世界级工厂的文化：从5S起步

我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不愿投资。

作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕，一个很大的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛’’上说，我国目前劳动生产率只有美国的4．38％，日本的4％，德国的5％多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国20多个人的产出之和。

在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著。以汽车业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆车，而早在1993年，日本丰田公司已经达到人均33辆。

如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的3.3%~4%也不足为奇了。

然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法规的日益完善，让很多企业开始感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企业讨价还价的能力；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。

既然劳动力成本优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘若我们拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。

世界级工厂的共同之处

我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长介绍说，他们的厂房是二战后建造的，生产设备大多已经用了好几十年。车间内，机器上到处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。每一位工人正按着固定的节拍，操作着5至7台功能不同的机器，高效率生产着世界一流的产品。

庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品。每20分钟就有物流工送来生产计划（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。显眼处的安灯（Andon）系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决问题。通常只要1~2分钟，黄灯就会变回绿灯。

工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。

在参观过程中，社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充满了自豪。

再问一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。它的生产率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标，都达到了世界一流水平。

这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联系。世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争力，又表现在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。

你的工厂只要达到了上述三个标准，就是世界级的工厂。不然，哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线，如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只不过是一家平庸的工厂。

后来，我还参观过一些实施过5S、全员生产力维护(TPM)或者准时制生产(JIT)的工厂。尽管采用的生产方式各不相同，但它们都达到了世界级水平。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂——有民营的、外资的，也有国有的。

由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必然的联系，与所有制也没有必然联系。那么，到底是什么原因让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力?

你如果到过一些世界级工厂，并且学会了观察工厂中的人员、机器、材料(成品)和方法四大要素的状况，你会发现这些工厂有很多共性：环境整洁，流动有序，工具设备维护良好，库存与在制品水平维持在最低限度等。不过，这些共性仍然是世界级工厂的结果和表现，而非它们具有竞争力的真正原因。其实，我们如果使用“5个为什么分析法””追本溯源，很快就能发现：它们有一群士气高昂、特别积极主动的员工。这时，我们已经很接近世界级工厂的真正成功要素。
为什么它们会有这样一批员工?再使用一次“5个为什么分析法”，世界级工厂的真正秘密也就昭然若揭了：它们有一种特殊的强势文化——我称其为“世界级工厂的文化”。这种文化，正是几乎所有世界级工厂共有的真正成功因素。

世界级工厂的文化

世界级工厂的文化到底是什么意思?我经过多年的思考得出一个很简单的定义：工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。

在这个定义中，“浪费”二字是重点。精益生产的专家会对你说，如果你的工厂能最大程度地消灭7种浪费，那么你就能实现精益生产。这7种浪费，按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的说法，指的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的浪费，多余的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费，以及由不合格产品造成的质量上的浪费。

以物料搬运上的浪费为例。很久以前，公司派我去英国学习。在一家工厂里，我看到巨大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断地搬运着原材料、半成品以及成品。由于实现了自动化，连绵数公里的传送带只要少数几名工人看管。这种自动化和现代化水平令我叹为观止，于是我以为这就是非常好的生产方式。后来我才意识到，这种搬运其实全是浪费。原因很简单，在搬运过程中，没有创造出任何价值。

实际上，在一般的工厂中，99．9％的时间都没有被用来创造价值。如果产品的生产周期是7天，那么在这168个小时中，创造价值的加工时间也许只有10分钟(1／1000)。其余的时间，都被浪费在等待和搬运等环节上。而在丰田的世界级工厂中，创造价值的时间有了大幅提高，通常能占到总时间的1／300。

另外，让工厂的核心员工总是充满热情和积极主动是非常困难的一件事。国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中，多数工人都习惯于听从上级的命令，而习惯于独裁的厂长也不希望工人们有自己的主意。

我在为一家外资公司提供咨询服务时，曾问过一名工人：“你上班时动不动脑筋?”这个工人回答说：“我们工人要动什么脑筋?我们上班的时候，就把脑筋放在家里了，下班了再把它装回去。比如，昨天老板说订单要完不成了，让我把机器开快一些，我就开快了一些。今天老板说机器快了，很多产品不合格，让我把机器开慢一些，我就开慢一些。老板说什么，我就做什么，要什么脑筋?”在平庸的工厂中，多数的工人都是这样。尽管他们最了解工作现场，但没有丝毫的积极性，不会主动根据实际情况来提出改进建议，更谈不上充满热情了。

面对这样的工人和下属，我们要想打造世界级的工厂无异于痴人说梦。可事实上，做这件事是有捷径的。只要你相信自己的员工有智慧、有热情、勇于竞争，我们就可以通过并不难推行的5S活动，逐步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂，然后利用TPS和TPM等体系，让自己的工厂跻身世界强手之列。按照我们的经验，通常只需两三年时间，就能看到很大的起色。

比如，我们在三年多的时间中，利用5S和TPM把一家国有老厂的生产率提高了近两倍，把运营成本降低了50％。在另一家民营企业，我们使用5SZ具，不到两年就取得了可喜的成绩：单位产品人工时数降低1／3以上，安全事故率降低79％，产出提高30％，单位产品的制造成本降低10％。最重要的是，在使用这些工具两三年后，这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的文化，并开始自觉维护和推动这种文化。

5S与世界级制造的本质
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段，因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定义”)。要有效实施5S并以此为基础达到世界级的制造水平，我们首先要对5S有一个正确的认识。

很多厂长经理一听到5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。

我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大展台，崭新的显示屏上显示着当天的任务完成情况，安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。我转了一圈之后，对工厂的外籍厂长说，你的工厂并不精益。他点头表示同意——可为什么会得出这样的结论?

“因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。”我回答说。如果该厂很好地实施了5S管理，并在这个阶段就植入了持续改善的DNA，那么就不会出现这种“精益其外，平庸其中”的表面文章。

很多经理人正是没有看到5S与精益生产的密切联系，所以往往把5S活动误认为是一场大扫除，只不过这种大扫除有一个时髦的名字。

从表面上看，5S的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在5S的整理阶段，我们确实会找出大量不必要的东西，如报废的工具、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等，多年没有彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。但实质上，5S和TPM／TPS的本质没有什么不同。我们前面说过，世界级工厂的文化是想方设法锁定和消除浪费，这也正是5S的本质。

其实，我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东西，就是释放以前被占用和浪费的空间。

我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候，厂长告诉我们，工厂现在有四个仓库，由于生产扩大，因此准备增加一个1，500平方米的仓库。我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装箱，以及一些已无法辨认的物品，几乎让人无法下脚。工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行，有时还要跳起来才能跨过去。

考察过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上，因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成品和工具。这位厂长最初觉得不可思议，但经过整理和整顿，果然像我们所说的一样，三个仓库不仅完全够用，而且其中一个还空着一半。也就是说，该厂此前实际上浪费了一个半仓库。可悲哀的是，这位厂长还浑然不知。

到了整顿阶段，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方，最大限度地节省搬运和跑腿的时间。通过整顿，最大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间，贯彻的更是杜绝浪费的思想。在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的，其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。

有一次，我们给一家包装材料厂做5S培训，却因为会议室的钥匙找不到，不得不临时换地方。管钥匙的人员后来告诉我们，他花了两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说，你一天8小时只够找4把钥匙。如果他做过整顿，就不会浪费这么多的时间。

5S与世界级制造的紧密联系，还体现在它们所使用的文化塑造和思考工具大多没有差别。5S广泛使用的合理化建议、小组活动(groupactivity)、5个为什么分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具，在世界级的工厂中也被广泛使用。正是借助这些工具的制度化使用，企业才能够激活员工的智慧，激发他们的自主性，从而逐步建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。

所以，5S不是大扫除，而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承的——它们的本质，都是鼓励员工努力消灭任何浪费。如果能够这样看待5S，那么5S活动一开始，你就已经在建设世界级工厂的文化了。

成功实施5S
5S虽然简便易行，但很多实施过5S的企业连1S*的水平都没有达到，更不用说让员工拥有世界级制造的素养了。总结我们在10多家企业成功实施5S的经验，并探究了一些企业失败的教训之后，我们对准备实施5S的企业有以下一些建议。这些建议都来自我们的实践，我们认为它们是世界级工厂文化的关键驱动因素。(有关详细流程，参见副栏“5S的实施步骤”)

居高临下，势如破竹 要保证实施成功，首先是管理层要相信这套方法，并要有实际的投入和行动，而不是仅仅在口头上做出一些承诺。

我认识一个笃信5S的厂长，在他的办公桌上，连放置笔记本电脑的地方都画上了定置线。受可视化管理的启发，他还下令拆除所有文件柜的门。他说：“黑暗和封闭的地方，往往就是脏、乱、差所在的地方。柜门拆除了，不仅便于寻找文件，也消除了藏污纳垢之所。”会议室和经理办公室的门，他也要求做成透明的。“这样你不用敲门，就知道里面有哪些人，这些人又都在干什么，最大限度地节省了你找人的时间和沟通的时间。”他这样解释。像他这样的人，可以说5S水平已达“素养”一级，即使不去他的工厂，你也能够推测出那里面会是一个什么样子。

5S是一种现场管理方法，而现场管理离不开经理们的身体力行。我在这方面曾经有过一个深刻的教训，那时我还在一家企业担任厂长，工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。由于准备充分，头两天的审查非常顺利。可到了第三天，日本专家开始发难：“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人，怎么没有看到你们的管理人员?”

生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视5S的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙，大家就不做5S了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，等于是判了5S的死刑。因为这表明5S是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。

正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。”你必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用5S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持5S，这才能体现管理者对5S的承诺。

以点带面，星火燎原。 一些经验不足的经理在实施5S时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。从我们了解到的情况来看，这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持5S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。

其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，当示范线经过5S活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。
最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验，示范线的5S活动，常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，损失必将惨重。

我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则，有过一次失败的经历。当时，该公司共有5家工厂，为了尽快通过3S审计，以达到客户的要求，公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施5S。可是仅仅半年之后，项目就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在做诊断评估时，发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必要的物品，就连工厂的管理人员自己也意识到，他们连1S的水平都还没有达到。

没有评估，就没有管理。 评估是实施5S必不可少的推动力。就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；计划—实施—检查—处理)循环就会断裂，造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。

但是，评估是一柄双刃剑，管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力，也要避免把评估变成一根制度性的大棒，让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。

5S的评估大致包括对5S培训效果的评估、5S的审计，以及日常的定期评估。我们在实施5S时，为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度，通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入5S就要考试，员工的抵触情绪可想而知了。可是，我们不妨设想一下，如果他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中，就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚大，为5s的推进开了个好头。

在审查工厂是否达到3S水平时，公司的高管一定要参加到评估小组中。一方面，这一举动体现了最高管理层对5S的真正承诺。另一方面，最高管理层的参与，会让中低层经理更加认真地对待评估。而为了不让评估沦为走过场，评估表中的各项内容必须非常具体，不应出现无法打分或者难以打分的情况。

对于3S的审计评估，我们主张“开卷考试”。首先，由55推进委员会把评估表发给员工和经理，告诉他们评估的时候只会考察评估表中所列举的项目。至于何时接受评估，我们也建议将决定权交给员工。如果员工的5S小组认为自己的3S水平能够达到甚至超过90(满分为100分)，那么就可以提请上级(如生产经理)来做评估。如果生产经理的评估在85分以上，则可以请最高管理层和外部咨询顾问来评估。最后的评估如果在80分以上，那么就算顺利通过3S审核。

这种检查方式，把主动权交给了员工，检查的内容也完全透明。它和突击检查有根本的区别。突击检查完全把员工假想为“不听话”的坏蛋，检查的内容也尽量保密，以便在检查出毛病后让员工们感到难堪。实际上，以将信将疑甚至敌视的态度对待员工，也是持续改善文化的大敌。如果经理们不相信员工有进取心和上进心，也就不会相信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。这样一来，“自主维护”的高级制造阶段如何才能实现?

对于常规性的评估，也不可仅限于打分。我们见过一种将评估与持续改善直接挂钩的办法，非常富有创造性。在一家铝制品厂，经理们每周都要进行一次5S评估。每次评估完成后，评估者都会和被评估者一道确定几个改善点。在下一次评估的时候，会先检查这几个点是否得到了改善，然后用改善率乘以这次评估的得分，得到评估的总分。这就意味着，如果改善率为0，那么即使这次5S的评分达到了100分，最后的总分也只能是0。

当然，还有一点非常重要，那就是把评估固定在流程中，定期地、经常性地进行。在5S素养没有形成之前，如果不定期地进行相关的评估，那么员工很快就会故态复萌。

奖励认可，动之以利。 评估之后没有激励，5S也会失去持续前进的动力。这个道理，不独于5S如此，对于TPM或者精益生产方式也是如此。因此，在实施5S的时候，管理者应特别重视奖励和认可系统的设立。

对员工的奖励有很多种形式，用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与5s的月度检查结果挂钩。比如，工厂把员工奖金的20％拿出来，如果员工在5S的检查中得到了满分，那么就可以拿到这20％。

或者，工厂也可以把节省下来的维修费用作为5S的奖金。通常，随着5S活动的深入，机器的故障率也会降低，从而减少维修的费用。而这省出来的维修费用，可以用在5s22作的奖励上。

工厂如果在5S的实施过程中，同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因：一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采纳之后，企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。

要解决第一个问题，可以考核合理化建议的采用率。对于第二个问题，则需设立奖励和认可系统，以激发员工的智慧和热情。我们在一家电器制造公司实施TPM时，对此就有深刻的体会。这家公司开展合理化建议活动之后，起初收集到的建议非常少。尽管这样，公司的管理层还是根据我们的建议，从中挑选了几条比较好的予以隆重表彰，并评选出了季度的最佳建议。

最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目光，以及丰厚的奖品，不仅让获奖者很有成就感，更让那些有很好的点子但持观望态度的员工生出了竞争心。结果第二季度，不仅合理化建议的数量大增，而且这些建议的质量也大有提高。

一管就死，放开才活 在很多厂长经理看来，一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别。好像是要配合这种负面期望—样，基层在长期受到压抑后，智慧和热情也完全消磨殆尽。于是工厂变得死气沉沉，毫无亮色。

但是，基层的智慧，常常让人感到不可思议。我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道商的投诉，说有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。厂长找到工程师，要他们尽快解决这个问题。工程师们经过若干天的奋战，设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样，流水线上只要有空盒经过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是，一名普通工人提出另一个解决方案：买一台风扇，对准流水线吹风，重量很轻的空盒就会被吹走。

后来，我们看到了类似的日本企业案例。可见，不管在世界的哪个地方，工人都不是没有思想和智慧的机器。

在实施5S的时候，要恪守的一条准则是：不要粗暴干涉工人的现场决定，要尊重他们的智慧。现场是工人的现场，对机器最熟悉的也是他们，而不是经理们——管理者应该谨记这一点。

我们在一家工厂考察其2S定置*时，发现拖把等清洁工具放在离工人有100来米远的地方。因为不太方便，工人们非常不愿意做清洁工作。我们间：“为什么要放得这么远?”工人们回答说：“是车间主任决定的。”整天呆在办公室的车间主任，如何能体会到员工的这种不方便呢?

要鼓励员工发挥聪明才智，就应该允许员工在5S活动中犯错误。比如，要为工具等物品找到最佳的放置地点，很可能要进行多次试验。在上面提到的那家铝制品厂，工人需要用硅藻土过滤用过的液压油，以便回收利用。在确定硅藻土的放置地点时，他们开始并没有找对地方，因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一浪费。后来，他们设法直接把硅藻土存放在投放点。这样，硅藻土从仓库运来之后，不用第二次搬运就可直接使用了。每次的改善，都是对前一次改善的完善和升华，工厂就在这样的一次次改善中持续进步。

总而言之，经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业5S活动时，若能重视以上这些经验和原则，那么员工们就能早日达到5S的“素养”境界。到那时，再引入TPM或者精益生产，几乎是手到擒来的事。

同样的厂房、设备和工人，有的工厂碌碌无为，有的则成了“改变世界的机器”。原因很简单，也就是后者各环节的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费，并且永不满足。我们从5S起步，做到这一点并不困难。


注：5s的含义

"5S管理"的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事"讲究"的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

5S分别是日文的第一个字母，它们的含义是：
整理（Seiri）：区分必需品和非必需品，现场不放置任何非必需品。
整顿(Seiton)：将必需品放于任何人都能取到的位置，使寻找时间为零。
清扫(Seiso)：使工作现场干净清洁，将设备保养得干净完好。
清洁(Seiketsu)：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
素养(Shitshke)：养成良好的习惯，即养成具有高效率和安全意识的习惯。