从ＴＱＣ三谈项目管理

本人曾两度「从TQC谈项目管理」，似乎仍有意犹未尽之感，尤其最近除对相关项目管理之文献多所浏览外，亦常与朋友就实务上多所探讨，益发感受到ＴＱＣ之理念与架构在项目管理中的应用是非常契合的。前两文谈到目标设定、工作计画展延、以至于工作计画执行中之管控技巧与方法，如果从管控的角度来看，项目管理的成功与否，在于计划与执行两部份，计划部份包括确定什么是该做的事，以及怎么把资源组合起来去执行这个计画。而执行部份其实只包括以下三项任务：
一、 了解什么是已经完成的事。
二、 了解什么是未完成的事。
三、 依据设定的目标，应采取什么应变措施来让未完成的事准时完成。
以上三项，其实就是项目管控的精髓了。本文的目的就在于连续前两文之后，就项目执行部份，如何应用ＴＱＣ的管理架构来探讨项目执行的注意事项，并就「从ＴＱＣ谈项目管理」主题作一个总结。
一般来说，谈到计画的执行不外两件事，一是方法，另一则是工具。这两项在前文中业已谈过，现在来谈谈管理。ＴＱＣ对管理的看法，不谈管理理论，只谈实务运作上的应用技巧。戴明博士特别针对管理实务，提出了管理循环的管理运作模式
戴明管理循环中，将项目管理实务分为ＰＤＣＡ四大区块，并进一步将Ｐ（计画）定为确立目标与方针，再依据既定的目标与方针展延成工作计画，更重要的是就工作计画中各项工作项目制订或确立管制点。所谓管制点其实就是绩效指针，一旦从目标与方针找出工作计画后，当然此项计画就应逐项付诸实施，也就是进入执行的阶段了，管控自然就有其必要性。管控的标准依据当然要在计划阶段就应加以确立，此一管控标准就是来自于管制点，也就是所谓的绩效指针。
戴明管理循环中，执行计画而付诸实施的ＤＯ（做），特别重视的是教育训练。一般管理阶层误认为训练是一项单独的管理事项，而训练本身也看不出实际有形的产出而忽略其重要性，常常是为训练而训练，这样的心态是错误的。教育训练效果是长期累积产生的，也许一时看不出立即效果，但由于长期推展，其累积成效十分惊人。所以在戴明循环中，把教育训练并列于工作计画实施与执行的过程中，就是这个道理。
戴明管理循环，其精髓所在应该是查检的阶段了。所谓「查检」分为三部份：寻找真因、确立对策及对策成效确认。此阶段的重点在于根据工作计画执行中，针对工作进展情况，依据绩效指针做比对，其达成的结果与原订目标是否一致。如有差异，就要找出造成差异之真正原因。此项分析与比较，当然就要应用到管控工具与方法了。在品质管理中，相关统计与分析手法是在查检阶段不可或缺的工具，此亦与本专栏前文所强调的所谓品管工具的运用有其关连。
从项目管理的定义与特性来看，所谓项目管理系藉由计划、组织、指导、控制和运用有限资源，在一定的时间完成一项指定任务。同时，项目管理有一个起点和终点，两点之间有若干里程碑，每个里程碑都该有预定的时刻表和应该完成的任务，而项目小组成员各有不同的角色扮演。从以上这一段叙述，戴明管理循环可以十分贴切的用在项目管理上，特别是查检项目管理中管控的结构性及系统性有极为具体的实用价值。