丰 田 vs. 通 用 汽 车 ---- 中国汽车人能从丰田学到些什么？

丰 田 vs. 通 用 汽 车 ---- 中国汽车人能从丰田学到些什么？


丰 田 vs. 通 用 汽 车

--- 中国汽车人能从丰田学到些什么？



-Based on Research and Correspondence of Dr. Jim Womack





众所周知，当今世界汽车工业的格局虽名为美日两强争霸，但美国整个汽车制造业正在经历前所未有的困境，通用和福特的市场份额大幅缩水，两大汽车巨人竞相宣布大规模裁员。如果说北美的劳动密集，技术含量低的加工业正在逐渐丧失市场竞争力，那么象汽车产业这样一个资金，技术高度密集的美国人引以为豪的支柱产业是否也会在这场竞争中成为又一块被推倒的多米诺骨牌?



具有讽刺意味的是,早在十六年前也就是1990年的秋季,在《改变世界的机器》一书中,作者吉姆.沃马克就曾预言：1991 或者1992将是世界汽车业至关重要的时刻,以丰田汽车为代表的精益商业系统将威胁,甚至彻底颠覆以通用汽车为代表的传统意义上的大规模生产。事实上,在1992年通用确实差点宣布破产。



然而, 就象所有的预言都注定要姗姗来迟一样，这一次吉姆.沃马克的预言整整晚来了15 年。 从最新的商业数据来看,今年丰田确实将取代通用,而跃身成为世界第一大汽车制造商。 通用和福特汽车从此将经历一场深刻的变革和资产重组，颇有“山雨欲来风满楼”的感觉。 不管他们情愿与否,在残酷的激烈竞争面前, 现任的或是即将接任的通用,福特高管层必须痛定思痛, 苦练内功, 深化企业改革。



最近,我特别留心主流社会诸多媒体,报章杂志对这个重大事件的报道披露，以及世界 各大公司高级主管们对此 事 的 评 纶。虽然说是“仁者见仁，智者见智”， 我惊异地发现他们时至今日尚未找出通用和福特在这场竞争中落败的根本原因。 福特汽车公司主席比尔.福特在最近一次华盛顿召开的新闻发布会上，对在座记者们说福特“有能力和丰田汽车竞争-但是我们不可能和日本抗衡。”言下之意是福特在这场竞争中落败的根本原因是输给了日本政府给与其汽车制造业的一系列不公平优惠政策。同时又有人将其归因于美元外汇汇率波动,或者是飙升的能源价格,抑或是通用和福特不得不负担的太多的退休工人。事实上, 最后的一种解释正好是本末倒置: 我认为之所以通用和福特不得不用现有的劳工去养活大量的北美退休工人正是因为他们在过去25年中丧失了北美一半的市场份额, 而在这四分之一的世纪里又几乎没有雇佣新的工人。 所以，北美本土汽车制造业落败的根本原因是两种商业模式，两种工业社会体系碰撞的必然结果 - 优胜劣汰。



以丰田汽车为代表的精益企业模式由五个基本过程构成，它们包括 产品开发, 采购管理, 销售管理, 决策管理, 生产过程管理。 在一个精益的丰田企业里, 以上提到的每一个环节都比相对应的福特大规模生产过程优越和先进。我现在将逐一阐诉如下：

精益的产品开发过程, 使丰田投入较少的工程设计, 产品开发的时间和资金, 生产出缺陷最少,消费者最满意的产品。其主要运用的工业管理理念和核心工具包括: 工程师长官理念, 同时基准设计, 以高速回归模拟来避免没有必要的重复设计和创新。丰田在北美第一个聆听到消费者对混合型节能汽车的需求, 进而开发出Prius的事实 绝非偶然。 Prius 先进的技术几乎超越了同一时代的所有其他汽车 - 最近被美国 “消费者报” 评为最受消费者信赖的汽车。

精益的采购管理系统，丰田从长期的合作中不断地筛选出高品质的供应商。长期以来，这些供应商们为了满足丰田近似苛刻的对于诸如价格, 质量, 新技术, 交货可靠性的要求, 与丰田培养出一种近似共生的合作关系, 他们共同参与产品的开发，生产和质量检验。这个精益的采购管理过程使丰田得到了长期的丰厚的回报。尽管通用和福特现在逐渐是乎开始理解这些商业理念, 然而他们最近却通过大放供应商的血来降低其制造成本。 这进一步恶化了他们与供应商的关系，使通用和福特的精益变革成为白日梦。

丰田的精益销售管理系统从消费者的日常生活需求和生产部门的效率出发, 力图减少销售成本。 事实上, 尽管丰田非常成功地把这些概念运用到日本本土市场, 在北美它却并不十分成功。虽然北美凌志的交易系统使消费者非常满意，然而丰田为此付出了昂贵的代价。因此，如何用近量低的销售成本来赢得最高的消费者满意度将是丰田目前必须解决的重要课题。从竞争对手的角度来看，这也为福特和通用提供了一个反败为胜，战胜丰田的潜在的锲机。如果福特和通用不好好把握这个最后的机会，而眼睁睁看到丰田逐步把精益理论运用到北美零售营销链，就象丰田在1990 年代如法成功改进其北美部件供应链一样，福特和通用将无法挽回最终的灭顶之灾。

最后要提到的，就是丰田的著名的精益决策体系。这个系统积极鼓励各层经理们提出合理化革新建议，并创造机会让他们大胆尝试，也就是我们熟悉的发挥集体的智慧来解决问题的东方哲学思想。在丰田高层经理们学会进而擅长提出正确的问题，而不是简单地给出问题的答案，这也许是精益思想和传统的福特大规模生产理念最明显的区别之处。

正是凭借以上四大精益体系，丰田稳扎稳打，步步为营，攻城略地。而通用和福特尽管力图采纳接受精益理念，但在丰田凌厉的攻势面前，不得不节节败退，市场份额大幅缩水，处处“捉襟见肘”。为什么我没有提到丰田举世著名的生产过程管理体系呢？因为通用和福特在最近十来年，已经在生产过程上改步不小，可以说通用和福特在生产效率上已经并不比丰田差多少。因此现在通用和福特的现在要解决的根本问题，不在于制造过程，而是另外的四个重要的价值再创造的过程。



那么通用和福特要如何才能迅速解决眼前的危机呢？我认为他们至少可以在以下几方面加以改进：

改写工会合同：丰田在1950 年代，面临破产时解雇了将近25%的工人后，才意识到在一个激烈竞争的工业时代，没有哪一个公司能够再向雇员或者退休员工担保永远保值的工资福利。于是，丰田和工会达成如下协议：公司员工的福利待遇和养老金直接和公司业绩挂钩，丰田将尽量捍卫为公司创造新价值的员工的利益。在过去的50年中 – 丰田正是在不断捍卫其员工福利的同时，稳定地逐渐增强其市场的竞争力和份额。然而，每一个丰田员工都懂得要想继续被雇佣同时又拥有很好的福利待遇，他们必须不断创造新价值。这就是为什么在丰田每一个人都绞尽脑汁，用尽心思去琢磨怎样才能不断改进现状。“终身雇佣”在丰田是一种有前提条件的奖励，是不断创造价值的最高奖赏。

把精益理念贯彻实施到每一个商业过程中：这就必须包括 产品开发, 采购管理, 销售管理, 决策管理。尽管丰田给予他们北美工人与通用和福特同等丰厚的薪水和医疗健康保险，正是这个精益商业体系使丰田能在北美第一个开发出消费者渴求的物美价廉且质量可靠的新产品，同时让共生的各供应商也能赚丰厚的回报。

精简品牌：通用和福特一直面临一个丰田所没有的难题，那就是太多的品牌。试问除了通用和福特高层专业人士，哪几个消费者能够真正分清通用的Buick, Pontiac, Saab, Saturn，GMC或者是福特的Mercury, Mazda and Jaguar 的区别呢？丰田采取了一条截然不同的品牌策略，切实地为广大的不懂汽车，却热爱方便，安全，可靠的大众交通工具的北美消费者提供了一个统一的品牌，丰田几乎包括了其所能提供的所有车型。考虑到那些需要在往来途中展示他们身份的消费者，丰田推出了一个高档的品牌-凌志。

可以预言，如果通用和福特只有真正痛定思痛，全面贯彻实施精益制造理念，动员所有在职员工，退休工人，供应商，投资商“背水一战”，展开一场全面的企业构造重组，才可能幸免于难。到那一天，北美甚至是世界汽车市场势必达到一种新的势力平衡，通用和福特的公司规模和市场份额据我估计与今天相比应该要小得多。同时丰田也必须进一步深化其精益改造，只有这样丰田才可

能和重组后机动灵活精益的通用和福特相抗衡。当然这种竞争的最终受益者将是广大的北美消费者。

然而究竟这一切是否真正会发生？那无疑将要取决于 是否通用和福特的每一个经理，在职/退休员工，投资商能够理智迅速地应对。在我看来，精益理念能够帮助他们尽快统一思想，真正找到问题的根源。

汽车工业代表着一个国家民族的工业实力，在这场全球一体化，短兵相接的竞赛中，丰田汽车不仅在质量，制造销售成本和价格上项项均超过北美本土对手，还成功地将其先进的“精益商业体系”移植北美大陆，为当地提供就业机会，为社区提供税收，还推动了整个北美社会工商业的良性循环。“前车之覆，后车之鉴”-刚刚登陆北美的中国汽车业能从福特，通用的失败中，学到很多宝贵的东西。未来中国汽车真正的劲敌将是那些已经根植北美本土的日本汽车公司，这最终将是与“精益商业体系”，售后服务，质量和成本的竞争。