新丰田模式

尽管丰田管理闻名于世
但面对社会新潮流，
丰田模式已悄悄改变了!
九州岛的宫田厂调整生产线布置，
减轻作业负担、合理库存，
并纳入地域文化与女性员工，
成就一股新丰田管理风格。
　　近几年来，国内产业为加入GATT，戒慎恐惧，急谋解决之道。其中最令人瞩目，恐怕非汽车业莫属吧!国内汽车工业，承受外来开放市场的压力，以及内在产业环境的变迁，使得传统过去的经营观念，转瞬间似乎已不足以应付眼前的冲击，而有不得不变的趋势。
　　当然国内汽车产业各厂商所面临的问题，非短期间内所能解决;但是此种变局，其影响是世界性的，亦非国内厂商的专利。国内汽车产业受日本的影向甚巨，因此日本的情形又是如何呢?特别是日本汽车业巨子的丰田汽车，其动态和转变，轨更令人值得重视了。
　　丰田汽车花日本汽车工业中的崛起，成功的因素很多，其中特别值得称道的，就是所独创的高效率生产体制，大家耳熟能详的丰田生产方式。这个孕育于四0年代，经过数十年的摸索，安然度过七0年代的二次石油危机，从此开启了丰田生产方式勤俭经营理念。
　　丰田生产方式根据此理念，在Just-in-Time和自动化三大中心主轴下，在工厂现场里，丰田汽车创造了广告牌、平准化、标准作业的警示灯(ANDON)......等运作方式，根据此内造型的管理机制，再配合现场工作人员，源源不绝的改善创意，使工厂萌生一股生生不息的活力，彻底消除浪费达到勤俭经营的目的，不但重新改写了汽车业的历史，从此也奠定了丰田汽车世界型企业的地位。
人本理念面临考验
　　从八0年代起，日本由于受惠于过去长期经济成长，社会环境渐趋富足，也逐渐改变了年经人的价值观，年轻人愈来愈不愿在工厂里工作，因此丰田生产方式中提倡以人为本位的经营理念，开始面临严苛的考验，此种倾向到九0年代，更趋明显。
　　丰田汽车在九0年代初期，国内外年产量高达490万台，由于产量的节节升高，对于劳工的需求亦明显上升。但是，即使富可敌国的丰田汽车，同样地亦面临劳工不足的困扰。
　　新召募的正式工人年流动率达二成，3年内大致有半数以上已离职;迫不得已，丰田汽车不得不录用大批临时工人，往昔此类型工人，只用于应付季节性尖峰期生产量，目前已成为主产在线不可或缺的资源。由于正式工人召募困难，导致临时工人的需求增加，因此，提高临时工人的薪资在所难免，这不但造成了正式员工心中的不平，更加速离职率的上升，形成了一种恶性循环的排斥效果。
　　现今汽车市场已逐渐走向高级化和多样化的趋势，由于车种车型愈多，零组件组合装配更趋于复杂。这不但加重生产在线工作人员的负担，同时对技术工人的依赖程度上升许多。以目前工人召募困难之情况下，如何维持高效率的生产方式，这不啻敲响了一记警钟。
　　虽然丰田汽车对自动化投资，一向不遗余力，但是自动化投资所费不赀，以90年代初期，节省一位作业人员的投资，即须耗费3000万日圆估算，光是1991年7月至12月这段期间，就投资了3000多亿日圆。此外，由于自动化设备的复杂性，已非一般作业人员所能驾驭，在丰田式生产中所倡导的人机配合机制，已很难保持均衡发展，最后导致现场作业人员已无从掌握工作全貌，因此再也很难激励员工改善的创意。
融合地方特质的改革
　　针对产业环境的变化、劳力不足等问题，近年来丰田汽车已开始进行各项改革措施，位于北九州岛福冈县的宫田工厂，即是丰日汽车尝试跨出名古屋三河地区，以融合地区文化特质，重新构筑新丰田生产方式的试金石，从工厂内各项硬件和软件措施，可唤出下列改革的新观念。
技术和组织的均衡
　　汽车厂里构筑车辆装配线，所考虑的因素，不外乎车辆的型态、装配的顺序、零件的搬运、设备的摆放和人员的配置等，根据这些因素，编排出最有效率的组合方式，这就是目前世界各国汽车厂，一致通用的生产模式。
　　在追求生产技术极佳化的结果，汽车厂的装配线，大都呈直线排列，以连续生产的方式，生产线大都连结在一起，尽量避免途中有中断，和等待现象，才能达到高效率的需求。这就是为什么汽车厂的厂房，大都呈现长方形的原因。
　　但是此种生产技术的高效率化，是否合乎组织的管理原则，不无疑问。以目前汽车厂装配线中，自动化程度最低的内装线为例，生产线绵延数百公尺之遥，大量作业员配置于生产线旁，即使管理组织可配合偌长的生产线，分成数个组，但是各组人数多寡不定，且功能不易明显区分，因此很难发挥团队(Team-Work)的功能。
　　基本上九州岛宫田工厂的设计理念，即舍弃了过去一味地追求生产技术极佳化的原则，以组织管理和生产技术的均衡发展为前提要件。因此其厂房即呈现正方形，11条生产线平行排列，每一条生产线的长度约为100公尺，配置20位左右的作业员，构成一个管理基层组织，且生产功能划分清楚，易于管理。这和一般汽车装配厂，仅有3、4条生产线，所显现的风貌差异甚大。
合理的库存
　　九州岛宫田工厂主要生产丰田MARK-2车型，原来此车型的生产基地为丰田元町工厂，目前已全部迁移至九州岛。过去元町工厂仅以四条生产线生产此车型，到了九州岛遽然变成11条，除了考虑组织的合理性，其次即是合理库存的观念。
　　丰田式生产所揭橥库存是一种罪恶的理念，影响所及，库存成了评估生产绩效的重要指标。要降低库存。首先就要让生产线流动，因此生产线数量尽量少，避免各生产线在衔接上造成无可避免，中间库存堆积和等待现象。
　　九州岛宫田工厂规画11条生产线，基本上便违反了这个原则，各生产线问保持4至5台中间库存。在生产流动效率上，当然比不上原先元町工厂所规画的4条生产线。
　　但是从另一个观点而言，合理的库存似乎更合乎人性管理的原则。在丰田式生产方式中，如果生产线内的作业员，发生误失的现象，则整条生产线部必须暂停。以过去偌长的生产线，因一人发生错误，则将近有50、60人都必须停工，其所产生的浪费，更是难以估计。为了防止错失发生，作业员个个都战战兢兢，心情紧张导致工作压力上升，这对公司整体的发展都有不利影响。
　　目前的11条生产线充分发挥调整的机能，合理的库存，从效率的观点而言，确实难以评估其合理性。但是从人性的角度思考，其所产生的影响犹如失之东隅收之桑榆的效果。
组织的学习效果
　　由于车辆的零件近万种，包罗万象，要将这些零件，组合成一部车子，所涉及的因素相当多。一般生产线规画大都以生产顺序为优先，甚少考虑生产机能的整合，如配管工作，则散至生产线各站，这对作业员技术能力的培养，则有不利的影响，无法专精于同性质工作，提升技术能力。
　　基本土九州岛宫田工厂的11条生产线，其规画的理念，即涵盖生产机能的观念。各生产线根据生产机能的关联性，分成三个等级，主要机能下分数个副次机能，一个副次机能又由几个零件机能组成。一个零件机能即代表一个「组」管理单位，人数约为20人左右，千分数个「班」，为现场管理的最基层单位。
　　这种融合生产机能和管理组织的做法，对于质量确认和管理组织的做法，对于质量确认和技术能力的提升，都有相当大的帮助。此外可促进员工的成就感，更可塑造相互学习、相辅相成的学习性组织环境。
减轻作业负担
　　车辆装配线由于零件的种类和数量的复杂性，因此很多工作仍得依赖作业员进行。然而以目前年轻人愈来愈不愿在工厂工作的情况，现场工作性质恐怕必须改弦易辙，否则劳力不足的问题，将愈演愈烈。譬如，如何改变工作环境，建立一个让高龄和女性劳工，皆能参与工作的情况，恐怕是未来演变的趋势。
　　为了减轻工作人员的作业负担，丰田汽车特别针对现场装配工作，研究了一种分析作业要素对人体负荷影响的数值评价工具一─TVAL(Toyota Verification of Assembly Line)。经由此种评价工具，针对装配在线所有2403项的作业要素，彻底分析各项作业对人体的负担值，结果发觉TVAL数值指标高于35以上，构成高负担作业要素有175件，这也是改善的重点目标。
　　目前九州岛宫田工厂的装配在线，TVAL高于50以上的装配作业，已全部改善完成。 TVAT 值高于35以上的作业，亦由原先的175件减为89件。目前改善工作仍在如火如荼进行中。
　　无论如何，作业负担的减轻，对于疏缓作业人员的工作压力，以及改善工作环境，具有绝对的影响，这也符合丰田生产方式以人为本位的经营哲学。更重要的是，作业环境的改善不能光凭作业人员提出改善建议来解决，如果不能从整体的层面去评估，将很难发挥去芜存菁的效果。
地域型的管理体制
　　九州岛宫田工厂建厂理念，基本上排除了当田主义的影响，以融合当地的风土民情为首要。最明显的，工厂四周的公司识别标帜(CI)，已看不到TOYOTA的大字，标示的却是以九州岛为名的英文字KYU-SHU。这和三河地区到处看到TOYOTA标帜的工厂;所呈现的风貌全然不同。
　　同样地，在工厂内部亦处处显露出其和丰田本厂的不同，其中最大的特征就是装配在线，到处可见女性作业员和男性作业员并肩工作的情景。和其它工厂最大的区别，就是这些女性作业员并未集中于某一特定区域工作，而是以分散各部门方式，让装配线每一生产组都配置一人，这种分配最大的目的，就是构筑一个男女可共同工作的气氛，充份显示工厂内;已无女性不适合的工作环境。虽然目前女性作业员的比率，仍占3%左右，未来将呈扩大趋势。
　　为了配合当地和女性作业员的作息时间，九州岛宫田工厂首次导入连续二班的制度，早班和晚班的工作时间，分别为AM6:00─PM2:50和PM3:50─PM11:50，每周轮调。由于日本劳基法规定，女性员工的工作时间，不得超过晚上10时30分;因此女性员工轮到晚班工作时，上班时间则改为PMI:30-PM10:30，对于PM1:30至PM3:05上生产线前的空档，学习其它专长;而于晚上10时30分以后，其工作则由班、组长代劳，避免影响生产在线的工作进度。
　　除了工作时间以外，薪资制度亦显现其特色，例如九洲宫田工厂的作业员，薪资中各人技术专长占的比率达4成，而丰田本厂仅占2成。于1994年初，又导入第二奖金制度PIT(Preformance Incentive of Toyota)，根据组为单位推动降低成本，提高效率……等活动，评估绩效成果的奖金制度。
　　目前九洲宫田工厂，员工人数将近2000多人，90%都是九洲当地的人。过去丰田方式成功，和日本名古屋三河地区民间淳朴，劳工刻苦耐劳，有着密不可分的关系。但是九洲毕竟不是名古屋，因此任何管理制度，如果漠视当地的民情，恐怕很难有效地推广，这已是不争的事实。
顺应潮流的转变
　　从九洲宫田工厂的各项措施，可以明显地感受到丰田生产方式的蜕变。这种转变称之「新」，其目的并非标新立异，抹杀旧有的一切，而是期待从原有的精髓中，呈现崭新的一面，也可以说是顺应时代潮流的一种转变。
　　在国内亦看到不少企业导入丰田生产方式，参观过这些企业后，时常听到很多专家批评道:「根本就不是丰田式生产方式，方法错误……等等」。姑且不论什么是「真的丰田生产方式」，在产业环境、风俗民情、企业文化等等条件完全不同的情况下，国内企业的运作却和丰田汽车一模一样，那才真的很奇怪。
　　无论如何，国内企业学习丰田生产方式，最重要的即是要掌握其运作的精髓，至于像不像，那只是外行人的说词，即使被批评画虎不成反类犬，如果说犬跑得比老虎快有什么不好呢?要紧的是，是否能创造出属于自己的生产方式。从新丰田生产方式，我们能获得什么启示呢?
(本文原载于84.2.16工商时报)