怎样管理顾客抱怨

主持人：Stephen Chen 《世界经理人》高级专题编辑
讨论嘉宾：
道格拉斯•加斯（林可咨询（中国）公司高级顾问）
孙万营（美特科技有限公司总经理）
聂勇（联想集团有限公司深圳分部客户服务总监）
熊俊（深圳市点石软件有限公司运营总监）
黄志标（润迅通信集团有限公司客户及业务管理部高级经理）
朱旭斌（深圳市奇顿电子有限公司市场总监）
黄阳子（永诚眼镜配件材料行经理）
孔飙（中欧国际工商学院深圳联络处华南区经理）
张晓鹏（重庆远望科技信息有限公司办事处主任）
廖远东（国茂电子有限公司项目工程师）
冯玉敏（环球资源中国区客户服务经理）


主持人：不管企业是什么背景，客户服务变成越来越核心的工作，而且挑战也很大。我们把大家在报名表上提出的问题做了分类，第一个问题是怎么样保证客户抱怨能畅通无阻的传递到企业内部，甚至传递到决策层？第二个问题是怎么样分析顾客抱怨？第三个是怎么管理好顾客抱怨，把抱怨化为机遇，让抱怨绝迹？

孙万营：这样一个问题实际上是公司内任何一个关于客户服务方面的负责人都蛮头疼的问题，因为顾客投诉带有某种指向性，比如说某个业务员没做好我的事情，或者某某怎么样对待我，我很不满意。客户抱怨有些是弄清楚问题才抱怨的，有些是根本没弄清楚，有时就会投诉错了地方。这种情况一定要让客户清楚，接受客诉的部门与相关给他提供服务的人员一定是分离开来的，并且公司规模达到一定程度时，成立专门的客户服务部门非常必要。

怎么样把客户好的投诉也好，不好的投诉也好，转变成一个有利的东西，跟企业大的文化有关系。我们企业曾经经历过这样的事情，大家刚得到客户投诉的时候，第一个想到的是把这个问题掩盖下来。

怎么样保证客诉在公司内顺畅的传递，有时候这样的问题在操作人员那里已经解决了，公司上层根本不知道曾经发生了什么样的客诉，客诉的倾向性是什么，主要隐含了什么问题。

从文化上讲，公司应该有明确的态度。在很多企业里，很多基础人员遇到客诉，第一反应就是我惹麻烦了。我在某银行曾经遇到这样一个问题，我问小姐投讨电话是多少，因为她是我的直接的服务提供人，她就告诉了我一个电话。我打电话过去，那边说我们记下来。回到家里我仔细一看服务手册，她给我的投诉电话与真正的投诉电话是不一样的。为什么会出现这样的问题呢，很多企业中投诉会影响到你的业绩，影响到你的收入，甚至影响到去留的问题，这样导致了很多人员将客诉拒之门外。


还有一点，公司里有没有定期检查客户反馈。比如说抽查客户，可能客户并没有投诉，但如果公司里客户服务部门这样一个机制，对客户进行定期调查，如果他当时有投诉，没有好好解决，通过这样一个方法也可以做一个弥补。这样的情况对当事人也要因事而宜。

上层要想信息顺畅的到这样，首先要把机制做好，把路子铺好。往往信息的闭塞是他自己造成的，他让大家不敢把信息反馈给他。他处理信息的导向（追究责任）给了大家误导，所以信息的及时传递跟公司的机制、公司的文化跟基层的管理人员、高层的管理人员都有关。我们除了客户服务部门外，marketing的部门还要做客户满意度的调查，这些我们都期间性的拿出来讨论。最大限度减少人为的阻碍。

主持人：我们先集中的第一个问题上。孙先生说的非常精彩，已经搭建起一个框架，很多企业问题都可以从文化和机制和人力上，然后是领导上，这几个层面来解决。下面请聂先生讲一下。

聂勇：信息怎么从投诉端到达联想这是一个方面，另一方面怎么从投诉中发掘有效信息，传递到公司高层，作为决策依据，或作为产品和服务改进的基础，主要职责放在800这个部门。还有一个专门的质量监控的部门，将客户抱怨的80%进行分类，是对产品不满意，还是对服务不满意，是经销商的问题，还是政策没达到用户潜在希望的要求，我们在总裁室这个级别上有个客户之声，800这个部门把一些投诉和建议意见反映到总裁室，包括CEO元庆都要出席这个会议，给予及时反馈。

比如说我们听到过这样一个抱怨，一个左撇子的用户，抱怨说我们的鼠标使用起来非常不方便，后来我们觉得应该满足这方面用户的需求，联想专门针对这部分用户生产了左撇子用的鼠标。基本上我觉得用户打800还是很方便，另外每个月我们把信息整理之后，传到公司最高层，再下来，这个路径也是很方便。

主持人：聂先生提到一个重要的信息，并不是所有的抱怨都到达高层，而是经过专门的部门分析之后，才有选择的将信息传递到高层。毕竟老总时间很紧，不可能看所有的抱怨。

孔飙：关于抱怨是否能够顺畅传递的问题，实际上是说它能传递到哪一层？最主要的还在于企业高层怎么看待这个问题，很多问题往上输入都跟组织的能力相关。关键看企业高层想不想面对抱怨。我对这个非常有体会，我们中欧有门课叫服务营销，从企业对这个课程的反映来看，在中国大陆，企业高层并不认为客户抱怨是客户服务的一个子问题。

我印象很深的是Home Deco的两个创始人，有个电话，任何一个顾客都可以打这个电话，遍布全美的2000多家分店也有电话，可以打到这里来。顾客通常不会直接打这个电话，但是顾客知道，如果他的问题在店里得不到解决，最终有个解决的渠道。因为有个这文化，最高层愿意亲自接听顾客的电话，这是企业文化非常重要的一个标志。

现在中国企业最大的一个问题是贴在墙上的标语和最高层心里真正想的是脱节的，都会说顾客是上帝，但最高层并不这么想。问一个企业是做什么的，高层会说我是做这个产品那个产品的，实际上来讲产品只是服务的载体，现在大趋势是从产品导向转向服务导向。IBM卖产品卖到死胡同里去了，转而卖服务，才是一个新的局面。

最关键还是在最高层。

冯玉敏：如果信息一定要畅通，上中下三个层次都要畅通。公司上层要创造一个机制时，是否客观，能够指导底下的人去做，很重要。我自己感觉，如果公司配备的资源、给的支持不足，那么中下层去做客户服务那是苦不堪言，这种感觉其实很难受。而在我的角度要向上传递的时候，我相信很多人在写一些自己想表达的东西的时候，倾向性会很强，比如说我觉得这个问题是很大的，我会把它扩大化，这种报告会去误导做决策的人。前线收到的信息是最原始最真实的，要保障它们传递到中间再向上，其实这个渠道是相当的不容易。那个渠道即使在那里，人为都有可能把它阻塞。很多问题就是在当初很细小的时候没重视，以后有很大的错。要使这个流程畅通的话，实行的时候就是要持之以恒，这个其实很难的。

我觉得上中下都应该有这样的想法，你想去做但是你做不到的，把它分成一类，在能力和态度上，对于上中下三层，严格要求都是一致的。

我觉得执行很重要，往往在执行上，中途没有办法坚持下来。要保证畅通，除了有渠道，还要有监控机制。

朱旭斌：我想在这个问题上加一个词，怎样保证客户抱怨畅通无阻地真实的反馈到领导层？加一个"真实"。

客户抱怨到达高层之前都经过电话服务中心的处理，后期服务人员的沟通，我们的老总曾经做过试验，就是排队排成10个人，在第一个人耳边说一句话，第一个人传达给第二个人，第二个传达给第三个，到最后一个人的时候，这句话跟第一个人讲的已经完全不一样了。

如何真实对待客户抱怨，去重视它，很重要，因为经过处理后，可能会存在误导性。

主持人：刚才大家都提到高层的态度很重要，我们这里就有几个高层。先请熊俊说一下。

熊俊：作为企业高层，应该在战略层面上将客户服务作为一个很重要的事情来做。但是从体系的角度来讲，如果客户的抱怨传到了高层，那从我们公司来讲，我肯定要扣这个客户经理一个月的奖金或半年的奖金。就是说在体系这块，我是不希望客户抱怨传到公司最高层的，因为体系必须保证在客户经理或客户总监那里把客户抱怨解决掉。我这是为了强调体制的科学性的重要性。

客户到底是什么概念？3年前看过一本书，讲了个理念很好，就是说员工也是你的客户，当我把员工当作客户的时候，他们有很多抱怨传递到我这边，我也能够很好的管理他们的抱怨。但我也同时把一个理念传达给他们，就是一定要处理好自己的客户的抱怨。通过这种模式来做。另外一点就是老总直接处理客户抱怨，只是建立公司文化的一种手段而已，而不应该说是一种必须要做的事情。

我的意思就是说企业高层必须在战略层面上重视客户服务，另外必须有一套自己的方法来建立客户服务文化。一个科学的客户服务体系是不应该把客户抱怨传递到企业最高层的。

主持人：刚才你提到不希望传到高层。企业里会存在这种情况，就是会一层层存在压力传递机制，能够让员工有动力去工作。有时候会用顾客抱怨来传递压力。另一方面顾客抱怨蕴含着一些改进产品和服务的机遇，不希望传到你那里的话，这两个方面作用可能就达不到了。

孙万营：刚才熊先生所说的，就是说有一套系统，不要使充满怨气的顾客不屈不挠、誓不罢休非找到总经理，这就出现问题了。但是最高层出于对这个问题关心的一种姿态，或者与市场保持接触了一种手段，主动去介入这些问题，这是不同的。

张晓鹏：我们经常提客户是上帝，其实我觉得要把客户与我们的关系重新定位。客户的需求有的合理，有的不合理。合理的需求可以解决，不合理的需求是满足不了的。通常是这样的抱怨不停的向上传递，而且将矛盾激化。

应该把客户当作一种合作伙伴。当客户产生抱怨的时候，先要探讨客户到底抱怨的是什么东西，如何去满足他。最后要得到客户自身的支持，通过客户双方的努力一起去解决。这才是正常的一种关系。

孔飙：服务是有成本的，提供什么样的服务与顾客贡献了什么样的利润是有关系的。有些客户你不想花太多成本，要明确告知他。

张晓鹏：一方面明确告诉客户你能提供什么服务，还要让客户知道他应该得到什么服务。


主持人：下半场道格拉斯先生会做一个简单的演讲。我这里再做一些补充介绍，他现在是林可咨询公司的首席顾问，有丰富的客户服务和市场营销方面的经验。最早在麦当劳做培训总监，培训客户服务人员。后来在澳大利亚的一个乳品公司做海外市场的扩展，本来都快破产的公司被他带到了澳大利亚的第三大。下半场我们就听听他的一些经验。下面休息一下。

下半场：

道格拉斯：内容见pdf文件（From Customer Conflict to Customer Value ）。

（以下为演讲的翻译内容：）

今天的题目是怎样从客户抱怨转为实现客户的贡献，从刚才大家的讨论里面，大家其实并没有讨论为什么顾客会抱怨，为什么我们要去应对他们的抱怨。

很多制造业的CEO说过，现在很多经理人面对自己的老板，背对自己的客户。那么当他们面对自己的客户的时候，常常会体会到深切的挫败感。

绝大数公司对外部需求有强烈的认识之后，只有少数能够付诸实践。虽然大家都知道客户的忠诚度都非常重要，有个研究表明，每提高5%的忠诚客户的数量，就能给每个企业的盈利带来25%，最高达85%的增长。

调查显示，实际上只有4%的客户会跟你抱怨。那么96%的客户他们在做些什么？实际上他们可能已经走向你的竞争对手。一个满意的顾客可能会告诉4个人他的经历，而不开心的客户却可能告诉10个人他的不愉快购物经历。所以很可能96%的客户如果不开心的话，他们虽然没有告诉你们公司，但是他们可能已经告诉了他们的10个朋友。

这就是我们今天所要讲的，怎么样管理客户，用更少的精力，更少的成本，获得更大的收益。现在很多著名的外国公司都在努力实现良性循环，这个循环里有三大黄金法则，一是盈利能力，二是客户忠诚度，三是内部员工效率。

在客户管理系统里，我们一般是比较关注五个层次，一是以高价值客户为目标，二是创建能够带来客户忠诚度的战略，三是增加与客户的互动，四是支持一线工作人员，五是持续学习。下面谈的主要在于第三点，怎么增加与客户的互动。

这里是最近的一个有关分析客户抱怨的一个模型，最开始是客户抱怨的消极感受，然后分析他们的人群特征、文化背景、环境、消费传统、特殊情形等。（具体模型见PDF文件）。

实际上刚才这个模型可以简化为如下内容：引发抱怨的原因--分析是理性的还是非理性的--互动过程--未来的行为。

讲到中间的处理过程并不是很难。现在很多公司都将这部分外包，林可咨询在美国有个专门的电话中心帮助很多公司处理投诉。真正重要的部分是在前面，触发客户抱怨的原因才是我们管理的重点。我们应该问自己的客户，他们是不是开心，为什么不开心，怎么样让他们开心。图表中绿色的东西（见PDF文件）表示客户对你不同指标的满意度的程度，上面的黑点表示这个指标在顾客心中的重要程度。有些指标顾客觉得很满意，但是他可能觉得这并不重要。对一些重要的指标而言，有时候客户说满意，也许只有85%的满意，而这并不是你要达到的标准，这个差额就是需要你提高的。

总而言之，不要等到客户产生抱怨，而要在这前就要分析客户为什么可能会不满意，找到引发的原因，并且改进。

主持人：道格拉斯讲的模型对我们将要讨论的问题会有所启发。过会儿哪位嘉宾有问题，也可以提出来，让道格拉斯分析一下，演示一下他这个模型是怎么用的。我们先讨论怎么分析客户抱怨。

有位嘉宾提出要分析顾客抱怨的相关性，顾客抱怨很多，其中有什么相关性也许是分析的重点之一。这个问题是聂先生提出来的。

聂勇：我刚才听道格拉斯的话，感觉很有启发性。不光要分析用户抱怨，还要分析抱怨产生之前的用户关心的因素，比如产品、服务、经销商等，哪些是用户最关注的，哪些是不太关注的。如果用户关注，我们又有差距，那就是以后改进的方向。

主持人：现在假定抱怨已经产生了，那么怎么去分析？

冯玉敏：我觉得简单一点，如果已经产生了抱怨，可以分析抱怨是针对人、产品还是服务。我们通常比较关注的产品和服务。是顾客被告知的信息不充分引起的呢，还是我们没有做好售后的一些补充。产品和服务需要有个界限，服务也许比较容易调控，但是产品的改进是需要时间的。还有一个原因是针对人，有人只是想发泄一下不满的情绪。

黄志标：我是具体做客户管理工作。对客户抱怨及其他指标，我们共有50-70项，非常详细，因为我们的服务有很多环节，各个环节都可能出现问题。指标里包括抱怨的可能性，和营销推广中的问题，交费问题，账单投递问题等等。

电话中心收集到意见后，再对照分析。虽然所有指标都应该改善，但是力量是有限的，每个月中，哪个问题是客户最关心的，来具体做出改善，一般一个月重点研讨一两个问题。我看到道格拉斯预防性的分析模型与满意度调查是相对应的，我们在调查时会问客户对指标的关注，找出我们目前的差距。

主持人：客户抱怨的分析可能有共同的分析方法，遇到具体问题的时候也会有所不同。哪位朋友可以分享一下这个方法？

聂勇：刚才黄先生说的指标很有帮助。我们现在的指标分四个大类，他们是对产品质量不满，还是对服务政策不满，还是对工作质量（比如服务态度）不满，无法归到这三类的我们归到其他类。这是一个维度的。另外还有产品线的，有另外一个维度，比如是大客户的，还是一般消费者的。还有按机型分的。这样就像网格一样，客户的投诉总能放到一个格里去。


孙万营：刚才各位都是从专业从客户服务的角度来谈。我觉得首先要搞清楚，做好一切的目的是实现企业利润的最大化和持续性，从这个目标来讲，客户抱怨有很多种。

我们要分析，首先，哪些人在抱怨，如果只能够给你利润提供20%的客户在抱怨，处理方法是不一样的。第二，抱怨可能有10项内容，这些内容之间可能有必然的联系，如果以最小的成本来最大程度的提高满意度，就要抓关键问题。比如有对质量不满，有对服务不满，这里面你投入的成本可能是一样的，或者说在质量方面稍微加以改善，找你投诉服务的人就会减少。这里面，就要分析哪些是起到决定性作用的指标，从这些指标入手见效会比较快一些。

冯玉敏：如果人人都这么想，那么做客服的人真是很幸福。比如说你刚才说的，要把客人分类。可是在我们这里，我们有个标准在这里。

熊俊：客户抱怨的分析工具与手段，我个人观点与道格拉斯先生有些区别。我们在分析客户抱怨的时候，着重在于产品或者服务存在哪些问题。就是对投诉的点特别关注。而在道格拉斯先生提到在关注这些点的同时，要对客户本身的情况给予关注。这的确也是挺困惑我们的，客户投诉的问题与客户本身的描述，要不要做在一张表格里。一般来讲，我们一般会有客户满意度的调查，在调查中会有客户的描述，但是在平时的客户服务中，做到这一点，难度很大。在公司比较大、职能划分清晰的情况下，我认为客户服务部门的工作越单一越好。

主持人：我想换一个问法，客户抱怨分析的一般原则要注意几个问题，刚才孙总也提出来了，首先明确目的是什么，然后要分类，所谓二八原则。

孔飙：现在有种说法是客户服务是对客户体验的管理。那我们是不是从体验的角度来谈。体验一个是对产品的使用体验，还有购买时的体验，还有一种体验是自己用得不错，但是朋友觉得应该更好。

道格拉斯：刚才谈到二八原则，1%的客户可能带来80%的收入。有可能的一种情况是带来1%收入的客户有可能是大客户，他们99%的生意跟别的人做了。所以直接根据二八原则来对待客户抱怨可能是不理智的。所以应该去分析客户的潜在价值，给予有潜在价值的客户更大关注。如果在分析时就关注引起不满的原因，那么在客户服务上的提升会更大。

主持人：我再小结一下。道格拉斯讲的两点很有用，一是二八原则要灵活运用，要结合客户将来的价值做分析，如果将来价值很大的话，也要重点关注。二是他很关注不满意的根本原因在哪里，强调要重点分析。

孙万营：道格拉斯引出一个重要的话题，作为客服部门，很多公司是把它放到marketing里去的，为什么？肯定是有个目标导向。如果你想把联想作为目标客户，那么服务肯定就会加强，一定要把营销策略贯彻在客户服务部门里。比如现在要打小客户市场，就不可能不去重视那20%的现在的小客户。客服不能作为一个孤立的话题，与公司策略与市场策略要搭配着来。

主持人：哪位朋友谈一下客户分析需要注意的问题？

朱旭斌：我举个例子，我们上次卖了一台数码相机，客户后来发现里面没有时间显示。要求退还。就这样一个问题，怎么处理？

聂勇：我们在处理客户投诉的时候，要遵循法理情的原则，法就是参照国家法规、公司政策，占50%，剩下的50%要讲情理。公司可能没有相关政策，但是一线人员可以根据具体情况判断怎么处理。

朱旭斌：我们当时对销售人员也提出了看法，就是售前服务的问题，在销售之前要尽量了解客户需求是什么，我们能不能满足。

张晓鹏：这个客户买了东西，又退掉了，你觉得客户满意吗？

朱旭斌：我觉得他是满意的。

张晓鹏：我想不能这样讲，因为我本来是冲着产品来的，但是我后来退掉了。这样我并不满意。这并不是完美的解决方案，最完美的是你的销售人员能让顾客了解你的产品的独特之处，成功推销出他需要的东西。

冯玉敏：我刚刚好理解上有些相反。假如说他当初买这个的时候，他也许不知道每个公司的产品区别在哪里，但是应该知道自己的指标要求在哪里，比如要求有没有日期。如果他当初粗心或闪失，没有注意这一点。就这个个案来讲，最后他能够成功退货，对公司和客户来说都是圆满的解决方案。

孔飙：客服人员还要挖掘一下，顾客是不是真的对时间不满意。

道格拉斯：客户因为功能不全而退货了，那你们的产品改变了吗？后来加了日期显示了吗？

朱旭斌：没有。

道格拉斯：你退了钱，但是你没有改变产品。这只是一个简单的过程。如果你改变产品，会更成功。只是退货，你就没有实现你的价值，没有将顾客抱怨与公司价值结合在一起。

聂勇：这里有个投入产出的概念。我们现在销售的液晶显示器，偶尔会出现一两个坏点，但是目前的工艺保证不了百分之百没有坏点，按国家规定只要不超过三个就是合格的。但有的客户就说这样不行。有的厂家保证百分之百，要重新再挑选有亮点的没亮点的，这样成本就非常高。

刚才朱先生说的是一个非常好的案例。这样我们就要调查到底是99%的用户的需求没有满足，还是只有1%有这个需求，如果只是1%，退了就退了，这部分客户放弃也没关系。

冯玉敏：具体事情真是要具体分析。这个价值要考虑是长远的还是现在的，现在推广的是这种产品。有可能以后有下一款产品。

孙万营：客户抱怨一定要与市场部门互动起来。比如说他讲的情况，作为生产厂家是不是有足够的能力马上做出新产品，或者说很现实的情况，经销商已经进了500万只，最起码先要卖掉。

道格拉斯：举个例子，星巴克以前不卖混合性咖啡，当时很多客户问有没有这种咖啡卖，后来店员就反映给老板，开始卖这种咖啡。要从客户抱怨中发现价值机会，而不要说我们不做这个。

孙万营：一定要市场足够大才行。就像星巴克，一定要有足够客户有这种需求了，才能做这样的事情。

主持人：现在引到第三个问题，就是利用分析的结果，怎么预防抱怨或者从抱怨中发现机会？

冯玉敏：我的每个月的移动电话的账单，每个月多出来30块钱。我打电话到1860，服务人员就给我假设各种理由，你们公司是不是买了什么集群啊，是不是这样，是不是那样。我说你能不能告诉我一个准确的理由。最后我就说，如果没有，就给我退钱。她不愿意，我就说你电话有录音吗？她说有。她们主管就马上过来了。第二天主管就给我发消息，说是误收了，下个月退给你。

我觉得不一定非得从自己这里吸取经验，别人的经验也可以借鉴。

张晓鹏：我是非常不愿意打投诉电话的，非常累，我投诉的问题总是得不到圆满解决。

孔飙：面对抱怨，一站式服务最好，顾客最害怕被推来推去，你接电话的人要负责给我解决所有问题。

其实客户在投诉过程中，感受很重要，他会感觉你重不重视这件事，如果他认为你不重视，他情绪就会提升到一个很高的状态。所以引导客户是很重要的，一线面对客户投诉的人员的培训非常重要，他们一定要见人说人话，见鬼说鬼话。不同客户要有不同的态度。

关键要让客户感受到，在这里得到被照顾的感觉。到餐厅去吃饭，经常有抱怨这个菜怎么还没上，最怕的就是听到小姐说不知道。如果她说今天客人稍微多一点，稍微等一下，可能情况就不同了。所以说对服务人员的培训很重要。

孔飙：对，很多客服人员受到的培训是，不要在客户那里让客户占了上风，在问题搞清楚之前，不要先承认是我们的问题，但至少可让客户不要感觉不开心。

孙万营：我们公司曾经进行了一次培训，当时提了一个案例，不管是什么样的客户，投诉的时候，先把他带到VIP的房间里，经理过来让他骂个够后再处理问题。一线的人员要具备这种心理素质需要很好的技巧。首先要先弄清楚客户的问题在哪里。

孔飙：其实说一站式不是说一个人担当，是你公司要担当，我可以接受你第一天没处理好，但是第二你要通知我说孔先生，你的事情我们正在处理，你要保证我得到通知我就很开心了，不一定是同一个人。

主持人：谁能举个抱怨的例子，让道格拉斯解剖一下。

朱旭斌：我举个例子。有一次公司举行抽奖活动。广东发展银行的一个职员抽了一等奖，数码相机，我们送过去给他，但是他不会装一些软件什么的，就请我们的技术人员示范，我们的技术人员不熟悉，搞了两个多小时，他坐在旁边等。后来只能告诉今天解决不了了，明天再办。因为我们也刚刚被培训了一天时间。第二天我们把这个做好，又补送给他一个移动MP3。两个奖品拿过去时，那边的人大叫，说这么多奖品。我们觉得我们的效果已经达到了，尽管客户心里不开心，但是后来还是满意了。

道格拉斯：当时那个人并没有抱怨，只是你觉得有负罪感，你觉得自己应该做得更好。这样做当然很好，但是也有缺陷，你给予了你不应该给的东西。比如说麦当劳，它有很多服务的标准，比如有些小孩子吃一半薯条，然后说东西凉了，要求换。这样公司就可能形成这样一种文化，你给的可能比你应该给的要多。

聂勇：刚才这个案例非常好，就说麦当劳这个例子，小孩子吃了一半，要求换，麦当劳会怎么处理这样的事情？或者说我们在处理用户抱怨的时候，在说"不"的时候有什么原则？

道格拉斯：在麦当劳，薯条的数量之前就计算得非常好了，中薯和大薯的数量实际上是差不多的，也就是差几根。只是大薯条摇得比较松一点而已。所以在这种情况下，其实他们是希望有人过来换，因为他们追求100%的客户满意，而且可以通过这个宣传他们。

不管怎么说，麦当劳不会退钱给你。其实客户管理很重要的一点就是在谈判的那一刻。你能给他多少，让他的感觉比刚好满意多一点点。

当客户要求不合理的时候，就要说不。比如说薯条凉了，但是客户还不仅想要换薯条，还要可乐、苹果派，还要退50%的钱。那你就要说"不，但是……"。我会说多给你一些薯条和一点别的什么，让你满意，他也会很愉快地离开。即使他变得很没有理由，也要让他达到一定的满意。实际上他也会满意。

孙万营：这实际上还是羊毛出在羊身上，只要是赚钱的就可以，赔钱就不行。另外还要考虑长期与短期目标，如果这次不赚，下面再来一次可以把钱赚回来的话，也是可行的，毕竟拥有了这个客户。

主持人：道格拉斯怎么判断理性和不理性的客户抱怨？

道格拉斯：非常简单。大部分顾客抱怨是非常感性化的。理性的客户会说现在遇到的什么样的问题，我想要得到什么样的解决结果。大多数客户抱怨，只会说我遇到什么问题。