中国企业推行精益-六西格玛的十大误区

1、公司高层（老板，CEO）过度授权

------高层轻视了自己在实施精益-六西格玛的过程中的应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事，所以自己没有准备在其中投稿大量的时间与精力。而在于个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有坚定的信念，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃


2、没有将精益-六西格玛与战略相链接

------很多企业为了精益-六西格玛而做精益-六西格玛。强调的是项目的数量，BB和GB的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的动作负荷。改善项目的选择不是从战略角度及任务分解下来的，而是根据各部门/小组自己的理想改善，缺乏全局观，局限性较大！当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但是公司整体财务收益并看不到很大的变化。


3、策划不充分，在实践中摸索，贻误战机

-----推行精益-六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有弃分认识，中层还没有充公理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进！导致运行过程中出现问题时不是想办法解决，而是找借口逃避。对于精益-六西格玛，要按什么节怕，什么步骤，各阶段做什么事，组织什么人员队伍来做，怎么开展，会出现什么挑战，如何解决等，在初期都应该有所策划，任何一项的忽略，都不得会导致在后续工作中措手不及的混。摸着石头过河，是无奈的选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好，避免被淹死的风险！


4、首批项目取得可见成效时间太长

------由于缺乏经验及指导，相当部分公司在首期就选择了实拖周期过长的项目（超过6个月）。一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人们需要证明精益-六西格玛方法论的潜力，在一定的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是很正常的。如果这80%的人群当中还包括高层的话，就更会影响到后期对精益-六西格玛的资源投入了。

5、执行力度不够

------公司只有少数人热衷于精益-六西格玛，大部分人不相信精益-六西格玛能带来良好的改变。所以，在执行和实施时，看到的问题比较多，找借口推托责任的多，但找方法实现突破的少

6、财务总监没有对改善成果弃分参与并太成共识

------项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务帐目上。否则，如果效益计算是各项目组自行核算的，与公司财务帐目对应不上，就只能使项目自说自话。项目面果报告会上，各项目组汇报成绩斐然，然而公司财务报表看不到具体的体现。形成各有各的说法的局面，令高层难以核实真相。

7、高层领导对精益-六西格玛溶化关注不够

------要将精益-六西格玛深化，有许多工作要做：培养流程化思维的管理人才；逐渐脱离顾问的依赖，将改善能力内部化；从职能导向到流程导向；把精益-六西格玛技术转到组织深层；在管理日程上保留精益-六西格玛等等。

8、注重项目结果，却忽视流程能力的提高

------项目集中了公司资源，在一定暑期内取得效果，很容易让推行者满足。但是公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以项目的成效能否固化到相应的动作流程上，是公司推行精益-六西格玛面对的巨大挑战。

9、精益-六西格玛团队得不到足够的授权

------公司从部门动作转化为流程动作，在组织结构还没有全面调整前，精益-六西格玛推行人员没有被充公授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。更容易失去核心人才。

10、没有形成精益-六西格玛人才发展通道

------从公司的绩效考核，到人员晋升通道，都没有形成激励精益-六西格玛人才辈出的局面。任何流程，最终都是人来实现的，精益-六西格玛更需要有软性技巧与技术的人才，不论是公司内部培养还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，就难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程去奋斗。没有一支能战斗的队伍，想用精益-六西格玛给企业带来世大的必效，只能是纸上谈兵罢了。