年度考核终级方案，求破绽！

2007年度考核实施细则
（征求意见稿）

一、考核方案的原则
考核方案作为一种机制设计，原则上参加考核者只能是利益相关方，博弈的最佳结果是和谐，所有参与者没有输赢，没有人占便宜，也没有人吃亏，通过考核结果的运用实现各归其位，各得其所。
举例说明：
A：两兄弟分蛋糕
传统思维：加强奉献教育，让先选者主动选小的，或者让分到小的不闹（与人性不符）；请独立的双方信任的第三方分（有意无意总有大小）；
博弈：一个兄弟切，另一个兄弟先选（利益相关者自己决定，谁怪谁？）。
B：拆迁（比如门口的违章建筑）
传统思维：强拆（有的居然有证）；耐心的工作（既得利益不愿放弃）；
博弈：引入利益相关者，谁发的证谁去拆，拆不了自己下课。
C：什么是和谐
大道自然，没有外来干预，没有输赢，各归其位，各得其所。
天之道，损有余而补不足（指全局：比如向富人征税进行二次分配）；人之道，则是损不足以奉有余（指局部：比如斑马的首领即使牺牲自己也只能让马群安全一天，任何人也没有能力照顾不足）。
对社会而言，公司是局部，对各部门而言，公司是全局。我们不愿意抛弃任何人，但也不希望有人占别人便宜。
二、考核说明
（一）考核方式
1、360度综合定性考核
适用于生产部门专业技术人员考核。部门负责人综合评价员工的团队精神、价值和贡献（20%），专业负责人本及专业同事重点关注员工能力、工作质量、效果和执行纪律（50%），其他专业同事重点关注团队合作（30%）。
2、目标任务为主的360度综合考核
适用于所有部门负责人考核。对部门负责人而言，部门完成目标任务的程度作为管理者的具体的成果是最重要的一个综合指标，按完成程度计算分数（60%，其中职能部门负责人以全公司目标完成情况计算分数），与此同时，由公司领导和其他部门负责人对其全局观念和综合表现进行评价和监督（20%），本部门员工（职能部门包括五个部门全体员工）对其管理水平和领导能力进行考核评分（20%）。
3、360度综合服务考核
适用于各类管理人员、工勤人员和考察期、试用期员工。其直接上级重点关注员工胜任工作的能力和执行任务的纪律（40%），同时员工也要接受来自其他同事（内部客户）的监督（60%）。
说明：由利益相关方自己决定，具体权重根据利益关联程度决定。
（二）考核等级
1、优秀：工作表现优秀，是团队业绩最重要的贡献者，优秀等次人数约占部门人数的20%。参考评分标准为：90-100分。
2、良好：工作表现在平均水平之上的其他员工，是团队业绩的重要贡献者，良好等次人数约占部门人数的30%。参考评分标准为：75-85分。
3、称职：可靠的贡献者，工作表现符合工作要求及期望，能完成安排的任务，是团队中作出稳定贡献的成员。参考评分标准为：60-70分。
4、基本称职：工作表现一定程度上不能达到工作的要求和期望者。参考评分标准为：45--55分。
5、不称职：其工作综合表现不能被接受，在很大程度上不能达到工作的要求。参考评分标准为：40分以下。
三、考核结果运用
（一）考核结果与年终奖金
2007年度奖金分配以考核结果为主要依据（按比例确定优秀、良好人数），基本称职者和不称职者无年终奖金（按分数确定，名额上限为部门人数10%向上取整，没有下限）。
说明：有不合格者，所有合格者的奖金会增加；容忍不合格者，所有合格者都是输家。
（二）考核结果与岗位职务
在考核结果优秀和良好者中提出人选，经过专委会推荐和公司党委研究任命技术职务；考核结果为基本称职和不称职者，继续聘用的，聘为制图员；其他人员根据职称和排名聘为相应的岗位职务（将出现高职称低聘和低职称高聘，实现评聘分离）。
说明：狮子就是狮子，斑马就是斑马，狮子和斑马不努力同样难以生存，但再老资格的斑马也不能领导狮子。狮群的战斗力与斑马群的健康和生存能力成正比，有不足，损之又损，直到不占便宜才是正道。
（三）考核结果与工资
从2008年1月起，根据岗位职务重新确定标准工资水平，根据考核结果排名重新确定浮动工资（月预支绩效奖金）水平。
说明：正确的角色定位和心态，狮子和斑马的待遇自然不同。
（四）考核结果与劳动合同
签订短期劳动合同的员工考核结果良好以上的直接签订无固定期限劳动合同；考核结果称职的，续签劳动合同，期限为三年；基本称职和不称职者将视具体情况按期终止劳动合同或者续签一年劳动合同；任何期限的劳动合同，连续两次考核不称职的都将被解除。
说明：斑马虽然是猎物，但并不是输家，狮子的存在是保持斑马种群质量的关键因素，斑马的正确逻辑不是合起伙来赶走狮子，而是让自己跑得比其他斑马更快。
考核的目的不是为了淘汰和分等级，而是各得其所。
四、考核组织
（一）方案注重细节保证公平（策略）
1、考核前和考核过程中的充分沟通；
说明：各部门有必要认真讨论研究考核细则，并释放更多的信息以引导考核的公正和客观，但考核打分将由个人独立完成。
2、参与考核各方的权重将根据征求意见的情况最终确定；
3、去掉若干最高分和最低分，尽量排除不合理分数；
说明：在所有的分数中进行比较，60人以上可的各去掉6个高低分；40-60人以上的可各去掉5个高低分；20-40人的各去掉3个高低分；10-20人的各去掉2个高低分，10人以下的各去掉1个高低分，如果部门负责人或者某专业分数被全部去掉，则按平均分计算权重，部门负责人想依靠自己的分数权重大幅提高、降低某人排名也不太可能。此项规则体现最善良的愿望，但要作最坏的打算。
4、优秀和良好的比例将保持各专业（各部门）的相对平衡，按比例录取，不称职和基本称职只设上限，不设下限。
说明：优秀和良好名额的竞争主要竞争来自本专业（本部门），部门负责人和其他专业的人利益冲突相对较小，对最终结果的公正有促进作用。
限制非理性行为，促使团队朝合作和公正方向进化。合作者和公正者总能得到较高的分数，经过若干次的考核，将可以得到基本公正的排名。
（二）事后监督（交易机制）
1、对考核结果不服者，由总经理、纪委书记、人事处长组成独立第三方评审小组评审，不改变考核结果，视情况作出如何使用考核结果的决定。并对考核申诉作出答复。
说明：麻将桌上三个人合起伙来赢你的钱，最好的办法是不跟他们玩了，让他们自己玩斗地主去。
如果优秀的人才在心态不健康的团体队中受了委屈，我们将支持内部流动到健康的有战斗力的团队。
2、实名考核，通过考核分数与最终结果的对比，对准确率高者进行追加的奖励，或对考核不负责任者限制获得利益。
说明：没有责任心的人做什么都不可能做好，不合作者不得利。
可对准确率最低的几个人在内部通报，将可能在下次考核时招至其他人员报复性打分，或者对命中率最低者直接扣考核分。
比如谁打的分作为最高分或者最低分被去掉，每出现一个直接在个人最后的成绩上扣一分，这样将会给有意损人利已或者损人利他者造成一种困境，损人不成还将自伤，迫使其尽量客观。
对实名考核将可能给自己带来打击报复的担心是多余的，在技术上完全可以避免。考核表在收齐后可以随机排序、装订、编码、统计，最终结果出来后再拆封确定谁多少分，然后再装订密封。申诉或者要求查分者将不能查到谁给自己打了多少分，只能查数据录入统计是否正确。
五、工作计划
略。。。。。。