会对你的问题感到腻烦。他们会说，为什么你不 先把我五年前提出的问题处理掉？”同样，要使六个西格玛理论在实践中取得预期的目，只有大公司才有这个财力。即使是在大公司，收集和分析数 据也需要花好几个星期。此外，如果最优秀的人都成了“黑带”、“绿带”，还有谁去做日常琐事呢？具有讽刺意味的是，自从韦尔奇开始重组公司 的那天起，他就不断地大量招聘人员，以填补那些被提拔为“黑带”或“绿带”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，对于六个西格玛方面的培训 开支和到底能带来多少节省效果的问题，市场必须持有充分的信心。纽约的一位斯密斯•巴雷证券公司的分析家说，“事实上，我没有办法确定其内 部数据。”但是，我们可以这样来设想，如果没有六个西格玛，GE如何能获得13％～15％的超常规增长率？甚至雷诺也强调这一点。“如果你想知道 我晚上睡不睡觉－睡得并不好，”他说，“通常我可以告诉你月亮的形状。”
韦尔奇的功劳不仅是使全公司追求六个西格玛的理论，而且，其员工还将这一观念应用到他们个人生活中去。柯里亚在安大略马克汉姆的GE电机保护 传动器工厂里，曾透露过他用六个西格玛方法策划其50棒高尔夫球。他是一个高尔夫球新手，人们常常可以在工厂附近的一个5洞小高尔夫球场边看到 他，只见他在小推车旁正往他那本小笔记本上画击球点和风向分析的帕里托分析图。韦尔奇的球艺也不高，最多打六洞，但他绝不会告诉我们他是否 也这么做。但是，当他在2000年最后一次步出那总裁办公室大门，走过GE工厂那明亮耀眼的厂房时，GE将知道该做些什么。“首先，是六个西格 玛”雷诺说，“接着就是七个，然后八个。”
何为六个西格玛？
西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如下，黑带将所加工的对象中实际所出现的失误值，除以对象中 总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据转换表，该数值可转变为几 个西格玛的运作能力：
6个西格玛＝3.4失误/百万机会
5个西格玛＝230失误/百万机会
4个西格玛＝6,210失误/百万机会
3个西格玛＝66,800失误/百万机会
2个西格玛＝308,000失误/百万机会
1个西格玛＝690,000失误/百万机会
Pareto图表
这是一张简单的柱型数据分析图，在“六个西格玛”方法中使用最为普遍。它可以非常直观地显示出哪些问题出现频率最高，费用最大，因而需要最 先处理。典型的图表通常是横坐标表示所出现的问题类型，纵坐标反映出问题出现的频率或问题的根源所在。根据意大利经济学家费尔弗里多.帕里托 的理论，有80％的问题源出于20％的原因。
Chi2试验
这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。
进程表
这是GE用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但上面不是油表、里程表和温度表而是定单完成频率，票据准确性，以及有缺陷零 件的百分比等。每个表中的一个箭头指着客户所要求的质量值。另一箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。韦尔奇说，他希望每个客户都 有这样的一块“仪表板”，上面的数据每周都要更新，但内部知情人士透露，这种表格给员工施加了不切实际的要求。因而，各公司便只要求为那些 最为重要的客户制定月或季度性的“仪表板。”
实验设计
要减少或清除工艺中的误差，实验的方法必须精心设计，不能漫无目的“摸着石头过河。”各种手段的组合有公式可依，因此可用排列组合的方法， 也可采用计算机编程的方法加以解决。实验设计可以使用户能试验多种方法。“黑带”学生通过练习一种乒乓球弹射器击中咖啡罐的方法来学会这种 调整方法。他们必须非常熟悉弹射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何种位置，学生们都能把弹射器调整到最佳位置，一枪击中咖啡罐。
GE在韦尔奇领导下的四个历程
1981－1985重组
这一阶段GE大幅度削减员工，从404,000人降至304,000人，韦尔奇因此获得了“中子弹约翰”的绰号。韦尔奇就任首席执行官伊始，便在信封的背面 画了三个相互交叉的圆圈，从GE旗下所属的企业中，挑出属于该行业内第一、第二名的企业，放进圈子。他说，“圈外的那些企业要么整顿，要么卖 掉，要么关掉。”GE还对125个企业进行了机构精简，被削去的部门包括GE过去一直引以自豪的家庭用品部门，生产诸如面包烤炉，熨斗和咖啡壶等 等。同时也收购了一些全新的企业，如雇主再保险公司。从1981至1991年里，GE共解雇了170,000名员工。全世界的大集团都学GE的做法。GE的收入从 17亿美元上升至23亿。
1988－1992群策群力运动
据GE的顾问伦∙斯勒辛格讲，韦尔奇的改革精神是继毛泽东的文化大革命之后的最大的一次文化改革行动。其目的是要改变人们的行为模式。从各个企 业、各个层次来的GE的员工聚集在大会堂里，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工们不必担心因为发表意 见而受到上司的批评。
群策群力运动为实施六个西格玛打下了思想基础，清除了公司里的官僚主义，教会了员工规划操作过程的技巧。但是，许多员工仍然持怀疑态度，他 们觉得这一过程无非就是削减若干个工作岗位。这时其它企业集团还没开始模仿。公司收入从34亿美元上升至47亿。
1992－1995加速变革进程
韦尔奇鼓励其12个各不相同的企业互相交流经验，加速改革进程。他积极倡导“无界限组织，”这是在八十年代就开始在公司出现的一种观念。他同 时积极争取与全世界市场内的客户，供应商和合作伙伴对话。公司的收入从47亿上升到66亿。
1996－2000六个西格玛
这是韦尔奇在GE的最后一班岗。这个项目要训练公司所有的管理人员(约占GE三分之一的雇员)学会高等统计分析法，尽可能地消除所有的失误这不仅 仅是在生产制造部门，同时还包括商业贸易领域。1996年，GE的平均误差为66,000/百万机会。韦尔奇要求其经理们到2000年时减少到3.4/百万机会。 正如去年一月份他在弗罗里达的布卡.雷顿对公司的经理们所说的那样：“在这个项目上你们必须全身心地投入，你们必须成为狂热分子。”但是，话 语中仍然带有重组阶段时的那种毫不留情的话音，“我们是一流的玩家，如果你不是，别怪我们不给面子。不要在那儿磨磨蹭蹭地把C变成B，要干出 最好的成绩来。”本文作者预言，全世界的公司都会群起效仿GE模式的“六个西格玛。”公司的收入迄今为止已从66亿美元上升至73亿。
GE帝国
5.9%
技术产品和服务
6.6%
广播
8.0%
飞机发动机
8.1%
家用电器
8.2%
材料(以塑料为主)
9.2%
发电
13.2%
工业产品和系统
41.3%
GE金融服务集团
尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。
对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。约翰.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍 此创造新的神话。安妮.瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。
这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。”这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理 方法。这是GE公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。约翰.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司 发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管在收入方面仅排名世界第十二位)。这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常 有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC－ 电视广播业务。韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。现在，这位年届六十一的GE领 袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不 到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。一九八一年他当上GE的 首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。由于他的这一举动，《新闻周刊》称其 为“中子弹约翰”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其 视为敌人。但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本 人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。
现在，他用六个西格玛理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经 营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁，法律合同设计等等，例子举不胜举。韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明 白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法 不理解。现在还有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。
采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。西格玛是统计测 量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次 六个西格玛程序，误差就可缩小到百万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确度。曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统计专家 迈克尔．哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司作过应用设计，如今他是这一行的高手了(见第62页的数据)。
六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM)，最佳实践法和日本式的质量控制手段。哈里的方法依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根 源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。 对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。六个西格玛的另一特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步兵部队，”他们时刻活跃于各种项目 中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于武术，意味着大量的意念和实践训练)。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫 做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师，”得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效 益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。一点也不奇怪，这些人常常一干 就忘了时间。
培训的费用十分昂贵，一九九七年，GE在培训上将花费四亿美元。但通过实施六个西格玛项目，期望能节约六亿，获净利二亿。“而'全面质量管 理'听起来很虚，许多实施TQM的公司最后都不了了之。”GE高级副总裁加里．雷纳(GaryReiner)是贯彻韦尔奇理念的关键人物，他四十二岁，是最年 轻的GE最高层管理人员，据说是最有可能接替韦尔奇的人选。“六个西格玛很有吸引力，因为你知道你是否在进步，真了不起，这种进步不是凭空说 说的，而是有数字为证的。”
运用六个西格玛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一 种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯．米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方 法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试，还使我们蒙受了不少经济损失。”
接着“绿带”道．马丁化了八个月的时间运用六个西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进 行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源，原来是在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有 误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。
尽管六个西格玛理论有着神秘的数学方法和类似于气功那样诡谲的说法，但就是那些最为苛刻的管理理论评论家也觉得难以驳倒六个西格玛的学 说。《管理王国里的神医》一书作者之一，安德里安．伍尔德里奇说：“六个西格玛是一门严肃的学问，其核心思想严密、科学，在提高生产力方面 作出了极大的贡献。”伯尔姆巴尔地公司是个自诩为从不“凑热闹”的公司，但也在四月份正式宣布实施六个西格玛项目，哈里担任他们的项目顾问 (见第64页，六个西格玛，伯尔姆巴尔地风格)。
华尔街对六个西格玛也情有独钟。杰妮弗．帕克兹温斯基是纽约莫根．斯坦利迪恩.威特发明有限公司的分析家，她在最近的一份关于GE的研究报告中 说：“采用六个西格玛的公司一般资金周转较快，由于能力的释放，资本花费低；研究发展部门效率高，新产品发展快，顾客满意度高。六个西格玛 象从前的WellaBalsam洗发香波广告一样：“她告诉了她的两个朋友，结果一传十，十传百”用我们的观点来看，随着“黑带”项目负责人的增加，受 训人数的扩大，这些人再去参与更多的项目，经济效益会以几何级数增长。”
大多数公司仅仅操作在3~4个西格玛的层次上(66,800~6,210个误差/百万)。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达这种质量， 其质量成本占所损失的收入的10％~15％。据韦尔奇估计，GE公司每年都有约70~100亿美元因零件质量问题和贸易错误被损失掉。摩托罗拉公司十多年 前是六个西格玛的发源地，现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。大多数商业航空 公司的安全程序都达到六个西格玛水平。雷纳估计，GE在开始实施六个西格玛时期只有3个西格玛水平。22个月以后，达到了3.5个西格玛(22,700失误 /百万)。如要在2000年达到六个西格玛水平，它每年至少需要提高90％。
许多分析家指出，GE想在这么短的时期内达到这一目标不大可能。韦尔奇自己在四月份的股东年会上也说，“要在2000年前达到六个西格玛水平，这 是一个‘难以达到的目标’谁听了都会说难以实现，但这个目标可以激励GE员工挖掘出前所未有的潜能。”
六个西格玛早在八十年代就问世了。当时在伊利诺斯州的Schaumburg的摩托罗拉公司将其作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和 其它产品的质量。但是，是GE公司前任副总裁劳伦斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韦尔奇完整地介绍了这一理论。一九九一年，帕西蒂离开了GE，任 联信公司的首席执行官，并于一九九四年开始实施六个西格玛理论，随后开始受到分析家们的注意。这年，据联信公司估计，公司除了获得140亿美元 的收入外，还节省了3~4亿美元的开支，其效益已累计达八亿美元。
有人猜测，帕西蒂和韦尔奇一起或在韦尔奇的菲尔菲德乡村俱乐部打高尔夫球，这个俱乐部距韦尔奇的那栋价值320万美元，面积达1万平方英尺的乔 治亚砖式别墅只有一路之隔，或者是在马塞诸萨州的南塔克夏季别墅里谈起了这个话题。一九九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次 讲座。到一九九五年十月，六个西格玛成了公司的管理政策。雷纳曾说过：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”
韦尔奇受六个西格玛理论的吸引，一点也不奇怪，作为化学工程师的他，检测过程中的误差是他再熟悉不过的事了。他在伊利诺斯大学的博士论文是 关于核蒸汽供应系统中的冷凝作用。此外，六个西格玛理论使他立刻抓住了GE在质量管理方面区别于其它大公司的关键。据接近他的人讲韦尔奇心里 老想着2000年退休一事，一九九五年五月，他动了一次心脏手术，他显然有一种新的紧迫感。在今年夏天他外出度假前，人们听见他正在大发雷霆， 原因是公司的某一产品不能及时得到供货。他大声吼叫道：“他妈的这帮混蛋在干什么？”
即使是那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。他想用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务，韦尔奇的创新之处在于他不 仅像别人那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，因而，测量就变得更为复杂。此外，他还把目光放到了GE金融服务集 团上，那是GE收入中最大的一个部门，一九九六年达320亿美元。他希望六个西格玛理论在今年能从此创造出40％的节约率。这就意味着要将抵押贷款 申请，信用卡交易，客户服务中心或卡车租赁中的失误除掉。负责此项目的人是GE金融服务集团副总裁兼质量控制官员鲁斯．法托利，她曾是位机械 工程师。由于她精通六个西格玛理论与实践，从AseaBrownBoreri公司聘来负责此项工作。法托利说，韦尔奇非常关心改进的结果，对她逼得很 紧，“他几乎是毫不留情。”她看起来由于这种压力而进步很快。“对于拖沓行为，他没有任何耐心。他老是向我和其他人问一些很尖锐的问 题，‘你训练出了几个‘黑带’大师？他们现在干什么项目？结果如何？你学到了什么？你是如何领导他们的？’”
GE金融服务集团近几个月内在加拿大受到越来越多的注意，这是因为GE的加拿大子公司“通用电气金融服务加拿大公司”做出了两个不同凡响的决 策。由于零售商寻求债权人的法院保护，GE公司带领财团向T．伊顿公司融资。第二决策是去年秋天，GE与牛津物业集团公司合资，投资9.52亿加元从 加拿大太平洋有限公司手中收购了Marathon物业有限公司，这是加拿大最有传奇色彩的地产商之一。
加里．雷纳最喜欢提及的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的 查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据六个西格玛的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员就要立刻 把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没 有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定出什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了六个西格 玛方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我 们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美 元。
数学是GE金融服务“黑带大师”受训人员的基本训练项目。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六个西格玛训练班上，25位雇员认识到坐在屋里想入 非非是没有出路的。“金融服务在1997年必须节约2.5亿美元，”一位参加者这样计算道，“我们一共有250名“黑带大师，”所以我们每个人必须努 力节约出一百万美元。”另一个人说，“这儿简直是华尔街了。”但仍有一些人对操作程序数学化测量方法不熟练。“如果我们问客户，你心目中的 再保险人应是什么样的？他们通常说是位灵活，富有创造力的人。”一位来自慕尼黑的参加者讲，“但测量创造力是很难的工作。”
韦尔奇的六个西格玛理论在GE遇到过两次较大的怀疑浪潮。雷纳说，“有些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说，这套方法不适用于我， 你无法测量出我的功能，”还有人抱怨道，“这是个无底洞，GE永远填不满。”这种“不适用于我”的论调喊得最响的是NBC。其实，这是GE中对创造 力要求最高的一个部门。据六个西格玛项目推广人之一克雷格．布鲁
说：“迈克尔．哈里对那些怀疑论者针锋相对，他说，‘那好吧，我们就来谈一谈Seinfeld这个节目。’”布鲁回忆道，“‘你们打算从他的笑话中 抖出多少笑来？’回答说20次。‘如果你们抖不出20次，那就是误差。’”布鲁指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。“也许是收视率公司 的样板尺寸不正确，或者灯光中有一个错误，或者是衔接时间有差别。”韦尔奇在七月份消除了反对意见，NBC任命了第一位质量管理官员，约翰．埃 克。埃克是老资格的GE雇员，并住在菲尔菲德，与韦尔奇以及NBC总裁鲍伯．雷特为邻。据埃克介绍，六个西格玛项目在第一季度内，通过改进向供应 商付款的手续，就为NBC节省了九百五十万美元。但在八月底通过对“今天节目”编辑部的电话采访，我们了解到六个西格玛对电视公司中的某些人来 说仍还是个陌生名词。接电话的一位雇员说，“这儿没听说过什么‘黑带，’”“六个西格玛？这话我听不懂。”还有人不敢想象，要是大卫．勒特 曼还在NBC的话，他会如何对待六个西格玛。
但是，韦尔奇有一套屡试屡灵的办法来维持人们对六个西格玛理论的热情。去年五月，他和他的两位副董事长给全体GE高级管理人员下了一道命令， 从一九九八年一月开始，任何人，不论资历深浅，未受到‘黑带’或‘绿带’培训，一律不得提拔到管理岗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必 须完成培训课目。此外，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％将视六个西格玛管理达标水平而定。这意味着，35％的GE雇员，约85,000人在本世 纪末前将成为六个西格玛理论的实践者。分析家们指出，在韦尔奇于2000年退下去之后，谁想接替他，谁就必须是一位六个西格玛方面的专家。韦尔 奇说，“这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是GE独有的文化。”
这一号召成功地唤醒了员工的觉悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用电气加拿大公司的一位工程师，负责六个西格玛的培训，她说，“一夜之 间到处都有人想接受培训。”GE加拿大公司在1989年成为GE的全资子公司。本年初曾预测，在1997年其9500名雇员中将出现617名“绿带、”“黑 带”和“黑带大师，”净节省费用达五千四百万元。“但这还是在命令下达之前的估计。”加拿大公司总裁罗伯特．吉利斯皮尔说。他在GE工作已达 四十四年，经历过了公司大大小小的无数次变革。
韦尔奇的做法对其它也在实践六个西格玛理论的公司来说，似乎是在走极端。有家公司的质量管理主管说，“GE是我们公司的2.5倍(指人数)，但 其‘黑带’是我们的50倍，这不合比例。我们觉得就是到本世纪末，我们也用不了1000名‘黑带，’我们还有其它事要做。”
但据雷纳讲，韦尔奇在1996年第三季度时看出来，GE还没有实现六个西格玛所能产生的全部效果。在1996年，六个西格玛培训的净支出是2亿美元，获 得了1.7亿美元的节省。我们发现，为了使公司能创造出看得见的利益，公司的黑带人数怎么多也不过分。“六个西格玛所产生的实际效果是难以估量 的。”雷纳说，
”我们需要‘绿带’概念，我们还希望能尽快地普及这一概念。”
在GE公司中，运用六个西格玛理论超额完成节省指标最好的例子要数ED&C(配电和控制系统集团)，其总部位于康涅狄格州的帕兰维尔。ED&C在安大略 马克汉姆的工厂生产工业和电子行业的电机保护传动器。在其前任拥有者德尔兰工业公司的管理下，公司采用日本式的质量管理方法，通过对许多工 艺的连续跟踪改进，及工作小组组合管理等方法，取得了很大的进步。但是GE的六个西格玛理论进入工厂后(工厂的墙壁上到处张贴着六个西格玛分析 图表)，公司就立刻就找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货问题。
“黑带”卡里．柯里亚和“黑带大师”利莎．塞利一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期定货的方法解决。但后来通过调查发现原来是 供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容、电阻时有困难，常常要把元器件打碎。柯里亚运用六个西格玛工具来测量供应商在生产过程中的误差。 通过使用分层管理模型图，时间模型图和其它六个西格玛统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE自己的孔点太小所 致。柯里亚说，“这个问题以前一直存在。供应商一直不好意思照实告诉我们他们出了多少废品和做了多少返工。”
对于韦尔奇在GE实施六个西格玛所会取得的成绩，几乎没有人持怀疑态度。但有一点是肯定的，GE在各行各业的竞争对手们没能及时地效仿GE的做 法。只有一个例外，那就是美国最大的家电生产企业，惠而浦公司，他们在GE实施六个西格玛六个月以后，也悄悄地开始了对六个西格玛的投资。卡 姆科已达到了超脱的水平，目前他们不仅仅是以六个西格玛理论对生产工艺进行监控，而且还以六个西格玛标准来设计产品。根据联信公司通过运用 六个西格玛而获得结果曲线，摩根．斯坦利的帕克兹温斯基预言，GE在一九九八年至2000年的三年中将进入开花结果阶段，每股增长率可达15％，其 中的5％将是由于实行六个西格玛管理而获得的。在一九九五年七月至一九九七年七月间，联信公司的股票上涨了103％，而标准普尔500指数仅上涨 74％。帕克兹温斯基说，“韦尔奇的六个西格玛理念就像他十六年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把六个西格玛理论看作是留给GE的最宝贵的财 产。”
韦尔奇与六个西格玛的情结是建立在充分了解六个西格玛弱点的基础上的。这一系统要求顾客能明确地表达出他们想要和需要的东西。但是，正如GE 金融服务集团的法托利所说，客户并不总是十分可靠。例如，经常外出旅行的商人在解释他们为什么喜欢搭乘某一航空公司的飞机时，总是说这家公 司有什么方便旅客的服务项目等等。非得等到有一天，这家航空公司出了事，他们才改变自己的观点。去年夏天在GE加拿大航空发动机生产厂“黑 带”培训班上，一位学生告诉班上的同学，“如果你问飞机发动机厂顾客，他们有什么要求时，他们会对你的问题感到腻烦。他们会说，为什么你不 先把我五年前提出的问题处理掉？”同样，要使六个西格玛理论在实践中取得预期的目，只有大公司才有这个财力。即使是在大公司，收集和分析数 据也需要花好几个星期。此外，如果最优秀的人都成了“黑带”、“绿带”，还有谁去做日常琐事呢？具有讽刺意味的是，自从韦尔奇开始重组公司 的那天起，他就不断地大量招聘人员，以填补那些被提拔为“黑带”或“绿带”的人所留下的空缺。最后，分析家指出，对于六个西格玛方面的培训 开支和到底能带来多少节省效果的问题，市场必须持有充分的信心。纽约的一位斯密斯•巴雷证券公司的分析家说，“事实上，我没有办法确定其内 部数据。”但是，我们可以这样来设想，如果没有六个西格玛，GE如何能获得13％～15％的超常规增长率？甚至雷诺也强调这一点。“如果你想知道 我晚上睡不睡觉－睡得并不好，”他说，“通常我可以告诉你月亮的形状。”
韦尔奇的功劳不仅是使全公司追求六个西格玛的理论，而且，其员工还将这一观念应用到他们个人生活中去。柯里亚在安大略马克汉姆的GE电机保护 传动器工厂里，曾透露过他用六个西格玛方法策划其50棒高尔夫球。他是一个高尔夫球新手，人们常常可以在工厂附近的一个5洞小高尔夫球场边看到 他，只见他在小推车旁正往他那本小笔记本上画击球点和风向分析的帕里托分析图。韦尔奇的球艺也不高，最多打六洞，但他绝不会告诉我们他是否 也这么做。但是，当他在2000年最后一次步出那总裁办公室大门，走过GE工厂那明亮耀眼的厂房时，GE将知道该做些什么。“首先，是六个西格 玛”雷诺说，“接着就是七个，然后八个。”
何为六个西格玛？
西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如下，黑带将所加工的对象中实际所出现的失误值，除以对象中 总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据转换表，该数值可转变为几 个西格玛的运作能力：
6个西格玛＝3.4失误/百万机会
5个西格玛＝230失误/百万机会
4个西格玛＝6,210失误/百万机会
3个西格玛＝66,800失误/百万机会
2个西格玛＝308,000失误/百万机会
1个西格玛＝690,000失误/百万机会
Pareto图表
这是一张简单的柱型数据分析图，在“六个西格玛”方法中使用最为普遍。它可以非常直观地显示出哪些问题出现频率最高，费用最大，因而需要最 先处理。典型的图表通常是横坐标表示所出现的问题类型，纵坐标反映出问题出现的频率或问题的根源所在。根据意大利经济学家费尔弗里多.帕里托 的理论，有80％的问题源出于20％的原因。
Chi2试验
这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。
进程表
这是GE用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但上面不是油表、里程表和温度表而是定单完成频率，票据准确性，以及有缺陷零 件的百分比等。每个表中的一个箭头指着客户所要求的质量值。另一箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。韦尔奇说，他希望每个客户都 有这样的一块“仪表板”，上面的数据每周都要更新，但内部知情人士透露，这种表格给员工施加了不切实际的要求。因而，各公司便只要求为那些 最为重要的客户制定月或季度性的“仪表板。”
实验设计
要减少或清除工艺中的误差，实验的方法必须精心设计，不能漫无目的“摸着石头过河。”各种手段的组合有公式可依，因此可用排列组合的方法， 也可采用计算机编程的方法加以解决。实验设计可以使用户能试验多种方法。“黑带”学生通过练习一种乒乓球弹射器击中咖啡罐的方法来学会这种 调整方法。他们必须非常熟悉弹射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何种位置，学生们都能把弹射器调整到最佳位置，一枪击中咖啡罐。
GE在韦尔奇领导下的四个历程
1981－1985重组
这一阶段GE大幅度削减员工，从404,000人降至304,000人，韦尔奇因此获得了“中子弹约翰”的绰号。韦尔奇就任首席执行官伊始，便在信封的背面 画了三个相互交叉的圆圈，从GE旗下所属的企业中，挑出属于该行业内第一、第二名的企业，放进圈子。他说，“圈外的那些企业要么整顿，要么卖 掉，要么关掉。”GE还对125个企业进行了机构精简，被削去的部门包括GE过去一直引以自豪的家庭用品部门，生产诸如面包烤炉，熨斗和咖啡壶等 等。同时也收购了一些全新的企业，如雇主再保险公司。从1981至1991年里，GE共解雇了170,000名员工。全世界的大集团都学GE的做法。GE的收入从 17亿美元上升至23亿。
1988－1992群策群力运动
据GE的顾问伦∙斯勒辛格讲，韦尔奇的改革精神是继毛泽东的文化大革命之后的最大的一次文化改革行动。其目的是要改变人们的行为模式。从各个企 业、各个层次来的GE的员工聚集在大会堂里，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工们不必担心因为发表意 见而受到上司的批评。
群策群力运动为实施六个西格玛打下了思想基础，清除了公司里的官僚主义，教会了员工规划操作过程的技巧。但是，许多员工仍然持怀疑态度，他 们觉得这一过程无非就是削减若干个工作岗位。这时其它企业集团还没开始模仿。公司收入从34亿美元上升至47亿。
1992－1995加速变革进程
韦尔奇鼓励其12个各不相同的企业互相交流经验，加速改革进程。他积极倡导“无界限组织，”这是在八十年代就开始在公司出现的一种观念。他同 时积极争取与全世界市场内的客户，供应商和合作伙伴对话。公司的收入从47亿上升到66亿。
1996－2000六个西格玛
这是韦尔奇在GE的最后一班岗。这个项目要训练公司所有的管理人员(约占GE三分之一的雇员)学会高等统计分析法，尽可能地消除所有的失误这不仅 仅是在生产制造部门，同时还包括商业贸易领域。1996年，GE的平均误差为66,000/百万机会。韦尔奇要求其经理们到2000年时减少到3.4/百万机会。 正如去年一月份他在弗罗里达的布卡.雷顿对公司的经理们所说的那样：“在这个项目上你们必须全身心地投入，你们必须成为狂热分子。”但是，话 语中仍然带有重组阶段时的那种毫不留情的话音，“我们是一流的玩家，如果你不是，别怪我们不给面子。不要在那儿磨磨蹭蹭地把C变成B，要干出 最好的成绩来。”本文作者预言，全世界的公司都会群起效仿GE模式的“六个西格玛。”公司的收入迄今为止已从66亿美元上升至73亿。
GE帝国
5.9%
技术产品和服务
6.6%
广播
8.0%
飞机发动机
8.1%
家用电器
8.2%
材料(以塑料为主)
9.2%
发电
13.2%
工业产品和系统
41.3%
GE金融服务集团
没有找到相关结果
已邀请:
RSS Feed
8 个回复
xjzhw1 (威望:0) (广东 深圳) 金融保险
赞同来自: