一个早该关闭的CAR

一个电器成套设备工厂，在2006年9月发现了供应商提供的长框架中间尺寸偏小，不能正常安装，于是提出纠正预防措施，退回产品。供应商调查，100%检验，大概有20%不合格， 为了保证生产，工厂采用特采，放大整体的公差使零件可以用于组装。此框架采用钣金成型，供应商找来设备供应商，维修调整设备，投资更换剪床的基台，一直到2007年4月，才完成整改，他们提交了报告，然后一直供货到现在。不知道是沟通的问题，还是别的，CAR一直开着，没有人来关闭，工厂的理由是现在的零件虽然可以用，但是还是超差的，是在特采的标准下使用的，供应商认为自从去年9月有产品退回之后，就再没有退回了，他们认为已经做到了足够的改善并提供了报告。

公司系统中显示此CAR 一年多没有被关闭，责成SQE建立6Sigma项目组来调查解决，最终关闭CAR.

项目组按照DMAIC过程，作了CTQ,SIPOC,VOC, process mapping, FMEA, CP&CPK study, DOE, ANOVA, Gage R&R until final control plan,在一个月内做出结论，工厂接受结果并关闭了CAR，供应商也没有再进一步投资，通过分析已经完全理解了问题所在并有了持续的控制计划。项目组准备在3个月后，控制期结束而关闭项目。

6Sigma项目的具体活动，就不在这里描述，比较有意思的事情是在这个事件中，6sigma活动竟然担当了一个沟通的角色，以事实/数据/分析在工厂的质量部门，技术部门，生产部门，采购部门和供应商之间进行了有效的沟通，这是以前的6sigma活动中比较少见的。
其实生产部门在第一次质量事故之后，就再也没有发现零件不能被安装的事情，他们是认为已经没有问题了；技术部门因为同意了特采，希望能尽快在一定时间内取消特采；质量部门每次进行关闭特采的活动而测量零件时，却总发现零件边缘总是太大而超差，所以不能结束特采；采购部门总是接收到质量部门的投诉，但没有产品拒收，于是认为零件没有问题。供应商投资设备改造，认为已经解决问题，没有再收到投诉。
项目组通过上面的6sigma的步骤，使各个部门都理解了目前的状况，生产部门强调零件一定不可以偏小，否则没法安装；供应商理解到零件各个部分尺寸是不平衡的，不能单纯保证中间不小而使两边尺寸变大，通过DOE的结论，调整基座模具的次序控制整体尺寸，质量部门/技术部门顺利的关闭了特采。
至于项目收益的计算，原先由于质量部门的投诉，供应商准备再投资调整设备，甚至更换新的设备，最终只是工序设置调整就解决了问题，避免了10几万元的再投资。原先采购和质量认为供应商能力不足，准备找新的供应商，现在不仅取消了新的供应商认证活动，还基于工序控制的结果，取消了对此零件的进货检验，各种节省总和有20万元，而项目投资成本依据活动人员时间来折算有2万元左右。
一个小的例子，按照DMAIC流程认真的去做，总会有意外的收获。。。