qcc

　QCC品管圈可分为：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种

　　几种QCC品管圈对比如下表



　　序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适用场所

　　1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所

　　2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进，设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所

　　3服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政等部门工作场所

　　4管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所

　　5创新型以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新；营销创新技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所

　　八、QCC活动的主要内容

　　1、组圈

　　（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

　　（2）选出圈长。

　　（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

　　（4）以民主方式决定圈名、圈徽。

　　（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

　　2、活动主题选定，制定活动计划

　　（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。

　　（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

　　（3）提出选取理由，讨论并定案。

　　（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

　　（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

　　（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

　　（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

　　3、目标设定

　　（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

　　（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

　　（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

　　（4）对目标进行可行性分析。

　　4、现状调查，数据收集

　　（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

　　（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

　　（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

　　（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

　　（5）本阶段使用查检表。

　　5、数据收集整理

　　（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。

　　（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

　　（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

　　（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

　　6、原因分析

　　（1）在圈会上确认每一关键项目。

　　（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。

　　（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

　　（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

　　（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

　　（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

　　7、对策制定及审批

　　（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。

　　（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

　　（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。

　　（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

　　（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

　　（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。

　　（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

　　8、对策实施及检讨

　　（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

　　（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。

　　（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

　　9、效果确认

　　（1）效果确认分为总体效果及单独效果。

　　（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。

　　（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

　　（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。

　　（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

　　（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

　　10、标准化

　　（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

　　（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

　　11、成果资料整理（成果比较）

　　（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。

　　（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。

　　（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

　　（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

　　（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

　　12、活动总结及下一步打算

　　（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。

　　（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。

　　（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

　　13、成果发表

　　（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。

　　（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。

　　（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。

　　（4）准备参加全公司品管圈发表会。