简化工作，提高效率（续）

【让业务员大幅快速提高业绩】

接着我再讲一个方法，就是如何让业务员大幅快速提高业绩。我讲的三个数字，用在任何销售行业都可以用，亦可用在其它工作上。

第一，规定业务员每日平均拜访客户的家数提高，一个业务员以前拜访客户经过统计分析每天只拜访一点五家，他说因为交通阻塞嘛！但只要你做好途程规划，然后避开交通阻塞时间或路段，结果一天平均可以拜访六家，这样就可提升四倍。

第二，规定提高平均成交率，我发现当时的平均成交率只有百分之十五。我说「错了！」，今天我们不是直接卖给消费者，而是卖给经销商，开店本来就要订货的，他缺货你去拜访他，他当然向你订货，如成交率低于百分之五十是不合理的，那有开店不进货的，那可能是你推销技巧有问题，要检讨改进，提升至百分之五十。

第三，规定平均成交金额，如成交金额一千，二千，三千还不够你跑路的工本费，他说老板要订什么货，就给什么货，那是没办法的，但你应该看看他仓库卖了什么货，就补什么货，这样一来平均成交额又可提升五倍以上，因为他今天缺货订什么货，明天他缺货，而你没有去，他就跟别人订。

这三个数字逐一比较之后，业务人员业绩亦会大幅提升，所有不景气的问题统统解决，所以我常常讲：没有不景气，只有不争气，业绩也会大幅提升，事在人为。

【建立心态上的共识】

我在辅导各行各业中体验到要做工作简化，其实重点在心态上的共识，今天我们到底是为了机关来做工作简化，还是为了自己。做工作简化之后，我们得到什么，很多人跟我讲，你叫我简化，简化以后我是不是可以得到升迁、加薪？奖金会不会多发一点？

在太平洋电缆的时候，曾处理过一个案例，就是我把标准订在原来产量的三倍，员工说我发疯，但私下跟我讲，如果做到了公司给什么代价，我想应该可以做得到，只是代价问题，后来他们亦提出要求了，一方各一半好了，今天提升二倍，薪资加倍合不合理？听起来很合理，但是我考虑很久，后来想通了，我请厂长召集全厂三百多名员工，我跟他们说明，今天我们用科学方法订出来的标准是正常人在正常情况下领正常薪水应该做到的，所以各位从现在开始做到，我愿意跟公司争取一个代价。大家眼睛都亮起来，我说这代价就是这几十年来你们少做的部分不要你们赔，不是现在要你们多做，是因你们以前少做，怎么能够要求代价。

但是这样讲完他们就会做吗？不可能，但至少心理上已经改造。接着我用一个管理的方法，一个星期之后新标准都做到了，什么方法，我把生产日报表格式重新改了一下，按新标准计算效率，然后规定，日效率低于百分之八十，领班必须在上面写理由，我讲得很好听，我说，你写理由我才能协助你去改，周平均效率低于百分之九十，课长必须说明为什么我这课长领导无方，效率低落。

一个星期之后效率平均在一○五，比原来产量多三倍，都做到了，我亦觉得很纳闷，哪有那么快，我就去问领班，你不是说做不到吗？没有代价你不做，为什么现在做到了？他说：做不到，你叫我写理由，倒不如做到比较省事，写理由很难，拿笔千斤重。课长更不可能在厂务会议上说我这个课如何如何，因他从领班一路升上来，他当然知道做得到，后来公司做得好的时候，我们也做大幅调薪。但是我们要去厘清一个观念，不是现在多做，而是以前少做。

【可改善空间非常非常大】

很多案例，都让我感觉到改善空间非常非常大。最近去大陆一家鞋厂，大家知道台湾的鞋业是恶性竞争才到大陆，现在大陆亦是恶性竞争，生存不下，很多想到越南去。我到了那家工厂以后，老板跟我说，现在连大陆员工也在缺人，以前大陆员工很好招募，那家公司共有五个厂，员工合计起来有三万多人，我看的那个厂大概有六千多人，据说还缺二百五十人，但是我看过之后，告诉他至少多出三千人。

我举一个例子，我参观鞋面车间部，还没有仔细看，从他们车鞋面声音，就知道问题在那里，我把厂长找来，告诉他一个方法，因新进员工把那电动压板一踏，那机器一跑，他就害怕，就停起来，所以发出嘟嘟的声音，我要求他改变训练方法，第一个先不要装线，只要求他的脚踩着压板，不准放，然后做训练手的控制，练习三天，手顺了之后，才装线，再训练三天，这样上线速度就很顺利了，经这一改善，效率提升了五至十倍，人手不足及竞争力的问题也解决了，各位想想，这些空间都是我们难以想象的。

还有听到很多由台湾去的干部跟我讲，大陆员工懒惰，偷东西，习惯不良，听完之后，我说台湾干部懒惰、偷东西、习惯不良不说自己，他一定说大陆员工，老板听他的，大家都认为大陆是这样，所以我常常发现我们缺乏自我检讨的胸怀，而去归咎别人，以致于丧失了改善契机。

各位有没有想想看，工作做不好的时候，第一个就是说各单位不能配合，每次听他讲各单位不能配合，我就去问其它单位为什么不配合，他们说第一他没有来要求我们配合，第二我们要求他配合的时候，他也从来不配合，还理直气壮说其它单位不配合。所以当我们讲各单位不能配合的时候，先看看我们自己有没有主动要求别人配合，以及我们有没有主动去配合别人，如果都没有，凭什么拿这个当借口。

【建立主办责任制】

还有一个错误观念〔大家一起来〕，我曾经碰到一个改革项目，大家一起来，我就问他为什么大家一起来，他说，这样子的话责任可以分摊，我想还没有做就想到责任分摊，事情怎么会做得好，所以，常常倡导一个观念〔主办责任制〕，任何一项工作找一个唯一主办，负成败责任，其它人来协助，由主办去负责去协调，协调不成，要主动回报，否则主办者负全责。采主办责任制，任何事情由唯一主办负成败责任，往往都能推动，如果是大家一起来，多头马车，事情最后可能不了了之。

另外一个叫〔举证责任〕，主办责任是事前，事后我要求举证责任，今天没有办好，第一个你要举证，是不是碰到不可抗力及本身不能克服的困难，第二个你有没有采取补救措施，第三个你有没有事先回报，如果都没有，还是你的责任。不然的话，我们中国人是最会讲借口的民族。某次有一个人碰到困难问题，好高兴的说，幸好碰这个困难问题，要不然就没有理由可以当借口。就像业务人员就有这个问题，竟然跟我讲，不是他业绩做不好，是他每次去拜访客户时，老板都不在，我说为什么每次老板不在你才去？因为很多业务人员一看老板不在，就说「好家在」，老板不在，今天业务做不成，我有理由当借口。

经调查原因是业务员很怕跟老板谈生意，一看老板不在好高兴，就有这一类心态的业务员。另外时间拖延的时候，就以「时间没有讲清楚」为由，我曾经交一项工作给一个部属，问他多久时间可以做好，他说二个月，我同意，等到二月之后去找他，竟然完全没有动，我想是不是没有讲清楚，问他为什么没有做，他说你讲二个月又没有说什么时候开始，于是只好再约一个时日，时日到了我再去，他还是没有动，我就很火大了，不是说好某日的吗？他又说我没有讲那一年。这就是中国人，当时间没有讲清楚的时候，遇到拖延就以它来当理由，其实立刻、马上都有借口，有一个人交办立刻马上办，结果过了三天还是没有办，问他原因，他说要先找马，然后上了马才能马上办。从这边发现中国人借口太多了，因此为防止找借口，应该实施主办责任制及举证责任，前后堵住，使其没有任何借口。

【心动不如行动】

最后我来做个简短结论：我想很多人知道改善、行政革新，但是中国人喜欢等待，等待黄道吉日，等到心情好，等到明天再说，所以我认为日日是好日，时时是好时，只要你行动的那一天，那一刻就是好日好时，没有行动，任何想的、说的，都是空的，因此希望想的、说的、做的能够一致，任何效果都可从行动中得到，没有行动不会有任何效果。

曾经有人分析过一件事情真正行动部分只占百分之五，其余百分之九十五的时间，都是在犹豫、协调、等待中浪费掉了，如果我们提高行动率，你会发现其实事情一下子就做完了，又轻松又愉快。我有一个哲学，六十分或八十分哲学，有六十分就开始做，做到八十分就可以，其实是这样的，事情不一定要做一百分，太完美了可能把时光给磋跎掉了，依目前以快取胜的时代，我们六十分就可以开始行动了，八十分基本上就是一个可以接受的标准。

因此日日是好日，时时是好时，一定要行动，事实上，我们认为很多事情都是一体两面，不是成功，就是失败，我相信每个人都想成功，但是为什么没有成功，每个人都要快乐，但是为什么没有快乐，人生不如意事十之八、九，反过来说如意事十之八、九，一体两面在于心境，如心境上乐观进取，你看到就是积极乐观面，心境上如消极被动，你看到的就是悲观，看到的就是不可能，所以我很希望从现在开始，不是明天，我们就去采取行动，不管你今天听到多少，有那么一点心得，就去用，那么这东西才是你的，我为什么讲课会愈来愈丰富，就是大部分的听众都把东西还给我了，因为他们都没有用，我不希望如此，不然我讲到老，还不能下台，今天就讲到这里，谢谢！