丰田成功的秘诀来自“五个为什么”

丰田成功的秘诀来自“五个为什么”
探究丰田成功的关键原因，是把错误视为每一次学习的机会，并有组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。因此，所谓“丰田模式”不单单只是一种工具、秘诀或制度，而是透过不断地省思与持续改善，让企业变成一个学习型组织。
丰田公司是最优秀的学习型组织，理由是它把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。
丰田和大多数公司不同的一点是，它并不采行“本月计划”，也不只着眼于短期财务绩效的计划，丰田是一家流程导向的公司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们结合起来以达成更高的顾客价值。丰田的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续改善，便能达成所期望的财务成果。
找问题：问五次“为什么”
在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧――“五个为什么”，就是问五次为什么。
没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。丰田公司不使用六标准差的品质工具，而依然达成了高水准的产品品质。在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、仔细的解决问题，大多数公司的日常作业中并不这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。
真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。举例来说，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。
解决问题：七个步骤流程
在丰田公司，“五个为什么”的分析方法通常是一个七步骤流程的一部分，这个七步骤流程称为“务实的解决问题”。在开始使用“五个为什么”分析方法之前，“务实的解决问题”要求你必须先厘清问题，丰田公司教导此方法的训练师发现，最难学习的部分是在进行“五个为什么”分析之前彻底了解情况。了解情况始于以开放客观的心态观察情况，并把实际情况拿来和标准相比较，为厘清问题，起始点是必须亲自到问题的发生地点。
此流程的最终目的是产生并执行对策，评估对策的执行结果，若对策有效，方能变成新标准化方法的一部分。在丰田公司，第七个步骤——把新流程标准化非常重要，标准化及共同学习是持续改善的基础，若不把改善的新流程标准化，学习就会掉入一个黑洞，被遗失、遗忘，无法再继续改善。
丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法，而是思考问题与解决方法，在丰田公司，解决问题时，思考占了80%，工具只占了20%。不幸的是，许多公司在实施六标准差方案时，使用了所有新且优良缜密的分析工具，它们在解决问题时，工具占了80%，思考只占20%。
反省：组织式学习的要素
在丰田公司，学习与成长的关键要素之一是反省。近年来，丰田公司一直致力于教导其海外经理人“反省”。该公司认为，这是最难教的项目之一，但却是丰田的组织式学习的一项要素。
丰田公司也不断对其反省工作进行反省，并把反省引进到一个完全不同的文化环境下（最早是引进到美国）。参与丰田“席叶娜”新车款发展计划的计划经理安迪·隆德解释丰田公司如何调整反省做法以适应美国文化：在美国的丰田技术中心，公司对反省采取比较温和的版本，当员工犯错时，他们从错误及必须向山品匡史先生提出报告中学习，在准备提出报告的过程中，你才会学到许多东西，他们会得到总裁的反馈意见，其中充满缺点批评，但目的并不是在使你感觉羞辱。我们相信，不论一个计划成果或提出的说明有多么好，一定有值得改进的地方。因此，反省并不是“必须负面”，而是改善的必要机会，它是改善的核心所在