上海通用公司的精益生产

上海通用公司在国内实施精益生产的企业中，是比较成功的一个例子。他们主要的成功经验包括：
（一）强调人的作用
上海通用精益生产系统五项原则之一，便是“员工参与”。在生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱，被最终采纳的建议都会得到奖励。从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，88％的员工参与了这项活动。
精益生产的柔性化的制造系统要求员工一人多岗、一岗多能，对员工的技术技能和团队合作精神要求高；生产现场的最基层员工既是制造者又是质量检查者，肩负的责任要大于传统制造业工人。为此，上海通用公司有个硬性规定：新员工必须接受精益生产培训。第一批班组长被送到通用公司的样板工厂学习，中高层管理人员都曾在欧宝的艾森那工厂劳动两周。新员工每年必须参加100课时培训，老员工是40课时，不同职位和发展方向的培训各不相同。
人力资本的投入带来了相应的回报。目前，上海通用已经成为通用全球五大精益生产样板企业之一。从2000年起，上海通用为通用泰国工厂、通用印度工厂、上汽五菱等企业提供了数百人次的现场培训，走过了从学生到老师的发展历程。在上海通用，大小不同、配置迥异的赛欧、别克、别克GL8三种车型，可以在同一条生产线上装配，学生的水平超过了最初的老师。
（二）精益物流
上海通用公司采用精益物流的运作方式，7000多种物料可以随叫随到，国内企业零部件都是及时供货，某些大件甚至可以门对门供货，并且和生产线上的排序完全一致。
（三）全过程质量保证
上海通用公司精益生产体系五大原则之一，叫做“质量是制造出来的”。
在这里，强调的是对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量，来保证最终的质量，而不是最后通过检验找出缺陷。在上海通用，人人都会背诵质量“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人有权力拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。另一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己供应商即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。习惯成自觉，质量自然会提高。
上海通用的质量概念，不仅涵盖产品，还包括企业的整个运营过程，贯穿整个产业链的各个环节。这样，质量就向上下游延伸，成为各个环节无可妥协与谈判的原则和前提。
2000年5月，上海通用在通用汽车全球企业中首家全车厂通过QS—9000认证。为上海通用供货的配套商，也有90%通过了QS—9000认证。2001年，一家被誉为全球汽车业最权威的调查公司对中国汽车质量做了调研，在2000年中国市场上销售的过程车和进口车中，上海通用的GL8独占鳌头，别克GS位居第三。
（四）一体化管理
所谓一体化管理，是将企业非核心领域的运作和管理集成一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的供应商提供全方位服务。上海通用除了制造汽车的核心业务外，将其他附加值不高、自己又不擅长的部分，都交给社会上的“专家”去完成，既节约了成本，又提高了质量。据初步估算，仅此创造的直接效益有2亿多元。
从上海通用的精益生产中，可以看到，既有传统的强调生产环节的零缺陷、零库存的生产方式，也有一体化管理创新等生产方式。后者将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，也是一种精益生产方式，也达到了总体运行的高效率。