QCC活动推行的两点心得

最近相继参加了嘉兴市质量协会组织的QCC发布会、健峰管理技术公司组织的QCC全国发表会以及韩国KMAC咨询公司尹老师的TPM推行指导课程后，有两点关于QCC改善活动的心得体会与大家交流，不当之处还望大家指正。

一、对QCC本质的认识。
QCC是一种组织内小集团（群体）的改善活动，中国大陆在上世纪80年代就开始引进到国有企业中。国内通常的推行习惯是从少部分优秀的班组员工开始，意图是用优秀的员工带动整个企业的开展，这种推动方式现在也在普遍采用。TQM事务局最近调查了浙江地区QCC推动较好的10余家国内企业，参加率均在20%-40%。
我最早也是持这个推行观点，但与集团高层管理者多次交流，以及一段时间推行后，我逐渐改变了此观点。
QCC的实质不是新管理技术的采用，相对于管理和技术人员而言，它的技术比较简单，主要是科学的问题解决的步骤和简单的统计方法，很多管理人员早已在不自觉地采用。QCC的实质是全员参与改善，形成改善的氛围和文化。由于全员发动很难，所以国内很多的公司就搞少数的试点，回避难点。比如浙江有一家QCC所谓搞得不错的机械制造公司，从97年到现在，将近10年了，始终只能在少数试点小组开展，只能由少数精英来做，不能全员参与，现在已经混淆了技术革新和QCC的概念。所以，我认为QCC一开始就应该基层全员参与，少部分人开展活动实质不是QCC，放弃了QCC的精髓，这样的QCC活动不能提高公司的竞争力，最终高层管理者会认为它是一种无用的活动而加以放弃。
需要补充说明的是，小组太多，必然会产生形式化的倾向，需要用多种方法来提高活动质量，比如优秀案例的教育、奖罚制度的建立以及管理人员亲临现场指导和参与等。推行了这段时间，我觉得特别有效的是管理人员和事务局员的指导和参与，当他们参与到小组会议中时，小组成员觉得受到重视，会议的质量是较高的，相反，如果管理人员不去关注，小组就应付，所以形式化产生的问题源主要在管理人员和事务局员。

二、QCC推动方式多样化的认识。
在接受韩国TPM老师培训之前，我对QCC的认识局限于QC7法和解决问题步骤。虽然意识到要想发动全员，需要更丰富多样的活动，但苦于水平有限，而没有太多的对策。TPM老师来后，应该是部分解决了我的这个疑问。通过学习，我发现在小集团发动上，TPM里有非常丰富的内容可以借鉴。比如，小集团以现场场地为中心可以开展5S活动，以机器为中心可以开展自主保全活动，以问题为中心（质量、成本、效率等）可以开展个别改善活动，事务职可以开展间接部门效率化活动，此外，工务专业人员可以开展计划保全活动。
更进一步以5S活动为例，它包含有非常丰富的内容，比如，预知危险训练(宣传安全意识)；找出不要品 (红色标签)活动；制定不要品 List及免责品目移动 : 展示会；设备大扫除活动 ；诊断整理活动 Top : 发表现场及品管圈活动板；制定必要品List及准备看得见的管理活动；制定整顿 Map及维持管理 Check List。。。。等等。 有如此多的内容充实到小集团活动中，我相信循序渐进，我们的QCC活动会非常的丰富多彩，员工素养可以得到极大的提高，企业竞争力会得到加强。

以上是我最近的管理心得，非常粗浅，我认为自己还要不断学习和思考，改变自己的观点和行动，与时俱进，才能适应竞争的环境和企业的发展。我非常认同三星集团总裁李健熙所坚持的经营理念：除了老婆和孩子，一切都要变！

各位对我的体会有什么意见请发表一下看法。。。。。