丰田:绿灯通行 订单制造是和中国市场有矛盾么？

当年在中国市场备受争议的丰田模式，如今则成了这家全球第二大（年底很有可能是第一大）汽车制造商在中国全速前进的引擎



在去年6月上映的热门电影《头文字D》中，由人气偶像周杰伦饰演的藤原拓海只是豆腐店老板的木讷儿子，但是一旦开上那款经过改装的丰田AE86轿车去比赛时，他就成了银幕下年轻人的英雄——中国的汽车文化刚刚兴起，年轻人们艳羡那些完成令人目眩的“漂移”动作的后轮驱动的汽车，但在市场上，这样的产品并不多见。

3个月后，一汽丰田便将一款中国中级车市场目前唯一以后轮驱动为卖点的“锐志”投放市场。这款外形运动感十足的轿车一下就吸引住了29岁的胡麟，一家房地产公司的中层经理。“我正要换掉我的捷达，买一辆30万元左右的轿车。”胡麟说，“在这个价位的选择并不多，锐志正好拥有我希望的配置和外形。”

这正是丰田中国投资有限公司总经理矶贝匡志最愿意看到的情形：靠对中国这个年轻的汽车市场以及轿车使用价值的准确把握，丰田正在甩掉它在中国市场长期以来“叫好不叫座”的形象，随着“锐志”、在改革开放后最早唤起中国人对汽车时代向往的“皇冠”以及北美销量冠军“凯美瑞”在中国的上市……，越来越多像胡麟这样的年轻消费者在做第二次选择时将票投给了丰田。在中国，丰田去年的销量增长了89%，达到了156717辆。而同期中国乘用车市场的整体增幅则为26.5%。截至今年3月份已经上市一年的入门级豪华车“皇冠”的销量达35000辆，订单数量则达到了40000辆。但这对于丰田来说显然不够，按照丰田社长渡边捷昭的计划，2006年丰田中国的销售增幅要达到60%。

“我们认为中国的汽车用户能够换车、购买第二辆汽车的时代很快就会到来。”矶贝匡志告诉《环球企业家》。

几乎可以确信，丰田在今年底全球范围内超过通用汽车、摘取世界最大汽车商的桂冠已是板上钉钉之举。但在丰田总部负责中国业务的执行副社长稻叶良看来，丰田在中国市场上与对手的较量仅进入第一回合。眼下，丰田的市场份额只有3.5%。为了实现2010年在中国取得10%份额的远大目标，丰田必须保持20%的年增长。“短期内能否实现，我是心存疑虑的。”稻叶良说。

不难找到这家全球风头最劲的汽车制造商在中国水土不服的证据——就在2004年，丰田还在为在中国没有完成8.5万辆的销售任务而大伤脑筋。

“丰田并不能从一开始就作对任何事情。我们的想法就是先去尝试一下，然后再进一步的改善。这是一种实事求是的态度。” 矶贝匡志说。

但富有戏剧性的是，2005年的翻盘之举的背后，则是一个反传统智慧的胜利：除了丰田中国高层的洗牌，它在2004年低谷时被业界所抨击的一切——按订单生产、零库存、刚性价格等致使它在美国成功的模式……都几乎没有变化。“过去对所有的玩家来说，中国都是一个非常有利可图的市场。”稻叶良说，“但现在来说，它已经和其它市场没什么两样了。”

这使得尽管以市场占有率而言，丰田还是一个小玩家，但是没有一家厂商敢于忽视它的存在。通用汽车CEO在最近的媒体采访中谈怎样和丰田抗衡时，曾以中国市场为例来证明在一个没有先天劣势的市场，它能击败丰田。但上海通用的管理人士向本刊承认，在中国市场上，丰田仍是一个“令人敬畏的对手”。

【真正的问题】

在丰田高层看来，中国这个年轻的汽车市场与欧美市场的最大的不同，一是差不多近85%的消费者是第一次买车；二是中国的消费者更容易把汽车当作一种身份和生活方式的象征。除此之外，中国的汽车市场大背景与美国这样的成熟汽车市场相比，有很多共性：比如中国的交通体系与美国很相像，大范围的交通是通过航空，区域之间的城市与城市之间则靠高速公路来实现。这样的交通体系使得在销售店的建设和服务方面，中美有很多相似之处，而如同美国的消费者一样，中国的消费者也喜欢直接到4S店里去购买汽车。

这促使丰田决定在中国的销售店中试验性的把美国最新的销售模式带到中国来。最典型的是雷克萨斯（Lexus）的销售店，一如在美国所做，丰田致力于让客户把销售店当成自己的家一样来享受，可以在这里面来看电影，上网，喝咖啡。

更重要的，丰田把它在北美赖以成功的以订单式销售、零库存、刚性价格等为代表的丰田模式引入中国。但现实是，中国的顾客并不习惯下订单后，手中握着现金等候提车。而另一方面，丰田自身的产能和生产方式尚且不能够高效的运转，无法为订单式销售提供强有力的支持。广东地区的顾客甚至需要等待一年才能够拿到一辆威驰。与此同时，在汽车价格高台跳水的2004年，丰田坚持刚性价格策略，拒绝降价，消费者转而投往他处。所有的这一切，都“帮助”除丰田自己之外的汽车制造商获得了不少订单。

丰田对中国消费者购买倾向的判断也出现了偏差。它认为，初期中国用户主要会买小型车。然后经过一段适应阶段后才会购买一些中高档次的车，最后才会出现高档车市场。“但实际上中国的中高级车市场本来就很大。”矶贝匡志说。

在丰田的管理人士看来，这是初进入中国市场所必需付出的代价，但丰田并不会因此改变自己的核心业务模式。尽管随后丰田在战术上做了一些积极调整，比如一汽丰田默许了经销商保有少量合理库存，并希望加快经销商与销售公司、工厂之间的订单传递速度来缩短用户下订单后提车的时间，甚至改组了一汽丰田销售公司的组织形式，但在战略上丰田仍坚持按订单生产。

“市场有需求我们的生产能力却跟不上这种情况的确存在。”一汽丰田销售公司总经理毛利悟告诉《环球企业家》，“但我并不认为订单制造是和中国市场有矛盾的。”

毛利悟发现，一汽丰田的生产能力无法满足市场需求的激烈情况大多数只发生在新款车型上市的初期，其实问题并不是出在有了订单才生产的环节上，而是在于最初制定计划时，精确度不够。当初一汽丰田预计新车型锐志下线后三个月内的订单为15000辆，但实际的订单数为25000辆。也就是说，只要一汽丰田最初计划中预测数量的准确度能够提高，天津工厂的生产是能够保证供应的。

为此，丰田除了系统总结分析威驰、花冠、锐志这3款车上市的整体数据，以便能够提高生产计划的精度。当然，生产方式的改进也是必需，以缩短消费者从订车到拿车之间的时间。最简单的方式就是在新车上市之前，能够更早有现货储备，这个在某种程度上是做得到的，挑战在于如何有效缩短从经销商的订单信息反馈到厂商，以及厂商把订单信息反馈到生产部门的周期。

其中零部件供应的调整空间尤为巨大。为了丰田生产方式能够在新车上市后高效运转，广汽丰田发动机有限公司已经在去年的2月份开始向海外出口发动机零部件并于去年秋天正式向海外出口发动机产品。在新车凯美瑞上市之前，其最关键的零部件——发动机，广州丰田已经有了1年多的生产经验。通往广州丰田工厂的高速公路已经修好，高速公路的一边是广州丰田的厂房，而另外一边就是零部件供应厂商以及为供应商预留的场地。这使得广州丰田发布不久的新车型凯美瑞上市之初其国产化率就能够高达70%。吸取过去经验，凯美瑞正式上市之前丰田特地赶制出一定量的产品以缓解可能出现的供不应求的局面。

而就刚性价格方面，即便中国汽车的价格战愈演愈烈，矶贝匡志仍强调丰田会保持价格稳定：“我们不可能因竞争对手的产品降价而跟风降价，这是不可能的。那样做是对之前购买丰田车的顾客失礼的行为。”

【第二辆汽车时代】

的确，目前中国的汽车市场情况还并不能充分发挥丰田的优势：由于高达85%的购车者都是第一次购买汽车，这就决定了大部分用户并不了解汽车，甚至不了解自己需要什么。同时这其中很多用户几乎不具有品牌忠诚度。这并不是丰田一贯的优势所在。它进入美国市场的时候，美国三大汽车制造商已经占据了60%的市场份额，面对的用户已经换过6、7次车了。

但在分析人士看来，从长远来看，丰田的“固执”将会获得丰厚的回报。以订单式销售为代表的丰田模式着眼于长远，希望经过调整使得整个公司的运转机制都适合于这种方式。这种模式可能正好能迎合中国汽车市场正在发生的激烈变化：当中国的汽车市场逐渐成熟之后，不会有那么多的客户疯狂地购买某一款车型。不同的颜色、不同的配置……用户的选择会越来越多。去年初，还有很多国内媒体断定，两厢车不可能赢得中国消费者的青睐，但事实上，就本田的飞度车型而言，其60%的销量都来自于两厢车。

“如果一家公司从进入中国市场开始就为此作好准备，那么它就会在未来具有优势。” 汽车咨询公司CSM亚洲分析师张豫说，“其实中国的用户是很挑剔的，这样以后统一大批量生产出来的车型很难解决众口难调的问题。”

丰田正是抓住了这些汽车用户对车的真正需求，获得了北美市场如今的成就。但丰田进入中国市场后特别引进的全球单一品牌车型销售冠军花冠并没有获得预期的成功，正是因为其毫无个性的外形和不低的价格决定了在中国这样的新兴汽车市场它并不会引起轰动。而几乎与花冠同期上市的伊兰特则是当年最大黑马，凭借丰富的配置和低廉的价格销量一举超过10万辆。

在承认现代汽车在价格方面具有竞争力的同时，毛利悟认为这家韩国汽车制造商的销售方式和丰田的方式很不相同——“它们是生产主义”。他对现代方式的理解是，制造商靠生产向销售方面施加压力。而由于销售压力很大，所以经销商之间就形成一种很强烈的竞争关系，从而会造成互相降价。“现在市场情况比较好，他们可以采用这种方式周转下去。一旦市场情况不好，他们互相降价会造成商品价值变得很低。”毛利悟说。

对于汽车制造商来说，中国用户越来越难以应付。他们现在可以有上百种选择：QQ、奥拓等13款的微型轿车排成排。太便宜？那么看看威驰等25种小型轿车。空间有点儿小？挑挑伊兰特、花冠等26款紧凑型轿车。不够气派？锐志等11款中型轿车可供挑选。体现身份？包括皇冠在内的7种豪华车引人注目。没有安全感？21款SUV可以让你横冲直撞。而从微型车到SUV，2006年在中国市场预计还会有总计40多款新车上市，这还并不包括琳琅满目的进口轿车。

而正是这个快速增长、用户挑剔的汽车市场正在逐渐走向成熟。矶贝匡志希望丰田能够为这个家庭购买第二辆汽车时代的到来做好准备。根据一汽丰田的预计，初次购车后的保有年限约为4年。假设目前的乘用车市场为300万辆，那么4年之后连2手车都会达到200万辆。毛利悟认为，一旦日后中国的二手车市场成熟，购入价格和使用价值都会非常受到关注——这已被美国和日本市场所证明。当用户卖出自己的旧车时就能够体现出车辆的使用价值，毛利悟坚信“在这4年内丰田汽车的品质会有一个良好的口碑。”这正是丰田坚持刚性价格的原因之一。

但丰田决不会坐等中国汽车成熟期的到来。它寄望花冠、锐志和凯美瑞这三款核心产品来实现今年60%的增长。随着中国汽车市场的逐渐成熟，花冠的表现也有所好转。2005年花冠的销量达到了67389辆，同比增长47%。锐志则是把日本最新的设计拿到中国。“帕萨特仍然是一个旧款。”毛利悟说。广州丰田刚刚发布的凯美瑞更是被丰田寄予厚望，计划能实现5万辆的销售。

靠一款威驰来试探市场的时代已经结束。现在，丰田在中国市场的产品线已经非常丰富，从小排量的威驰到豪华型的皇冠，在各个细分市场共有8款丰田车型。“我们现如今的战略就是中档车和高档车，这也是为了树立丰田的品牌形象。” 毛利悟说。

同时，一汽丰田的经销商已经由原来的147家增长至216家，广州丰田的销售店预计会达到110家，以期让丰田产品能够接触到更多的潜在客户。

除此，丰田还在做一个虽无短期商业价值但具长期商业想象力的实验：把混合动力车普锐斯（Prius）引入中国。今年1月，国产普锐斯已正式上市，一汽丰田为其制定的年销售目标为3000辆，截至3月份销量为约100辆，订单为约400辆。

这是这款在全球都热得发烫的混合动力车首次在日本国外进行生产。美国加利福尼亚州的明星州长施瓦辛格曾经亲自到东京游说，希望丰田能够在美国加州开设一家普锐斯制造工厂，但丰田还是把第一家普锐斯海外工厂投产中国。

这被视作它对中国市场重视的一个有力证明。尽管并没有多少中国消费者愿意为环保功能花30万元买一辆捷达尺寸的紧凑车型——这个价钱已经能够买一辆普通入门级豪华车了，但丰田看到了中国政府对推动环保、节能车型的热切心情。矶贝匡志回忆，普锐斯项目并非是丰田主动之举，因为在商业上“并不是特别合理”，但它符合中国政府号召节约能源、保护环境、号召振兴东北的大背景，更重要的是，其合作伙伴一汽有着非常强烈的推动意愿。丰田中国为此积极游说总部，最终促成国产普锐斯的诞生。喜读《孙子兵法》的矶贝匡志信奉该书最根本的理念：顺势的发展，才能获得共赢。

“普锐斯在中国制造的意义，就是在于意义。”CSM亚洲分析师张豫表示。

丰田当然希望最终能名利双收。它不乏先例，生产豪华SUV普拉多和柯斯达多用途客车的四川一汽丰田1998年开始启动的时候，也同样面临在西部设厂是否商业合理的质疑，而被一些分析人士视作丰田的政府公关手段。但随着西部大开发的全面展开，现在四川丰田已实现年销售量1万辆以上，且享有较高的利润率。“我认为它是非常成功的。”矶贝匡志说。

至今，丰田仍并不在乎是不是第一个行动者，甚至曾以“快速的追随者（fast follower）”自豪——要知道本田是第一个冒着极大的政治风险到美国设立工厂的日本汽车企业，但随后丰田在美国设立了多家工厂并获得了极大的成功。

它要的只有销量和市场份额。当它看到某一细分市场成熟并需求足够的时候，就会调动它的所有资源去占领这个市场。而在一些分析人士看来，在中国，这个时刻已经到来。
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这可从矶贝匡志的业余爱好乒乓球中得到证明。2004年他成为丰田中国投资有限公司总经理的第一年里，最高兴的事情之一就是夺得了员工运动会的乒乓球冠军。但随后的2005年他在决赛中惜败对手，而今年他甚至可能无法杀入决赛。这倒并不是因为这个日本人的球技下滑严重，而是由于参加比赛的中国高手越来越多——丰田中国投资有限公司在2004年最少的时候只有5名员工，当年12月，丰田中国投资有限公司成为了外资汽车行业中北京市第一家、全国第二家投资性地区总部，负责在中国的人力资源、进口车、在中国中长期的商品系列及单个商品的策划和提案。现在，有近300人在为这家公司工作，占据了京广中心一共3层。

毛利悟亲手绘制这张使用价值示意图，希望中国用户能够接受丰田关于汽车使用价值的观点。例如以30万元购入的新车3年后能够以27万元售出，其使用价值在3年中是3万元。丰田相信其刚性价格以及严格控制质量的做法，会使丰田车获得较高的二手车售出价格。一旦二手车市场成熟，购入价格和使用价值都会是中国消费者购买车辆的主要参考指标。