如何推进6 Sigma项目
如何推进6 Sigma项目
六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施
六西格玛不是一种管理时尚工具, 也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念. 它不但是一种质量管理的技术方法,也是一种变革管理的强有力工具,一种企业革新的战略, 一种系统地解决问题的方法和工具,更是一种盈利的学问, 是企业文化的重要组成部分.本人通过对六西格玛管理法的发生,发展和内容及其实施的论述,并运用本人在CL公司的一个六西格玛供应链改善项目的实例,探讨了六西格玛管理法如何在供应链上的成功实践.由于受本人对六西格玛管理法的领语程度和CL公司实施环境的限制,项目完美程度有待进一步完善.
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??1．六西格玛的概况和发展
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??1.1. 日本和美国质量管理思潮的演变和发展
??1.1.1 质量管理发展的历史背景
??当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。
??另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。
??生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。
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??1.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展
??质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明--美国质量管理专家的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)
??美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波•里奇奖(核心是定点超越)4个阶段
??美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西珞玛。
??从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。
??1.1.3 什么是六西格玛
??六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。
??我们常用下面的计算公式表示s的大小：
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??在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。
??Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：
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??达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。
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??Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。
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??我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
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??1.1.4 六西格玛的发展
??现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法， 不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。
??八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。
??而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。
??六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。
??继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
??尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站Amazon.com等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
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??1.2 绩效改进工具的比较
??1.2.1 ISO9001:2000认证
??是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;忠实记录并证明工作质量。
??ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。
??1.2.2 波多里奇卓越绩效标准
??关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
??1.2.3 戴明的质量管理思想
??戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。
??1.2.4 全面质量管理(TQM)
??强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量
??1.2.5六西格玛管理
??集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。。
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??1.3 六西格玛的重要性和应用范围
??1.3.1 六西格玛的益处和重要性
??通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。
??但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。
??据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6 SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。
??联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。
??1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。
??自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。
??负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。
??ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。
??许多组织之所以坚持3到4个σ的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4σ不仅是可能的，也是有利可图的。因为5，6个σ的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。
??六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。
??六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。
??六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。
??六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。
??六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。
??然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。
??1.3.2 六西格玛的应用范围
??它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
??六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。
??六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
??六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之三)
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?? 2.六西格玛过程方法
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??2.1六西格玛的关键概念
??六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。
??2.1.1 质量成本
??质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用;非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。
??早期定义的质量成本分类只不过是冰山浮出水面的可见部分,如下图所示,约占销售额的4%--5%。随着公司对劣质的定义范围变宽,冰山水下的隐藏部分显现出来了,在3个四珞玛水平的情况,冰山下的劣质成本约占总成本的15%--25%, 如下的不良质量成本损失图, 通过劣质成本的分析与计算,有利于质量改进的开展与深入。
??质量成本划分为五组：
??第一是市场失败成本：包括质保成本和服务问题成本。
??第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。
??第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。
??第四是改进低质量产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质量改进所花费的成本。
??第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。
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??不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示。
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??进行劣质成本定义。在关注顾客满意的同时,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务贡献上。降低劣质成本,不但要降低非符合性成本,同时还要降低维持现状的成本,即降低符合性成本。
??从质量成本的角度来看六西格玛,显示了传统质量改进的成本观念。在质量改进时,我们要找出损失成本(内部+外部)与预防成本之和的总质量成本,要趋于质量成本最低,才是适宜的质量水平。六西格玛观点,认为质量差错率越小越好,质量水平越好,其预防成本曲线会下移。随着质量水平的提高,4σ-6σ水平,损失成本在下降,预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)造成总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本(CIPQ,cost of poor quality)。
??2.1.2.基准(Benchmarking)
??确立自己的特色和竟争优势到底有多重要？正如下面的故事所要阐明的，它或许带来生与死的差别。
??一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。“这双鞋不可能帮你跑过熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。”
??类似的，公司需要发展全面的视野观察身处的每个业务领域。
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??这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或服务。
??无论是在企业还是中小企业，政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些方面和其他产业存在着共同点。
??最终，设立基准可以使企业在关键的工业或商业流程上取得飞跃性的突破，同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。
??许多企业都是很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竟争对手，我们认为这些企业同样应该知道流程基础上的对手。基准设立正是帮助组织与竞争对手比较流程差别的有力工具。基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。但是，一旦他们发现自己真实的σ能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了解竟争对手的σ 能力。实地访问和面谈则可以获得最确切，最集中的了解。
??内部基准设立;
??基准设立竟争性基准设立;
??功能性基准设立;
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??基准设立量化运用标准化的绩效和能力指标，使企业能够公平地评估各个部门的表现，进而在部门之间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。
??六西格玛为基准设立开创了新的评价体系，从而使新产品的复杂性不再模糊。
??基准设立应当迅速地识别出对客户至关重要的质量关键因素（CTQS）并集中力量比较企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差别。
??2.1.3 DMAIC
??在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。
??界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。
??测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。
??分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。
??改进：针对关键因素确立最佳改进方案。
??控制：采取措施以维持改进的结果。
??2.1.4 DMADV
??DMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）
??“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用范围于引入新产品和
??新服务，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛水平时,再用DMAIC法则很难突破时,可以用DMADV法,或者说,当创立一个新的程序时,可以用DMADV法。
??在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%,所以本文主要论述了DMAIC法。
??2.1.5 六西格玛管理的组织
??什么样的组织可以说是六西格玛管理法组织? 它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
??首先要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中都达到实际的六西格玛标准（99.9997%完美）。
??其次,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一家公司成为六西格玛管理法组织。一个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭环系统。或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。
??最后,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。
??2.1.6 过程的输入.输出和反馈
??系统校准：追踪X变量和Y变量
??你会看到一个公司模型，如同从流程角度所看到的那样。图最左端是流程（或系统）的输入；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是关键顾客，最终产品和利润。输入和流程中的那些“X”代表着系统里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。右边的那些“Y”代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或Y）产生方式的数学方法。
??第一,要找出在业务流程和输入中哪些X对最终结果Y的影响最大；
??第二,在流程的整体表现中（Y和其他一些外部因素），通过变化使业务保持有利可图。
??在实施六西格玛管理法的公司里，变量(X)因子成为日常用语。实际上，这些变量包含着很多意义。
??Y可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。
??X可以表示：达到战略目标的必要手段,业务工作的质量,对顾客满意度的关键影响,流程变量如人员，周期，技术等,流程输入质量（从客户或供应商）等因子。
??2.1.7 如何计算西格玛
??从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是基本数据和下列的定义：
??“单元“或交付给顾客的项目;获得顾客好的或坏的单元的“需求”;每一个单元的需求数量或缺陷机会
??例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”！我们确定4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。
??我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数：
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??我们得到58/2000，或0.029；我们称每次机会缺陷（DPO）。我们通常考虑100万个机会，因此，将是每百万机会有29,000个缺陷（DPMO）。现在所有你做的是查找DPMO数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在3.3西格玛.
??六西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。
??六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。
??2.1.8 X,Y的因子
??X X用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。
??Y Y用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量，Y即结果，六西格玛管理法的一个关键原则是：把Y作为上游因素的函数，即Y=f(X)。
??2.1.9.六西格玛核心特征
??六西格玛正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来年收入的增加。因此,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面:
??第一方面是提高顾客满意度:从整个经营的角度出发,而只是强调单一产品,服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面
??第二方面是降低资源成本:六西格玛的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险;另一方面也降低了决品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本
??2.1.10.六西格玛质量
??六西格玛质量有两方面的含义:首先,质量特性必须满足顾客的需求;其次,避免缺陷。
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??2.2 六西格玛的过程
??六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开,它分六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进(DMAIC)的项目占85%, 当六西格玛改进(DMAIC)没有什么空间的时候(SIGMA>4.8),可以用六西格玛设计(DFSS)。
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??在对现有流程进行改进的时候我们通常使用DMAIC———界定、测量、分析、改进、控制。本文主要介绍内容为六西格玛改进(DMAIC)。
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??2.2.1界定(DEFINE)
??界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y,界定阶段的内容包含如下五方面的工作：
??第一方面,项目组织图(PROJECT CHART)。
??即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。
??A: 项目背景, 即此项目目的。
??B:.目标/使命陈述: 即Y因子。 团队的使命:一是我们将要做什么?二是我们应该怎样做?
??团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态,任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让六西格玛项目取得什么样的成效,目标设定很重要,直接关系到六西格玛成功。
??C: 问题/机会的陈述, 通过设立基准,发现您的的差距;
??D: 项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标,必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处,项目团队应该回答下列问题:
??此项目让企业付出多少代价?如何确保产品服务质量?如何控制操作结果?
??针对此项目付出多大努力?过程的缺点是什么?我们将做多少改进?
??问题清楚解答,将有助于项目范围的确定,有助于掌握正确方向。
??E: 制定项目计划工作表,编制项目甘特图;
??F: 建立项目团队,确定各自职责;有关联的各部门专家、业务人员组成,人数不宜过多。
??G: 确定重要股东;股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人,其中有着密切关系
??的可能性是:被项目结果所影响的部门或人;影响项目结果的部门或人;有决定权的人;提供
??资源的部门或人;被采纳意见的专家。有”相互关联”的可能是:有规律为项目提供数据/信
??息部门或人;收起团队重视的部门或人。
??评价项目组织图好坏可以用SMART来判断,即S:SIMPLE,简单的;M:Measurable,可测量的,A:Agreed to,商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,时间基准。
??第二方面,风险管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上,而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。
??第三方面,文件和过程程序的准备
??A: 过程,价值链和流程图的确认
??过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入,一个过程的输入也会是其他过程的输出,所以可以认为过程之间是相互关联,相互作用的。
??过程分二种类型
??其一是实现过程(核心过程CORE PROCESSES),即产品实现过程使组织获得产品,产生增值,如设计,采购和生产等过程。
??其二是支持过程(辅助流程ENABLING PROCESSES),即在组织的”支持”职能部门中,有一些属于管理过程,这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。
??价值链:过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司(组织)描述成”设计,营销,配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式,价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容,即价值链能增强了业务活动内部的关键联系;价值链能确定了职能部门的贡献率;价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。
??B:概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING,SUB-PROCESSES):
??流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次:
??第一是理解过程,即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围---团队工作或调查的界线。
??第二是改造过程,即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。
??概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）:团队准备开展质量改进工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4—12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。
??细化流程图（SUB-PROCESSES）:在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。
??利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程,为了说明过程所有可能的波动偏差,应当把所有人力资源,文件,程序方法,设备,零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。
??流程图分析:对每一个环节进行分析,即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。
??若对流程分析中能直接得出行动计划的, 则采取快速措施(QUICK WIN),不再采用以下的步骤。
??C:完成高层次过程图(SIPOC图),如下图;
??SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段,并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。
??SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人,在六西格玛项目中,专指向过程提供关链信息,材料或其他资源的企业或个人,供方可以是内部或外部的。输入(input):供方提供的产品(信息各资源,包括人员、机器、材料、方法、环境等)。
??过程(process):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。
??输出(output):过程的结果。顾客(customer):接受输出的企业,人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。
??输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。
??下图的左端表示输入,即X因子, 下图的右端表示输出,即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN
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??D: 识别顾客
??必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客,指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客,即本过程的输出接受者。外部顾客,指组织外部接受产品的组织和个人,例如消费者(最终使用者),零售商等。根据2/8定义,找出哪些是关键的顾客。
??其次是确认顾客的需求(VOC): 六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心,是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求,确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后,才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中,对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。
??顾客之声(V O C):即建立顾客反馈系统,使”顾客之声(VOC)(voice of the customer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查,一般抽样大小为200或更多。专题事务调查;从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出;对失去的顾客的分析;销售业绩指数;市场占有率变化;合同的取消;产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查,我们都必须掌握一定技巧。
??再次是对输出需求和需求的转换(从VOC 到KCI):我们应把顾客对产品或服务的需求陈述,应该为输出的需求。这项工作,使”产品需求和服务需求”能够引起重视,顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求,实际上是要求对顾客的需求(产品和服务)的一个陈述。 KCI 指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原则,抓住关键的顾客的心声。
??最后, 识别关键顾客需求(从KCI 到CCR),对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求,这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时,才能识别哪些是关键的顾客,关键顾客需求和核心过程,应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下,需求进行需求排序。通过分析,可以依次根据项目的总体策划,对需求进行排序,明确关键的顾客需求(CCR),并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。
??E:团队建设(TEAM BUILDING): 由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成,其行政管理分属于不同部门领导,互相都不熟悉,且又兼职工作,因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。
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??2.2 2评估/测量(Measure)
??测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子,它有两个主要目的:一是收集数据,确认问题和机会并进行量化,二是梳理数据,为查找原因提供线索。
??评估/测量针对关键过程输入和输出变量,即对Y=F(X)方程式进行测量。 其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目,称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析,确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。通过SIPOC图的分析,可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个f函数。而关键过程输入变量,指经认定对于过程的整体输出水平而言,十分重要的输入变量,也可直接记为X。通过SIPOC分析,对要达到关键过程输出要求,确保过程的活动,使过程输入变量也满足相应的要求,或这些相关的变量通过过程的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量,以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。
??A:定义评估量:通过细化流程图,对关健的评估值进行定义。 一个过程有三个主要测量方面：第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果（交付、过失、抱怨）和比较长期的影响（得益、满意度等）。第二是过程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y=f（X）描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入X的函数。因此,必须选择合适的关健的评估量,并靠虙收集的难度。
??B:制定测量计划;选择适当的测量方案（抽样、测量方法、测量标准等）;找出被测量的值;确定数据的来源（历史和预收集）;决定测量数据的多少;确认每一个数据的负责人和完成任务时间;实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。
??C:收集测量数据:确认关键质量特性CTQ以及关键过程输出变量（KPOV），寻找出关键过程输入变量（KPIV）;确认测量单位，缺陷（差错）或机会;收集Y和潜在X的数据（输出或结果，过程或输入）。此阶段任务较繁重。
??D:评估测量数据:计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限(Specification Iimits)实际上体现了顾客的需求,指绩效范围或公差(Tolerances)。两条线即代表规格界限(USL与LSL)
??E:确定过程SIGMA水平
??确定过程能力cp,cpx(或pp,ppk);
??计算出过程流通合格率RTY或百万机会缺陷数DPMO;
??确定SLGMA水平;
??在评估阶段的注意事项:要保持产出评估量和流程/投入评估量之间的平衡,保证你正在追踪方案对顾客和最终产品/服务的影响;要使用一些评估量缩小问题的范围,尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因;要预期你今后想分析什么对象;不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一个台阶,也千万不要太急于求成,马上对许多事情进行评估;不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤,花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。
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??2.2.3 分析 (Analyze)
??分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系,它是DMAIC各个阶段中最难以“预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此基础上，通过分析来寻找“问题根源”。有时，造成问题的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能沉埋于文件堆和旧的程序中。DMAIC解决问题的方式就是综合考虑各种类型的因素，不要让偏见或经验左右团队判断。
??整个分析阶段一般要走过以下三个步骤:
??首先是形成推测步骤,大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。 大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑,所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M和1E”,而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是魚骨图法(因果图),它可对“5M和1E”进行分析。
??方法：工作中使用的程序或技术。
??机器：工作队中的硬件设施，例如计算机划或制造业用的仪器。
??材料：数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。
??测量：有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。
??人：最重要的也是最难控制的因素。
??环境：从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。
??注意,魚骨图法是用图来显示多个影响到结果(Y)的原因(X)因子的直观反映,它揭示了可能的原因之间的相互关系,对引起质量问题(Y)的(X)因子进行有序的整理和排序,但它不能识别根本原因。因此它的贡献在于识别出将要检验的推测,即根本原因(X)的推测。
??其次是检验推测步骤,对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的(X)因子必须进行系统的检验和分析。任何一个推测都须检验真伪。因此团队要确定(X)因子,做好收集数据的计划(如数据表),进行大量的数据收集工作,并运用诊断工具(如直方图,散布图等),来分析和解析其推测的因果关系。魚骨图法须随时更新。以下几点可供以参考:
??A:数据分析
??利用测量值的有关数据来分辩问题模式，问题趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/未证明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱状图法、趋势图法、散布图法等等统计工具进行分析。
??B: 过程分析
??深入研究并分析过程是如何开展工作的，从而识别不一致的，“不相关的”或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。通过“价值分析”，可以判别过程类型：增值过程，不增值过程或不能确定是否增值的过程，最终找到问题的原因。
??第一步，调查每个菱形符号。过程中的检查有时重复的，非必要的或不完整的，对此应加以限制以降低成本，提高生产效率。
??第二步，调查每个循环。团队要探讨循环内的活动，识别如果没有故障，有哪些活动可以省略，这常是团队探讨的主要内容。还应寻找一种方法，即利用存在于循环内的信息，防止差错的再次发生。考虑另一个重要概念：循环的“长度”---必须重复的步数，时间的损失，资源的消耗等。质量改进团队应该在更接近故障根源处开展探查，或当故障发生时理顺其纠正过程，以寻求缩短这个回路。
??第三步，调查每个活动符号。转向过程主流程的其他活动中去价值是否值得？这个活动是必需的吗？
??第四步，调查每个文件或数据库符号。如果质量改进团队取消了一个不需要的文件或数据库输入，实际上是使现存文件或数据库内容便准确。另一方面，团队还应进行结构调查，以保持信息更新。
??在对流程分析时, 重点是有无冗余现象?有无不一致性?有无瓶瓶颈?有无返工?决策点如何?等等。
??C: 数据和流程法统一
??应将数据分析法的结果和过程分析的结果最终统一
?? 最后是识别找出其根本原因步骤。通过漫长的征途,我们应该可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。
??分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具，当原因学深藏或问题与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。
?? 具体地说,我们须设计收集检验数据的计划, 然后进行收集、审查和分析。 我们须充分运用各种工具,用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图,散布图等。另外,如推测的根本原因是我们不能控制的因子,则须重新开始。
?? 总之,在分析阶段,要详细阐述因果假设,并要持怀疑的态度对待因果关系;要运用常识和创造力建立因果假设;运用数据来检验其推测的根本原因;分析假设不要太细,也不要分析不足。
??2.2.4 改进 (Improve)
??改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合,它是DMAIC过程显示效果的关键步骤,该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前,团队应该重新审议他们的特许任务书,并且修正他们的问题和目标陈述,反映他们的发现点。团队也可能要修正项目的范围,重新调整项目的目标值。在改进阶段,关键是对潜在问题的原因进行分析,并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受,而且一旦发现新建意,就必须进行测试,精炼和实施。
??在改进阶段,项目团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系),以预测、改进和优化过程性能。团队要策划试验设计(DOE)方案,还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到:
??确定关键的少数根本原因,测试解决方法,解决方案程序员化,测量论证结果和工作修改方法并持续改进。
??这一阶段主要可以用试验设计的方法,设计一批试验,进行试验,收集数据,通过对数据的分析来完成。试验设计的方法有很多,常用的是正交试验设计与响应曲面方法(也称回归设计),数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法,QFD。
??其中质量功能展开(QFD,quality function deployment)是由日本质量专家赤尾洋二于20世纪60年代提出的一种以顾客为导向的源流管理理论。由于质量功能展开(QFD)适应了质量管理发展的均势和现代经济关注顾客的要求,在美国等国家和地区取得了极在的成功。质量功能展开体现了“源流管理”的思想,即要掌握顾客的需求,把握住关键的影响过程,从前往后依次进行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改进)阶段中得到广泛应用。
??而“质量屋”(house of quality)是美国人用易于理解的比喻---来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中”。
??所谓质量功能展开(QFD)就是将顾客的需求转换成质量特性,保证顾客的关键需求以及企业的核心技术的系统地展开到产品的各功能部件,过程变量等质量特性,从而形成满足顾客要求的产品质量。QFD通过定义“做什么”(顾客要求)及“如何做”(质量特性),使关键的质量特性能够识别。有助于将顾客定义的质量要素注入产品或服务。尽管QFD并不能确保成功,但它大大地提高了获得成功的可能性。
??质量屋由五个表格组成,依次表明了由顾客需求向关键输出质量特性转换的过程。这五个表分别为如下图:
??A: 顾客需求展开表(1)
??经过调查,获得顾客需求的语言陈述,将其换成能代表这些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作为指标层,再采用KJ(聚类法)获得准则或高位项目并确定名称。B1,B2,…Bj作顾客需求展开。
??B: 关键顾客需求确定表(2)
??关键顾客需求确定表,实际上是将顾客需求依重要程度排序。
??C: 技术要求展开表(3)
??列出各项需求中的技术需求(质量特性)进行分类;
??D: 质量表(4)
??QFD的核心是“质量表”。质量功能展开的顾客之声(VOC)---由调查研究分析所确定的顾客需求,带给企业产品(服务)实现过程(核心过程)转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。
??E: 输出质量特性确定表(5)
??经过质量表的转换,改进后的设计新质量要求也已经明确,即关键输出质量特性也将可以确定。
??
??改进阶段工作完成后,六西格玛项目团队应该对项目实施情况作一检查,若通过下列以下三点内容的检查,可进入DMAIC第五阶段性----控制。
??第一是否提出解决根本原因的建议
??确定关键的输入变量(KPIV)与关键输出变量(KPOV)之间的关系。
??确定“关键的少数”原因,并制定潜在解决方案。
??针对潜在的解决方案制定了一整套改进计划。
??第二是否提出解决方案:
??至少提出两个改进方案,并有清晰的“方案陈述”文件。
??比较成功的可能性,对方案作出最终的选择。
??与倡导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方案。
??第三是否确认或修正改进方案
??建立改进后的作业计划与试验。
??验证和评价测试结果,以证实获得了期望的结果。
??根据测试结果,识别并贯彻改进方案的核心内容。
??修正并确认改进方案,使之程序化、文件化。
??考虑可能出现的问题,建立持续的预防性措施。
??2.2.5 控制 (Control)
??控制的含义包含了对实际情况(真实的Y)的测量,并将其与期望实现的目标(目标X)进行比较(目标X),然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。
??控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生,就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去,要想保持改进过程中取得的成果,不仅要对结果进行测量、监视和验证,还得不断对子SIGMA观念进行宣传和“推销”。
??控制阶段有如下细节:
??制定过程监视程序,明确已经做出的改变;
??制定应变计划;
??聚集关注点,集中在少数重要的测量上;
??这些测量结果显示最新的项目结果(Y)以及关键过程测量值(X)的动态。
??控制阶段有如下四个要素:
??A: 条件
??维持一个稳定的,可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。
??B: 文件化改进过程
??文件化程序应做到:
??文件简练,易于理解;
??文件即包括对常规工作的说明,又包括对“紧急事务”的注释;
??将过程文件作为过程管理的重要部分,包括一些标准的起草;
??C: 持续的过程测量
??采用控制图等办法监控过程,以迅速发现过程的异常波动。同时,团队必须找出KPOV(key Process Output Variable关键过程输出变量)和KPIV(key Process Input Variable关键过程输入变量),实施关键过程测量,以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。
??改进的SIPOC图;
??关键过程和过程变量;
??关键输入变量;
??D: 建立过程管理计划
??正确的SIPOC图
??行动预警及过程应对计划。
??应急方案。
??针对持续改进的计划。
??在项目结束准备。不要忘记庆祝团队获得成功,要让小组成员分享快乐,另外,团队必须履行以下职责:
??通过陈述和示范的方式“推销”项目。
??把项目的责任移交给日常工作的人。
??确定管理者认可的项目长期目标。
??要提供具体措施以确保改进过程不会因团队完成项目后又反弹到以前的状态。团队应准备通过评审的报告。
??
??2.2.6 Minitab
??在论述到六西格玛管理时,不能不谈到其使用的统计软件。Minitab——质量统计领域的领先者。它使数据分析更轻松，并向用户提供准确、可靠、易于操作的数据分析软件。MINITAB与六西格玛成果，其中一项重要的需求是解决统计问题。MINITAB 统计软件（品质统计方面的主要套装软件）已经实际用于全球每一个主要的六西格玛品质控管成果中。举凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它许多公司均将MINITAB用于他们的Six Sigma创新技术。此外，全球主要的Six Sigma顾问唯独采用MINITAB来训练他们所有的客户。
??MINITAB是一种精确、功能强大且易于使用的工具，为执行成功的六西格玛方案不可或缺的部分。在定义了品质控管计划之后，MINITAB提供的统计功能可以执行六西格玛计划的四个主要步骤：⑴测量⑵分析⑶改善以及⑷控制。
??测量：<测量匣重复性与再现性>能协助您确定测量系统的精密度与精确性。一旦评估了这个项目，就可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估计您制成的稳定性与能力。
??分析：使用（巴雷托围）、（因果围）、（回归分析）和（ANOVA）可以识别潜在的变异来源。
??改善：若要验证因果关系，MINITAB 的DOE部分将能让您产生并分析实验设计（例如：2k、2k-p、Taguchi 等等）。您的设计可以同时包含可控制因子以及环境因子，他们能让您选择最佳设定，以适应环境与客户条件的需求。主要的因子一经识别后，MINITAB也可以用来执行回应面分析以便进一步协助制成最佳化。
??控制：主要的输入变数一经识别后，管制图便可用来评估制成的稳定性。MINITAB由各种不同的变数与属性管制图可供选择（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。
??现最新版本是美国MINITAB公司在2000年推出的WINDOW 13.XX, 可运行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上环境中,但无中文版本。
六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之四)
________________________________________
?? 3. 六西格玛的实施
??
??3.1 六西格玛的组织,职责和培训
??3.1.1 六西格玛的组织
??通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。黑带团队为基础的六西格玛组织是是实施六西格玛项目的成功保证。明确的责任和角色在实施过程中是至关重要的。
??在组织方面，除了包括六西格玛总监、盟主、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会与推行工作小组。
??一般说来, 1,000个员工需要一个黑带师。黑带比例占总员工1%--2%。 详见组织机构图
??
??
??3.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责
??A: 执行领导（Executives）
??六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：
??建立组织的六西格玛管理愿景；
??确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
??确定组织的经营重点；
??在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
??保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向
??使其他领导知道项目的进展
??为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助
??检查阶段任务进行状况
??协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系
??B: 倡导者(Champion)
??通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
??负责六西格玛管理在组织中的部署；
??构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准、并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
??向执行领导报告六西格玛管理的进展；
??负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
??C:盟主(Project Sponser)
??通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有其本的六西格玛概念，具有协调跨部门，跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目党小组指导。
??盟主通常为专业技术拥有者，成为黑带与绿带在专业问题上的指导者。
??盟主拥有资源与权力或可以有效取得资源，给予黑带与绿带资源上的掖助。
??盟主为进度监督人；利用每周一次的审查会议，确保项目有效率地进行。
??盟主为项目的选择人，每个项目都经由盟主拍板，所以项目的效益大小取决于盟主的抉择。
??D: 大黑带（MBB-Master Black Belt）：
??又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。通常具有工科或理科背景。他们为倡导者提供
六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施
六西格玛不是一种管理时尚工具, 也不是一个标准，而是一种管理哲学,是一种追求以顾客为中心的理念. 它不但是一种质量管理的技术方法,也是一种变革管理的强有力工具,一种企业革新的战略, 一种系统地解决问题的方法和工具,更是一种盈利的学问, 是企业文化的重要组成部分.本人通过对六西格玛管理法的发生,发展和内容及其实施的论述,并运用本人在CL公司的一个六西格玛供应链改善项目的实例,探讨了六西格玛管理法如何在供应链上的成功实践.由于受本人对六西格玛管理法的领语程度和CL公司实施环境的限制,项目完美程度有待进一步完善.
??
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??1．六西格玛的概况和发展
??
??1.1. 日本和美国质量管理思潮的演变和发展
??1.1.1 质量管理发展的历史背景
??当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争。
??另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。
??生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。
??
??1.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展
??质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明--美国质量管理专家的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)
??美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波•里奇奖(核心是定点超越)4个阶段
??美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西珞玛。
??从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。
??1.1.3 什么是六西格玛
??六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。
??我们常用下面的计算公式表示s的大小：
??
??在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。
??Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：
??
??达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。
??
??Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。
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??我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
??
??1.1.4 六西格玛的发展
??现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法， 不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。
??八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。
??而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。
??六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。
??继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
??尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站Amazon.com等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
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??1.2 绩效改进工具的比较
??1.2.1 ISO9001:2000认证
??是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;忠实记录并证明工作质量。
??ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。
??1.2.2 波多里奇卓越绩效标准
??关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
??1.2.3 戴明的质量管理思想
??戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。
??1.2.4 全面质量管理(TQM)
??强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量
??1.2.5六西格玛管理
??集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。。
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??1.3 六西格玛的重要性和应用范围
??1.3.1 六西格玛的益处和重要性
??通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。
??但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。
??据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6 SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。
??联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。
??1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。
??自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。
??负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。
??ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。
??许多组织之所以坚持3到4个σ的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4σ不仅是可能的，也是有利可图的。因为5，6个σ的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。
??六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。
??六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。
??六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。
??六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。
??六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。
??然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。
??1.3.2 六西格玛的应用范围
??它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
??六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。
??六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
??六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之三)
________________________________________
?? 2.六西格玛过程方法
??
??2.1六西格玛的关键概念
??六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。
??2.1.1 质量成本
??质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用;非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。
??早期定义的质量成本分类只不过是冰山浮出水面的可见部分,如下图所示,约占销售额的4%--5%。随着公司对劣质的定义范围变宽,冰山水下的隐藏部分显现出来了,在3个四珞玛水平的情况,冰山下的劣质成本约占总成本的15%--25%, 如下的不良质量成本损失图, 通过劣质成本的分析与计算,有利于质量改进的开展与深入。
??质量成本划分为五组：
??第一是市场失败成本：包括质保成本和服务问题成本。
??第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。
??第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。
??第四是改进低质量产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质量改进所花费的成本。
??第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。
??
??不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示。
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??进行劣质成本定义。在关注顾客满意的同时,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务贡献上。降低劣质成本,不但要降低非符合性成本,同时还要降低维持现状的成本,即降低符合性成本。
??从质量成本的角度来看六西格玛,显示了传统质量改进的成本观念。在质量改进时,我们要找出损失成本(内部+外部)与预防成本之和的总质量成本,要趋于质量成本最低,才是适宜的质量水平。六西格玛观点,认为质量差错率越小越好,质量水平越好,其预防成本曲线会下移。随着质量水平的提高,4σ-6σ水平,损失成本在下降,预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)造成总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本(CIPQ,cost of poor quality)。
??2.1.2.基准(Benchmarking)
??确立自己的特色和竟争优势到底有多重要？正如下面的故事所要阐明的，它或许带来生与死的差别。
??一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。“这双鞋不可能帮你跑过熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。”
??类似的，公司需要发展全面的视野观察身处的每个业务领域。
??
??这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或服务。
??无论是在企业还是中小企业，政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些方面和其他产业存在着共同点。
??最终，设立基准可以使企业在关键的工业或商业流程上取得飞跃性的突破，同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。
??许多企业都是很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竟争对手，我们认为这些企业同样应该知道流程基础上的对手。基准设立正是帮助组织与竞争对手比较流程差别的有力工具。基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。但是，一旦他们发现自己真实的σ能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了解竟争对手的σ 能力。实地访问和面谈则可以获得最确切，最集中的了解。
??内部基准设立;
??基准设立竟争性基准设立;
??功能性基准设立;
??
??基准设立量化运用标准化的绩效和能力指标，使企业能够公平地评估各个部门的表现，进而在部门之间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。
??六西格玛为基准设立开创了新的评价体系，从而使新产品的复杂性不再模糊。
??基准设立应当迅速地识别出对客户至关重要的质量关键因素（CTQS）并集中力量比较企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差别。
??2.1.3 DMAIC
??在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。
??界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。
??测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。
??分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。
??改进：针对关键因素确立最佳改进方案。
??控制：采取措施以维持改进的结果。
??2.1.4 DMADV
??DMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）
??“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用范围于引入新产品和
??新服务，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛水平时,再用DMAIC法则很难突破时,可以用DMADV法,或者说,当创立一个新的程序时,可以用DMADV法。
??在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%,所以本文主要论述了DMAIC法。
??2.1.5 六西格玛管理的组织
??什么样的组织可以说是六西格玛管理法组织? 它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。
??首先要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中都达到实际的六西格玛标准（99.9997%完美）。
??其次,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一家公司成为六西格玛管理法组织。一个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭环系统。或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。
??最后,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。
??2.1.6 过程的输入.输出和反馈
??系统校准：追踪X变量和Y变量
??你会看到一个公司模型，如同从流程角度所看到的那样。图最左端是流程（或系统）的输入；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是关键顾客，最终产品和利润。输入和流程中的那些“X”代表着系统里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。右边的那些“Y”代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或Y）产生方式的数学方法。
??第一,要找出在业务流程和输入中哪些X对最终结果Y的影响最大；
??第二,在流程的整体表现中（Y和其他一些外部因素），通过变化使业务保持有利可图。
??在实施六西格玛管理法的公司里，变量(X)因子成为日常用语。实际上，这些变量包含着很多意义。
??Y可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。
??X可以表示：达到战略目标的必要手段,业务工作的质量,对顾客满意度的关键影响,流程变量如人员，周期，技术等,流程输入质量（从客户或供应商）等因子。
??2.1.7 如何计算西格玛
??从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是基本数据和下列的定义：
??“单元“或交付给顾客的项目;获得顾客好的或坏的单元的“需求”;每一个单元的需求数量或缺陷机会
??例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”！我们确定4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。
??我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数：
??
??我们得到58/2000，或0.029；我们称每次机会缺陷（DPO）。我们通常考虑100万个机会，因此，将是每百万机会有29,000个缺陷（DPMO）。现在所有你做的是查找DPMO数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在3.3西格玛.
??六西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。
??六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。
??2.1.8 X,Y的因子
??X X用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。
??Y Y用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量，Y即结果，六西格玛管理法的一个关键原则是：把Y作为上游因素的函数，即Y=f(X)。
??2.1.9.六西格玛核心特征
??六西格玛正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来年收入的增加。因此,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面:
??第一方面是提高顾客满意度:从整个经营的角度出发,而只是强调单一产品,服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面
??第二方面是降低资源成本:六西格玛的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险;另一方面也降低了决品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本
??2.1.10.六西格玛质量
??六西格玛质量有两方面的含义:首先,质量特性必须满足顾客的需求;其次,避免缺陷。
??
??2.2 六西格玛的过程
??六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开,它分六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进(DMAIC)的项目占85%, 当六西格玛改进(DMAIC)没有什么空间的时候(SIGMA>4.8),可以用六西格玛设计(DFSS)。
??
??在对现有流程进行改进的时候我们通常使用DMAIC———界定、测量、分析、改进、控制。本文主要介绍内容为六西格玛改进(DMAIC)。
??
??2.2.1界定(DEFINE)
??界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y,界定阶段的内容包含如下五方面的工作：
??第一方面,项目组织图(PROJECT CHART)。
??即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。
??A: 项目背景, 即此项目目的。
??B:.目标/使命陈述: 即Y因子。 团队的使命:一是我们将要做什么?二是我们应该怎样做?
??团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态,任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让六西格玛项目取得什么样的成效,目标设定很重要,直接关系到六西格玛成功。
??C: 问题/机会的陈述, 通过设立基准,发现您的的差距;
??D: 项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标,必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处,项目团队应该回答下列问题:
??此项目让企业付出多少代价?如何确保产品服务质量?如何控制操作结果?
??针对此项目付出多大努力?过程的缺点是什么?我们将做多少改进?
??问题清楚解答,将有助于项目范围的确定,有助于掌握正确方向。
??E: 制定项目计划工作表,编制项目甘特图;
??F: 建立项目团队,确定各自职责;有关联的各部门专家、业务人员组成,人数不宜过多。
??G: 确定重要股东;股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人,其中有着密切关系
??的可能性是:被项目结果所影响的部门或人;影响项目结果的部门或人;有决定权的人;提供
??资源的部门或人;被采纳意见的专家。有”相互关联”的可能是:有规律为项目提供数据/信
??息部门或人;收起团队重视的部门或人。
??评价项目组织图好坏可以用SMART来判断,即S:SIMPLE,简单的;M:Measurable,可测量的,A:Agreed to,商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,时间基准。
??第二方面,风险管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上,而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。
??第三方面,文件和过程程序的准备
??A: 过程,价值链和流程图的确认
??过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入,一个过程的输入也会是其他过程的输出,所以可以认为过程之间是相互关联,相互作用的。
??过程分二种类型
??其一是实现过程(核心过程CORE PROCESSES),即产品实现过程使组织获得产品,产生增值,如设计,采购和生产等过程。
??其二是支持过程(辅助流程ENABLING PROCESSES),即在组织的”支持”职能部门中,有一些属于管理过程,这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。
??价值链:过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司(组织)描述成”设计,营销,配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式,价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容,即价值链能增强了业务活动内部的关键联系;价值链能确定了职能部门的贡献率;价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。
??B:概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING,SUB-PROCESSES):
??流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次:
??第一是理解过程,即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围---团队工作或调查的界线。
??第二是改造过程,即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。
??概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）:团队准备开展质量改进工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4—12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。
??细化流程图（SUB-PROCESSES）:在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。
??利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程,为了说明过程所有可能的波动偏差,应当把所有人力资源,文件,程序方法,设备,零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。
??流程图分析:对每一个环节进行分析,即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。
??若对流程分析中能直接得出行动计划的, 则采取快速措施(QUICK WIN),不再采用以下的步骤。
??C:完成高层次过程图(SIPOC图),如下图;
??SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段,并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。
??SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人,在六西格玛项目中,专指向过程提供关链信息,材料或其他资源的企业或个人,供方可以是内部或外部的。输入(input):供方提供的产品(信息各资源,包括人员、机器、材料、方法、环境等)。
??过程(process):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。
??输出(output):过程的结果。顾客(customer):接受输出的企业,人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。
??输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。
??下图的左端表示输入,即X因子, 下图的右端表示输出,即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN
??
??D: 识别顾客
??必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客,指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客,即本过程的输出接受者。外部顾客,指组织外部接受产品的组织和个人,例如消费者(最终使用者),零售商等。根据2/8定义,找出哪些是关键的顾客。
??其次是确认顾客的需求(VOC): 六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心,是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求,确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后,才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中,对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。
??顾客之声(V O C):即建立顾客反馈系统,使”顾客之声(VOC)(voice of the customer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查,一般抽样大小为200或更多。专题事务调查;从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出;对失去的顾客的分析;销售业绩指数;市场占有率变化;合同的取消;产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查,我们都必须掌握一定技巧。
??再次是对输出需求和需求的转换(从VOC 到KCI):我们应把顾客对产品或服务的需求陈述,应该为输出的需求。这项工作,使”产品需求和服务需求”能够引起重视,顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求,实际上是要求对顾客的需求(产品和服务)的一个陈述。 KCI 指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原则,抓住关键的顾客的心声。
??最后, 识别关键顾客需求(从KCI 到CCR),对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求,这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时,才能识别哪些是关键的顾客,关键顾客需求和核心过程,应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下,需求进行需求排序。通过分析,可以依次根据项目的总体策划,对需求进行排序,明确关键的顾客需求(CCR),并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。
??E:团队建设(TEAM BUILDING): 由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成,其行政管理分属于不同部门领导,互相都不熟悉,且又兼职工作,因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。
??
??2.2 2评估/测量(Measure)
??测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子,它有两个主要目的:一是收集数据,确认问题和机会并进行量化,二是梳理数据,为查找原因提供线索。
??评估/测量针对关键过程输入和输出变量,即对Y=F(X)方程式进行测量。 其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目,称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析,确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。通过SIPOC图的分析,可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个f函数。而关键过程输入变量,指经认定对于过程的整体输出水平而言,十分重要的输入变量,也可直接记为X。通过SIPOC分析,对要达到关键过程输出要求,确保过程的活动,使过程输入变量也满足相应的要求,或这些相关的变量通过过程的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量,以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。
??A:定义评估量:通过细化流程图,对关健的评估值进行定义。 一个过程有三个主要测量方面：第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果（交付、过失、抱怨）和比较长期的影响（得益、满意度等）。第二是过程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y=f（X）描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入X的函数。因此,必须选择合适的关健的评估量,并靠虙收集的难度。
??B:制定测量计划;选择适当的测量方案（抽样、测量方法、测量标准等）;找出被测量的值;确定数据的来源（历史和预收集）;决定测量数据的多少;确认每一个数据的负责人和完成任务时间;实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。
??C:收集测量数据:确认关键质量特性CTQ以及关键过程输出变量（KPOV），寻找出关键过程输入变量（KPIV）;确认测量单位，缺陷（差错）或机会;收集Y和潜在X的数据（输出或结果，过程或输入）。此阶段任务较繁重。
??D:评估测量数据:计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限(Specification Iimits)实际上体现了顾客的需求,指绩效范围或公差(Tolerances)。两条线即代表规格界限(USL与LSL)
??E:确定过程SIGMA水平
??确定过程能力cp,cpx(或pp,ppk);
??计算出过程流通合格率RTY或百万机会缺陷数DPMO;
??确定SLGMA水平;
??在评估阶段的注意事项:要保持产出评估量和流程/投入评估量之间的平衡,保证你正在追踪方案对顾客和最终产品/服务的影响;要使用一些评估量缩小问题的范围,尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因;要预期你今后想分析什么对象;不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一个台阶,也千万不要太急于求成,马上对许多事情进行评估;不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤,花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。
??
??2.2.3 分析 (Analyze)
??分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系,它是DMAIC各个阶段中最难以“预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此基础上，通过分析来寻找“问题根源”。有时，造成问题的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能沉埋于文件堆和旧的程序中。DMAIC解决问题的方式就是综合考虑各种类型的因素，不要让偏见或经验左右团队判断。
??整个分析阶段一般要走过以下三个步骤:
??首先是形成推测步骤,大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。 大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑,所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M和1E”,而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是魚骨图法(因果图),它可对“5M和1E”进行分析。
??方法：工作中使用的程序或技术。
??机器：工作队中的硬件设施，例如计算机划或制造业用的仪器。
??材料：数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。
??测量：有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。
??人：最重要的也是最难控制的因素。
??环境：从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。
??注意,魚骨图法是用图来显示多个影响到结果(Y)的原因(X)因子的直观反映,它揭示了可能的原因之间的相互关系,对引起质量问题(Y)的(X)因子进行有序的整理和排序,但它不能识别根本原因。因此它的贡献在于识别出将要检验的推测,即根本原因(X)的推测。
??其次是检验推测步骤,对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的(X)因子必须进行系统的检验和分析。任何一个推测都须检验真伪。因此团队要确定(X)因子,做好收集数据的计划(如数据表),进行大量的数据收集工作,并运用诊断工具(如直方图,散布图等),来分析和解析其推测的因果关系。魚骨图法须随时更新。以下几点可供以参考:
??A:数据分析
??利用测量值的有关数据来分辩问题模式，问题趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/未证明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱状图法、趋势图法、散布图法等等统计工具进行分析。
??B: 过程分析
??深入研究并分析过程是如何开展工作的，从而识别不一致的，“不相关的”或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。通过“价值分析”，可以判别过程类型：增值过程，不增值过程或不能确定是否增值的过程，最终找到问题的原因。
??第一步，调查每个菱形符号。过程中的检查有时重复的，非必要的或不完整的，对此应加以限制以降低成本，提高生产效率。
??第二步，调查每个循环。团队要探讨循环内的活动，识别如果没有故障，有哪些活动可以省略，这常是团队探讨的主要内容。还应寻找一种方法，即利用存在于循环内的信息，防止差错的再次发生。考虑另一个重要概念：循环的“长度”---必须重复的步数，时间的损失，资源的消耗等。质量改进团队应该在更接近故障根源处开展探查，或当故障发生时理顺其纠正过程，以寻求缩短这个回路。
??第三步，调查每个活动符号。转向过程主流程的其他活动中去价值是否值得？这个活动是必需的吗？
??第四步，调查每个文件或数据库符号。如果质量改进团队取消了一个不需要的文件或数据库输入，实际上是使现存文件或数据库内容便准确。另一方面，团队还应进行结构调查，以保持信息更新。
??在对流程分析时, 重点是有无冗余现象?有无不一致性?有无瓶瓶颈?有无返工?决策点如何?等等。
??C: 数据和流程法统一
??应将数据分析法的结果和过程分析的结果最终统一
?? 最后是识别找出其根本原因步骤。通过漫长的征途,我们应该可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。
??分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具，当原因学深藏或问题与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。
?? 具体地说,我们须设计收集检验数据的计划, 然后进行收集、审查和分析。 我们须充分运用各种工具,用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图,散布图等。另外,如推测的根本原因是我们不能控制的因子,则须重新开始。
?? 总之,在分析阶段,要详细阐述因果假设,并要持怀疑的态度对待因果关系;要运用常识和创造力建立因果假设;运用数据来检验其推测的根本原因;分析假设不要太细,也不要分析不足。
??2.2.4 改进 (Improve)
??改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合,它是DMAIC过程显示效果的关键步骤,该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前,团队应该重新审议他们的特许任务书,并且修正他们的问题和目标陈述,反映他们的发现点。团队也可能要修正项目的范围,重新调整项目的目标值。在改进阶段,关键是对潜在问题的原因进行分析,并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受,而且一旦发现新建意,就必须进行测试,精炼和实施。
??在改进阶段,项目团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系),以预测、改进和优化过程性能。团队要策划试验设计(DOE)方案,还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到:
??确定关键的少数根本原因,测试解决方法,解决方案程序员化,测量论证结果和工作修改方法并持续改进。
??这一阶段主要可以用试验设计的方法,设计一批试验,进行试验,收集数据,通过对数据的分析来完成。试验设计的方法有很多,常用的是正交试验设计与响应曲面方法(也称回归设计),数据分析的方法分别是方差分析法与回归分析法,QFD。
??其中质量功能展开(QFD,quality function deployment)是由日本质量专家赤尾洋二于20世纪60年代提出的一种以顾客为导向的源流管理理论。由于质量功能展开(QFD)适应了质量管理发展的均势和现代经济关注顾客的要求,在美国等国家和地区取得了极在的成功。质量功能展开体现了“源流管理”的思想,即要掌握顾客的需求,把握住关键的影响过程,从前往后依次进行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改进)阶段中得到广泛应用。
??而“质量屋”(house of quality)是美国人用易于理解的比喻---来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中”。
??所谓质量功能展开(QFD)就是将顾客的需求转换成质量特性,保证顾客的关键需求以及企业的核心技术的系统地展开到产品的各功能部件,过程变量等质量特性,从而形成满足顾客要求的产品质量。QFD通过定义“做什么”(顾客要求)及“如何做”(质量特性),使关键的质量特性能够识别。有助于将顾客定义的质量要素注入产品或服务。尽管QFD并不能确保成功,但它大大地提高了获得成功的可能性。
??质量屋由五个表格组成,依次表明了由顾客需求向关键输出质量特性转换的过程。这五个表分别为如下图:
??A: 顾客需求展开表(1)
??经过调查,获得顾客需求的语言陈述,将其换成能代表这些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作为指标层,再采用KJ(聚类法)获得准则或高位项目并确定名称。B1,B2,…Bj作顾客需求展开。
??B: 关键顾客需求确定表(2)
??关键顾客需求确定表,实际上是将顾客需求依重要程度排序。
??C: 技术要求展开表(3)
??列出各项需求中的技术需求(质量特性)进行分类;
??D: 质量表(4)
??QFD的核心是“质量表”。质量功能展开的顾客之声(VOC)---由调查研究分析所确定的顾客需求,带给企业产品(服务)实现过程(核心过程)转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。
??E: 输出质量特性确定表(5)
??经过质量表的转换,改进后的设计新质量要求也已经明确,即关键输出质量特性也将可以确定。
??
??改进阶段工作完成后,六西格玛项目团队应该对项目实施情况作一检查,若通过下列以下三点内容的检查,可进入DMAIC第五阶段性----控制。
??第一是否提出解决根本原因的建议
??确定关键的输入变量(KPIV)与关键输出变量(KPOV)之间的关系。
??确定“关键的少数”原因,并制定潜在解决方案。
??针对潜在的解决方案制定了一整套改进计划。
??第二是否提出解决方案:
??至少提出两个改进方案,并有清晰的“方案陈述”文件。
??比较成功的可能性,对方案作出最终的选择。
??与倡导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方案。
??第三是否确认或修正改进方案
??建立改进后的作业计划与试验。
??验证和评价测试结果,以证实获得了期望的结果。
??根据测试结果,识别并贯彻改进方案的核心内容。
??修正并确认改进方案,使之程序化、文件化。
??考虑可能出现的问题,建立持续的预防性措施。
??2.2.5 控制 (Control)
??控制的含义包含了对实际情况(真实的Y)的测量,并将其与期望实现的目标(目标X)进行比较(目标X),然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。
??控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生,就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去,要想保持改进过程中取得的成果,不仅要对结果进行测量、监视和验证,还得不断对子SIGMA观念进行宣传和“推销”。
??控制阶段有如下细节:
??制定过程监视程序,明确已经做出的改变;
??制定应变计划;
??聚集关注点,集中在少数重要的测量上;
??这些测量结果显示最新的项目结果(Y)以及关键过程测量值(X)的动态。
??控制阶段有如下四个要素:
??A: 条件
??维持一个稳定的,可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。
??B: 文件化改进过程
??文件化程序应做到:
??文件简练,易于理解;
??文件即包括对常规工作的说明,又包括对“紧急事务”的注释;
??将过程文件作为过程管理的重要部分,包括一些标准的起草;
??C: 持续的过程测量
??采用控制图等办法监控过程,以迅速发现过程的异常波动。同时,团队必须找出KPOV(key Process Output Variable关键过程输出变量)和KPIV(key Process Input Variable关键过程输入变量),实施关键过程测量,以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。
??改进的SIPOC图;
??关键过程和过程变量;
??关键输入变量;
??D: 建立过程管理计划
??正确的SIPOC图
??行动预警及过程应对计划。
??应急方案。
??针对持续改进的计划。
??在项目结束准备。不要忘记庆祝团队获得成功,要让小组成员分享快乐,另外,团队必须履行以下职责:
??通过陈述和示范的方式“推销”项目。
??把项目的责任移交给日常工作的人。
??确定管理者认可的项目长期目标。
??要提供具体措施以确保改进过程不会因团队完成项目后又反弹到以前的状态。团队应准备通过评审的报告。
??
??2.2.6 Minitab
??在论述到六西格玛管理时,不能不谈到其使用的统计软件。Minitab——质量统计领域的领先者。它使数据分析更轻松，并向用户提供准确、可靠、易于操作的数据分析软件。MINITAB与六西格玛成果，其中一项重要的需求是解决统计问题。MINITAB 统计软件（品质统计方面的主要套装软件）已经实际用于全球每一个主要的六西格玛品质控管成果中。举凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它许多公司均将MINITAB用于他们的Six Sigma创新技术。此外，全球主要的Six Sigma顾问唯独采用MINITAB来训练他们所有的客户。
??MINITAB是一种精确、功能强大且易于使用的工具，为执行成功的六西格玛方案不可或缺的部分。在定义了品质控管计划之后，MINITAB提供的统计功能可以执行六西格玛计划的四个主要步骤：⑴测量⑵分析⑶改善以及⑷控制。
??测量：<测量匣重复性与再现性>能协助您确定测量系统的精密度与精确性。一旦评估了这个项目，就可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估计您制成的稳定性与能力。
??分析：使用（巴雷托围）、（因果围）、（回归分析）和（ANOVA）可以识别潜在的变异来源。
??改善：若要验证因果关系，MINITAB 的DOE部分将能让您产生并分析实验设计（例如：2k、2k-p、Taguchi 等等）。您的设计可以同时包含可控制因子以及环境因子，他们能让您选择最佳设定，以适应环境与客户条件的需求。主要的因子一经识别后，MINITAB也可以用来执行回应面分析以便进一步协助制成最佳化。
??控制：主要的输入变数一经识别后，管制图便可用来评估制成的稳定性。MINITAB由各种不同的变数与属性管制图可供选择（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。
??现最新版本是美国MINITAB公司在2000年推出的WINDOW 13.XX, 可运行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上环境中,但无中文版本。
六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之四)
________________________________________
?? 3. 六西格玛的实施
??
??3.1 六西格玛的组织,职责和培训
??3.1.1 六西格玛的组织
??通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。黑带团队为基础的六西格玛组织是是实施六西格玛项目的成功保证。明确的责任和角色在实施过程中是至关重要的。
??在组织方面，除了包括六西格玛总监、盟主、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会与推行工作小组。
??一般说来, 1,000个员工需要一个黑带师。黑带比例占总员工1%--2%。 详见组织机构图
??
??
??3.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责
??A: 执行领导（Executives）
??六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：
??建立组织的六西格玛管理愿景；
??确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
??确定组织的经营重点；
??在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
??保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向
??使其他领导知道项目的进展
??为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助
??检查阶段任务进行状况
??协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系
??B: 倡导者(Champion)
??通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
??负责六西格玛管理在组织中的部署；
??构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准、并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
??向执行领导报告六西格玛管理的进展；
??负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
??C:盟主(Project Sponser)
??通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有其本的六西格玛概念，具有协调跨部门，跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目党小组指导。
??盟主通常为专业技术拥有者，成为黑带与绿带在专业问题上的指导者。
??盟主拥有资源与权力或可以有效取得资源，给予黑带与绿带资源上的掖助。
??盟主为进度监督人；利用每周一次的审查会议，确保项目有效率地进行。
??盟主为项目的选择人，每个项目都经由盟主拍板，所以项目的效益大小取决于盟主的抉择。
??D: 大黑带（MBB-Master Black Belt）：
??又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。通常具有工科或理科背景。他们为倡导者提供
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