中国本土企业推行5S问题探究

5S源于日本，并在日本诸多企业中推行的相当成功，5S的理论和方法逐渐被世界上许多国家的企业借鉴和应用。改革开放以来，进入中国的日韩式企业、台资企业逐渐增多，这些企业进入中国后，仍旧坚持不懈的推行在本土就已经成功的5S，成绩斐然。中国本土企业也先后引进了5S，甚至不惜重金挖掘5S专业人才在本企业推行5S，也取得了一定的效果。但综观国内企业推行5S的状况，与日韩企业推行5S的效果相比，可以说差距很大。据华安盛道调查研究，中国本土企业推行5S不力主要有以下几个重要原因。

一、中日文化的差异。

其一、中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿，甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里，这样的场景几乎没有，干部在潜意识中认为自己是领导，而5S是下属的事情，领导只要指挥一下，检查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下，一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿，每天扫除、清理工作台，全企业上下推行5S定会蔚然成风，这样的企业也就离成功不远了。

其二、中国人和其他所有的民族一样，具有“懒惰的优点”。日本人“懒惰的优点”是找寻最便捷的做事方法，比如将生产线上使用的工具用绳子吊着，工作完成后，工具就直接归回原位，直接就整顿好了，更进一步讲，日本人的懒是为了日后的“不懒”，每天5S，不断改善，生产就会越来越顺畅，遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人“懒惰的优点”导致规定每天打扫五次，三天后实际上每天打扫次数只有三次，缩减为三次，是自作主张的结果，现场出现问题的频次一点也不会下降。

其三、中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上，在大街上，经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公，或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距，还不停的抱怨，这种对立情结是中国传统文化的一种体现，如不加以适当的引导，就可能在企业中形成阻碍，甚至影响5S的推行。

二、推行机制的缺陷

国内企业为了推行5S，通常会建立一套班子：推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成，主要负责为5S推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S的重要推行机构，一般由企业的5S精英和各组织单元的推行人组成，该机构主要负责5S的具体操作和执行，包括策划、组织、控制、协调等。

企业建立了一套推行5S的班子，短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的，具体缺陷表现在以下几个方面：

其一是激励机制不完善。从事5S推行的人员初期热情比较高，5S推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比，或者有检查评比，但是没有奖惩，结果就是5S的推行效果大打折扣。而且各组织单元的5S推行人一般为兼职，没有激励机制，就相当于煮水无薪，后期当然就会造成5S的推行不力。

其二是新员工5S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后，企业没有相应开展5S相关技能的培训。新的人员进入班组后，班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容，5S技能缺失，最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。

其三是5S的日常组织运作形式不明确。一个5S推行成功的企业的日常组织运作形式如下：

5S推行办公室定期召开例会，对各个组织单元的5S推行状况进行评价，明确下一时间周期的工作任务；每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰，鼓励一线员工的改善热情；新进员工的5S培训与考核；每周的5S检查评比；每年进行一次5S成果的评比。

总结以上5S推行失败的原因，华安盛道认为：中国本土企业应立足于企业的实际，借鉴日韩企业推行5S的成功经验，规避以上问题，制定适合本企业的推行机制，把5S坚持不懈的推行下去，并取得实实在在的收益。