【处女贴】世界级质量改进工具
我们来讨论一下这本书吧。
我看过一个人的评论，复制过来，作为引子
世界级的质量管理工具DOE学习随想--观前感
以前接受6sigma培训的时候就被正交检验表弄得有点头晕，DOE是一种强有力的工具，但是一直被它的高深困惑，最近看到了这本《世界级质量管理工具DOE》，就下定决心要弄个明白。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--第一眼
一大堆名人推荐，看来是本畅销书，能成为畅销书要么就是特“快餐”，如“谁动了我的XX”之类，要么就是确有创见，如“持行力”。
以我的理解这本书的DOE应该是作为六西格玛系统中的一种工具来介绍的，这样一本书该写的很技术吧。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--开篇例子
似乎中国真的很重要了，开篇的例子举的是中国的除蝗虫，中国人徒手，好几天完工，美国人用农药，几小时收工。似乎美国人的效率很高。但是从另一个角度来看，农药不环保， 破坏环境。新技术急功近利，现在似乎有提法“科技的后遗症”。--- 以上题外话。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--90% 效应
--〉90%的工厂不知道如何解决长期性的质量问题
--〉90%的技术规范和容差是错的
这两点我有深切体会，我在公司就遇到这种情况，实际上困扰的就是习惯。大家习惯了既有的一切，不会去思考和质疑，特别是大公司，谁也不知道这些技术规范是从什么时候开始，哪里来的，但是肯定是特权威的，使我们不可触及的专家的决定，所有的技术文档就是圣经，永远是正确的。
哪怕有人真实的理解了某个参数的不合理，但是更改的流程之长甚至长于产品的生命周期。而且不是所有人独愿意承担改变带来的风险，所谓多做多错，不做不错。
因此，很多企业鼓励创新，从进化的角度来看，混乱或者混沌容易进化，而现代企业严格的管理制度，文档体系，在明晰流程的同时也扼杀了创新。
其实，很多公差是可以放得更宽的，对产品性能不会有什么影响，但是设计者为了保险安全，总是规定的更严格，甚至严格到不必要，因为设计者不直接参与生产，不切身了解由此带来的成本增加成几何上升。科学的评估规范，确实可以发现很多工艺能力能达到2以上。
再不反省规范合理性的情况下，改进质量都致力于检验和可靠性试验，这样带来的就是不断地成本上升。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 独到之处
本书确实有独到之处，他不是把DOE作为六西格玛里的一种工具，使用大量的数学语言来解决问题，而是自成体系的形成一套简单易用的切实解决问题的DOE方法。
他把DOE从专业人士的手中解放出来，使之能应用到工程师，技术员甚至是一线工人。
但是和像所有畅销书一样，该书也有很商业化的一面，比如列举的改善成效，看数字确实振奋人心，一如推广精益生产，六西格玛，全面质量管理，标杆法等等改善工具一样，如果所有的改善工具都能应用收到如宣称的效果的话，这个公司将是个神话。但是也就如所有改善工具一样，永远不可能百分百的做到位，正是改善无止境。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 一场集体“秀”
书中宣称“零缺陷”质量运行是一场集体秀，实际上从ISO体系到鲍德里奇质量奖到欧洲质量奖到ＱＳ９０００ 到全面质量管理，甚至精益生产，六西格玛等等许多公司推广就是一场做秀，不做不行，做着自己也不信。但是不管怎样这些管理方法创造了很多新的就业岗位，这也是种贡献，于是有人专门做文档，有人专门玩数字。
书中提出了终极六西格玛—“大Q”。我认为可以一笑置之，根据奥姆剃刀，如无必要，勿增概念。但是著述立作总要提些新概念增加趣味。书中确实罗列了大Q体系的种种对比优势，但是一个理论提出来，到形成系统，到切实执行，是要打个对折的。毕竟再好的理论在持行时还是牵扯到人的问题。
<讨论>潜质
看过一个故事。
有个小孩到一个广场玩，有一天他看见广场中心运来一块很大的石头，有个人拿着凿子和锤子在石头上敲敲打打，小孩经常来广场玩，过了一段时间，他再来玩的时候发现那块大石头变成了一匹骏马，栩栩如生。小孩不禁惊诧的问那个在敲敲打打的人：“叔叔，你怎么知道石头里藏着一批马呢？”
关于这个故事我看到了两点：
第一， 那位雕刻的艺术家心里有一匹骏马，因此才能通过自己的努力把心中的马表现出来。如果把经理人比作艺术家，这匹心中的“骏马”对经理人来说就是愿景，没有清晰的愿景，一个经理人空有才干也不能有杰出的成就，
第二， 那块石头要有成为骏马的潜质。如果是一块空心的石头呢？艺术家两凿子下去就空了，裂了，那么也雕不出一批雄姿英发的骏马来。也就是说这块石头潜藏着成为骏马的资质。如果把一个企业比作石头，那么一个企业想成为腾飞的骏马，除了要能承受裁汰冗余的变革之痛，也要有实实在在的潜质，那么一家能成为千里马的企业的潜质是什么呢？或者说需要具备哪些潜质呢？希望听听家人的意见。
有愿景的经理人要选择有潜质的企业，有潜质的企业也需要有愿景的经理人，两者结合才能创造出腾飞的骏马。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--小题大做的日本式方法
作者显然是个大美国主义者，对日本式的管理方式的评价是日本人习惯将简单的问题复杂化。关于这一点我有点看法。
人用两条腿走路，四条腿走路的马有日行千里的美名，同样四条腿的乌龟却以慢著称。蜈蚣有一百条腿，如果以人的角度来理解，考虑如何协调好步伐可能就百腿不知所动了，但是蜈蚣却跑得飞快，完全不用考虑迈腿的次序问题，因为它靠本能，与生俱来。蛇没腿，照样游走四方。可见物有物性，几万年的进化都为自己的行动方式找到了最适合自己生存的方式。
企业也是如是。如何管理好如同如何走好路。物种有物种的特性，民族有民族的特性，行业有行业的特性，企业有企业的特性，方法无优劣，唯适者佳。做事须适合特性，即为务本，本即本原，特性，本立则道生，道可谓思想，方法，理论。
日本人团结协作，做事细致繁复，穷其枝节所以有5S， 品管7工具，质量控制圈等等简单细致的方法。美国人激情，有创新，好大喜功，又领袖国际企业界，因此一推理论，往往大而全，成为体系，但论及执行，却往往大打折扣。国人聪明，急功近利，于是眉毛胡子一把抓，什么时髦学什么，却有“邯郸学步”之危，更多只是为顺应潮流，做一场秀，所谓“西学为用，中学为体”， 可谓一笑。国人要做好企业，特别是制造型企业，那么应该：
以务实求是为荣；以空谈口号为耻
以质优价美为荣；以假冒伪劣为耻
以雷厉风行为荣；以拖沓推诿为耻
以公平竞争为荣；以权钱交易为耻
以健康发展为荣；以投机取巧为耻
以尊重知识为荣；以玩弄权术为耻
以回报大众为荣；以损人利己为耻
以饮水思源为荣；以忘恩负义为耻
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 破而后立
作者深谙流行管理书籍写作之道，通晓先破后立。
先批品管7工具是无用的工具；再论8D是流于形式的吃力不讨好的官面文章。我所在的企业是一家欧洲的汽车零部件企业，8D报告引为圣经。而且还有专门的8D软件，事无巨细一开8D仿佛就万事大吉了。其实仔细去琢磨8D报告中的各项，却发现很多都是玩弄纸面游戏，把文字填完所有栏目就算关闭了8D。
严格的格式本身就是一种官僚的体现，而官僚主义的一个很大体现就是形式主义。
但是，用我中国人的智慧来看，事无一分为二，8D也给人提供了一种解决问题的通用思路。以8D为基础，DELL也为质量问题解决提出了5C报告，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。简单了些，但是基本思想相同。
书中对8D的缺点描述是没有告诉人们如何解决既有的问题。也就是对如何寻找根本原因，提供永久解决方案方面，没有提供科学有力的方法。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 与部件对话
作者很重要的一个观点是与部件对话。
与部件对话也就是要观察部件，观察不良，走到现场，使用科学的方法来了解部件的特征特性，寻求改善途经。
这一观点我在看丰田的有关管理方法时也见过，就是管理者要走到第一线去发现问题，观察问题，研究问题，解决问题，分享知识。
我的德国老板也持同样的观点，他要求分析每一个失效的产品，认为每一个失效品都是学习和提高的宝贝。
作者在此提到的一点是大部分人可能去现场与部件对话了，但是却不知道怎么和部件对话，如何高效正确的接收到部件传递的信息。DOE显然是作者提出的与部件对话的有效工具。却不知作者这DOE是如何摆脱繁复的数学计算，而变得简单高效的。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 21世纪10种有效工具
DOE实验设计：本书重点
MEOST多环境强化应力试验：第一次看见
QFD质量功能展开：六西格玛内容之一
TPM全面生产维护：精益生产内容之一
Leveling check水平对比：不知和时髦过的Benchmarking有何关联
Error Proofing消除操作人员错误：精益生产内容之一
NOAC客户管理：听过
SCM供应链管理：精益生产重点，自成体系
Total Value Project全面价值工程：新名字
Cycle time reduction：缩短生产周期：精益生产内容之一
统计可见，精益生产占了4项，六西格玛相关2项；当然以上每项可能都有专门研究，形成相对独立体系。
其实工具不再多，而在确实做好一项，所谓“一招鲜，吃遍天”。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 系统描述管理工具的参考标准
书中列出了对每个管理工具的描述项目，也成体系，可供参考。即：
适用范围：在哪个领域使用能取得事半功倍的效果
需求：为什么要使用这个工具，它对业务的那一块有必要性
目标：期望在业务中能改善的部分
益处：对业务帮助的收益
方法：如何做，可操作的条件和要点
实践总结：注意事项，哪些做法会导致工具使用后的效果适得其反
世界级的质量管理工具DOE学习随想 – 变量是有害的
变量是成本的来源，越多的变量自然造成制造，检验，返工等等成本的上升，控制变量就是有效提高的一个目标。作者在谈到如何利用DOE来控制变量前举了三个例子，引起我一轮遐想。
第一个是福特美国工厂和日本马自达工厂生产的同一款发动机，却在客户中有截然不同的反响。
第二个是一家美国和一家日本的电讯公司同时竞标一个公司的项目，起先日本公司一如既往的产品上大胜，然后由于作者的介入指导美国的这家公司，使之最终产品优胜过日本公司而竞标胜出。
第三个是日本和美国分别制造的F16战斗机，日本制的质量明显优于美国制。
三个例子中都是说明了日本制造质量的优胜，但是优胜在那里呢？美国公司的所有零部件也都在规格范围内，但整机质量就不行，在经过研究测量后发现，日本公司制造的零部件不仅在规格范围内，而且都集中在中心值附近，因此整机取得了更好的品质。因为即便所有的零部件都在规格内，但三差大的部件组装在一起必然导致积累误差的进一步加大，从而降低整体的性能。
如果我们从这一点上简单推论，那么要提高整体产品的质量，是不是就意味着要进一步缩小零部件的规格范围呢？如果是的话，不就要大幅的提高成本了吗？这个显然与现在残酷的竞争市场不相符。作者通过使用DOE能解决这个问题吗？
我且不从DOE的具体方法上去研究，这等我读到书的后面章节再论。现在我根据现有的内容评估一下DOE在企业中可能达到的收益，论证不一定严格，但我觉得蛮有趣的。
就根据作者举的三个例子中的日本公司和美国公司来分析，我假定在影响产品品质方面人的因素占50%，方法工具的因素占50%， 其他条件完全相同，因此忽略不计。
就工作习惯，态度等来看，日本人习惯把产品做到规格中心值上，而美国人则做到规格范围内，因此，人的因素上，日本人得90分，优秀；美国人的70分，合格。日本人的改善工具作者认为很低级，但实际还是起点作用的吧，我评80分，良好；美国人在使用DOE前，也给80分。由此：
日本公司 90x50%+80x50%=85分；
美国公司 70x50%+80x50%=75分；
如果DOE确实是如作者所言的优秀，则给90分
美国公司在使用DOE后得分 70x50%+90x50%=80分
（假定人的因素不变）。
以5分为一个台阶，DOE是美国公司上了一个台阶，但是还和日本公司差了一个台阶。事实为我的推论提供了证明，因为美系得汽车制造商普遍盈利不佳（甚至巨额亏损），而日系的厂商却一枝独秀。
我这么写的原因不是因为我鼓吹日本的制造质量是不可战胜的，我这么写的原因是因为我相信人永远是处于主导地位的， 人的素质，本性，习惯等等基本的要素在制造品质方面是起决定性影响的。方法固然重要，但人的习惯改变和养成也很重要。如果用哲学上内因外因之说来论的话，那么人的因素是内因，方法工具是外因。
世界上不存在一用万事皆灵的妙药仙方，“百年树人”，企业要做好，要长远发展，必须要从树人开始。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 变量筛选与工程能力指数
上文谈到了控制变量，减少偏差和成本上升之间的矛盾要如何解决。作者在书中的观点是通过DOE筛选出重要的变量加以控制，而不重要的变量可以放松，甚至不加控制，也即通常的加工能完全满足精度，不用考虑规格公差。（作者在前文中说过90%的规格公差是错的，太松或太紧）。
因此有两个层次的做法：
第一， 在设计或者说试样阶段使用DOE的方法来筛选出重要的变量，制定合理的规格或改进工艺手段，使重要变量CpK达到2以上。（作者认为目标值CpK值要求5以上）。
第二， 对既有的产品要打破原有的规格范围也就是对已量产中的产品，通过DOE中变量搜索法（具体可能以后章节中会提到）筛选出重要变量，然后通过“散布图”来确定合理的规格范围（再次强调作者研究认为90%的既定规格是错的）。关于散布图的方法，根据我的推测应该不同于使用excel做出的普通散点图，应该是基于DOE提炼出关键数据边界范围对产品性能的影响而做出的图， 根据此图能定义出合理的规格范围，但是否如我所想，要等后面的章节来看了。
正如当年摩托罗拉提出6sigma方法，百万分之三点四的不良率，很多人认为是神话一样，今天作者提出CpK要求目标是5，也就是相当于10个sigma，考虑到产品的生命周期和总产量，不良率已经无限趋近于零了，我也认为这是个神话，但我更愿意相信这个神话，毕竟这为立志持续改善的企业提供了一个发挥潜能的机会。
从CpK的计算公式来看：
CpK = Min( (Xbar-LSL)/(3s), (USL-Xbar)/(3s))
改进CpK的途径可以推论为：
第一， 在其他条件不变的情况下，扩大规格限（USL，LSL），适用DOE 定义出正确的规格限。（！！ 90% 的规格范围是错的！！）
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 变量来源
前文讨论了变量是有害的，那么有害的变量来源在哪里呢？我归纳了一下作者总结的来源：
人：操作员的失误
机：实际生产能力不达标
料：供应商材料差
法：技术规范差（产品规格低或者部件规格低）；质量体系不全
另外很难分类的一条是“管理差”，单列在外。
把管理差单列在外是因为有大师级人物论断，管理对质量问题要负85%的责任，作者认为应该是90%，甚至95%的责任。管理者必须有足够的知识和认识，这样才能分配合理的资源使用到正确的地方，取得成效。
那么我反过来理解，要想实施推行DOE并取得成功（CpK达到5以上），最重要的就是要管理者的充分理解和全力支持。管理层对DOE的方法有正确的理解，并愿意提供足够的资源来推行DOE，而且管理层也愿意不断学习，更新自己的知识，使整个组织的文化随DOE的推行而改变。因此只有解决了管理差的问题后推行DOE才有了一个基础。
在其他的造成变量的根源中，给人比较深印象的还是技术规范差，这里包括了产品的和部件的技术规范两块，差的原因可以归纳两点：
第一， 定义规范并不符合客户的真实需求，是工程师们考虑自己的专业知识，武断自负的定下的。
第二， 很多规范没有经过分析论证，或太严了；盲目迷信历史文档，或太松了；为充分认识到变量的实际重要性。
关于第一点，我在索尼公司工作时接触了一点不同的观点，索尼认为它是一家创造市场，引导消费者的公司，也就是说，从某种意义来讲，索尼的研发人员比消费者比客户更了解他们的需求，他们创造的产品能点燃客户潜在的需求。当然从另一个方面来考虑，那么象索尼这样的公司，它的研发人员是更加潜心的研究了客户潜在的需求，因此才能设计出激发客户欲望的成功产品，实际上是作者在书中提及的质量功能展开图（QFD）的非常成功的应用。实际上在产品设计方面，有一个卡诺（Kano）模型，用粗俗的话说就是：一堆花里胡哨，不着边际的时髦功能能使正常的产品在消费者心中变得高“贵”起来，而真正产品核心的技术指标倒退居其次了，这是设计制造产品是基于“销售”还是基于“营销”的区别吧？
第二， 调整平均值（Xbar）使之尽量与额定规格值重合，相对的，也可保持规格范围不变，移动额定规格值使之与实际平均值相吻合（规格90% 是错的，这个观念一定要牢记！）。
第三， 缩小散差（s），使用DOE来改进加工制造工艺，缩小产品的散差。
我乐观的认为以上三个途径每种能为改善CpK贡献1，那么总体而言能轻松达到CpK是3—4了，理想一点就是理想一点CpK就是5了。
如果DOE真的那么神奇的话，前景真是令人振奋啊。但是企业的变革如同社会变革一样，革命未成功以前，同志仍需努力，踏在持续改善的路上，要求直面不断挫折，正视惨淡现实的勇气，透过重重雾霭向着依稀渺茫的目标前行。如果一定要前进，那么就笑着前进。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 三种DOE对比
前面说到了变量的有害性和根源，现在到了本书的核心部分，用什么方法来控制和减少变量。 答案是明了的—DOE， 但是作者的DOE有什么独到之处呢？
作者列举了三种DOE：
第一， 英国费雪爵士的经典DOE法
第二， 日本田口的正交实验法
第三， 美国谢恩的DOE法
在作者的评价中三种方法的优劣是谢恩法最佳，经典法其次，田口法最差。实际的影响是田口法最大，我在参加6sigma培训时关于DOE介绍的就是田口法。似乎作者是站在美国和日本产品竞争之战的角度上写作的，书中融入了他的情绪，田口法在美国取得的影响，是因为美国企业盲目崇派认为日本的就是最好的，书中摩托罗拉公司无疑是个英雄式的企业，它通过运用谢恩法DOE取得了卓越成就。其中提及的一点是摩托罗拉的高尔文，他把取得的成绩，一部分回报给员工（业界最高工资），一部分回报给股东（13年股票市值增加24倍），一部分以质优价美的产品回报了客户。在这里有两点值得注意：
第一， 高尔文是摩托罗拉的董事会主席，是最大的老板，他是最坚定的推行者，这个是摩托罗拉取得巨大成功的关键，同样GE的成功的最大原因也是由于有杰克韦尔奇的狂热。因此，最高领导的态度是决定性的。
第二， 给员工业界最高的工资。戴明博士反对使用金钱作为激励手段，他认为金钱只会损害士气，因此，给员工最高的薪资，激励的方式则是不断创造有趣的工作机会给员工。通常实施时，我们不能要求企业都给业界最高的工资，但是薪资具有竞争力，和同行中的领先者有可比性还是必要的。
根据作者的总结谢恩法DOE的优点是：
第一， 有系统性。它包含10个工具，适用于不同情况。
第二， 它简单。不需要复杂的数理统计知识，因此使得其有可能被最广泛的人接受使用，甚至一线工人也能应用。
第三， 逻辑清晰。它通过“与部件对话”，而不是其他两种方法的猜测来确定问题可能原因，更有针对性，从而能有效减少实验次数，成功率大大提高，由此也使成本减低。
第四， 很重要的一点，谢恩法可以不打乱正常生产。我不知道怎么能实现这一点的，我接受过的是田口法的培训，说实话，培训完了对正交实验表也是一头雾水，即便使用，也不知其所以然。而且，做实验肯定是要打断正常生产的，且看后文作者对谢恩法的更详细介绍吧。
作者还列举了其他很多谢恩法的优点，就不一一雷述了。总之这一章是小说中承上启下的一段，起的是蓄势的作用，这谢恩法到底如何，且看下回分晓。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 谢恩DOE十工具
千呼万唤始出来，尤抱琵琶半遮面。
书行至此，作者终于要揭开神奇的谢恩DOE的面纱。在前文中说过，谢恩法的优点之一就是它有10个工具，适用于解决不同情形下的特定问题，有针对性，高效。经典法和田口法都是套用一两样方法，所以效率低， 成功率也低。
谢恩法有针对不同问题的适用解决工具，并且很多能脱离繁复艰深的数学术语，这使谢恩DOE能自成一套改善体系，适用于从工人到高级管理层，这是DOE的一大进步，且看作者总结的十大工具：
# DOE准备 – 思路创新
1， 多变量图
2， 部件搜索
3， 成对比较
4， 产品/过程搜索
5， 集中图
〉从20—1000个变量筛选出1—20个可处理的变量族
#DOE实行 – 变量分析
6， 变量搜索
〉从5 – 20 个变量中选出根本原因
7， 完全析因
〉从4个或以下变量中选出根本原因
8， BvsC
〉单变量确认
9， 散布图
10，曲面响应法
〉优化
此外，还总结了DOE完成后如何控制成果，避免病情反复的工具。
# DOE后 – 成果保持
- 正向控制
- 过程确认
- 预控制
现在再反过来看一下这10个工具，其特定点就是强调与部件科学的对话，通过比较直观和符合具体逻辑思维的产品部件分析，取代经典法和田口法凭工程猜测构建出变量的数学实验法，其优点是明显的，更容易被人理解，接受，从而应用。其实作者在书中正努力传递一种信号，DOE是简单的，有趣的。作者试图打破由于经典法和田口法DOE带给人们的恐惧感，使得DOE能“飞入寻常百姓家”。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 属性数据与利克特度量尺度
正如我们在谈论6sigma时说的，整个分析是建立在数字上的，因此在正式讨论具体工具前，先提及一下测量系统，关于测量系统的分析本身就是一门很庞大复杂的学问，我们不在这里作延伸的探讨。这里要说明一下的是关于属性性的数据如何转换为数字。
作者推荐的是所谓的利克特度量尺度，简单的举个例子就是：最好的10，最佳的1，然后中间的再分成2—9 的等级。根据具体情况有时使用1—5即可（1最差，5最优），比如面试评分表，绩效评估表等。
作者还提及了使用利克特尺度的另外一个优点：减少样本量。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之多变量分析
现在正式踏入了作者构建的神奇的谢恩法DOE宫殿之中，逐一了解所谓十大工具奥秘。
DOE实施时遇到的第一个问题自然是如何从缩减庞大的变量数，找到重点地变量。
作者提及的扑克牌游戏非常的形象，而且很适合做培训游戏用。游戏中通过3次实验就从27个变量中确定了唯一的正确答案。
这个分作3列的扑克牌游戏显然是有逻辑的规律藏在后面的，作者把问题的根源也分解成三个方面，对应于扑克牌的三列，分别是：
位置的：零部件内部的变量
周期的：零部件之间的变量
暂时的：时间对时间的变量
那么在开始多变量分析前，最重要的是什么呢？确定要研究的问题。正确的描述问题是成功的一半。
接着关于变量按这三个族分类，每个族内再分子族，做出族谱，一般地三个族分别估计出的采样数（描述80%的技术规范或者公差特征）相乘确定出总共需要的研究数量，进行采样实验，做出多变量图，确定出重要变量族和重要变量。
这确实是非常有用的思考问题的方法，相对于人机料法环的鱼骨图而言，它的分类取样数量要小得多，也更加适用于生产现场的改进。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之集中图
关于集中图作者在书中没有给出明确的定义，他认为集中图是多变量分析技术的辅助工具，但是给出了作图的方法：
1， 准备一张图纸/模板用以记录缺陷模式
2， 划出网格，以便找到问题位置
3， 检查部件，填入：
* 缺陷类型位置及代码
* 对应缺陷类型的数量
集中图简单的理解就是产品上出现缺陷的频率的位置分布图，缺陷最集中的地方就是重点问题变量， 因此很多情况下可以在一张产品图纸，或者一个夹具/加工托盘的模板上划出缺陷位置和数量
集中图适用的重要一点是：重要的变量在部件内。
集中图的作用就是：定位部件内重要变量的位置所在。
作者总结了集中图的表示意义：
1， 故障问题重现是随机的
2， 在某个特定位置会有缺陷的集中现象
根据帕累图原则可以大体解释上述两点，即造成问题的原因总是不同的；在部件内各具体位置上有一个问题的集中限度（20-80原则？），由此的推广是，如果是一个组件，那么组件内某个部件或元件会是缺陷的集中点。集中图就是发现这个集中点的方法。
可以说，集中图既是个简单的工具也是个简单化问题的工具，它用很直观的方法展现出问题的位置，然后根据工艺经验（！作者强调一线工人的能力，与部件对话！）迅速推断发现为什么问题集中在某个位置，比如是否工件夹装有影响？加工起始 -- 中间 -- 结束时参数设定有区别？温湿度又不均匀？等等原因可供考虑，但是这些都是基于对工艺要很熟悉才能做出快速准确的判断，因此集中图这种DOE工具不但是适用于现场人员的，也是只适用于现场人员的，空谈理论的专家如果不能得到现场人员的支持或者不屑与深入现场与部件对话，也就是能画出一张漂亮的图而已。
集中图快速高效，但是也许切记它也不是万能灵药，倚天宝剑，任何工具都是提供一种相对效率高的思维方法，最终解决问题是要依靠人的专业和钻研。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之部件搜索
部件搜索被作者在这里单独提出来又大加宣传功效，使人不仅生出点神秘感，但事实真如作者在书的开始时所说一样，是个简单的技术，工人们花一个小时也能掌握。
实际的情况是，部件搜索也不过是个新名字，其实际上就是部件交换，看看缺陷或者问题会不会随交换的部件而变动，以确认问题部件所在。这个方法几乎是每个失效分析工程师最基本的发现问题，确认问题的方法，我在索尼公司从事过一段时间失效分析，此后也在工作中接触过不少失效分析的工程师，特别是在客户投诉品处理中，部件交换法是最常用的。
其实部件搜索，或者说部件交换是解决问题的一种基本常识，简单而有效。
上文讨论的集中图是用于部件内问题的精确定位的，而本文讨论的部件搜索法则适用于部件间问题的确认。回顾一下，在前文中我们讨论过把问题的根源归类为：时间对时间；部件间（部件对部件）；部件内。
显而易见，部件搜索法适用的最基本要求就是部件组装状态要具有可重复性/再现性。（我见过一些高精密机械产品，使用偶配方法组装起来，配合要求非常高，一旦拆开，再组装起来，性能全变了，只能报废，不具备重复性，这类产品不适用部件搜索法）。
作者归纳了部件搜索的四阶段：
第一， 球场阶段：确定变量选择是否正确（是否在“球场”中）。（作者判定变量正确的标准是统计上具有95% 的置信水平，但是怎么确定呢？？）
第二， 排除阶段：利用成对交换试验来排除所有不重要的因子/原因以及非重点的相互作用。（根据经验有95%的把握排除干扰。是否就是选择重要变量95%的置信区间呢？联系前后文可能就是选择交换的两个产品要一个“很好”，一个“很差”，确保问题变量<问题部件>包括在这两个产品中， 其置信区间要达到95% 。）
第三， 求交运算：核实第二步的结论
第四， 析因分析。分析前面三步，通过全析因矩阵量化并分离出主要效应及其相互影响。
此外，从方法中可以看出，部件搜索法主要适用于装配操作，或者组装产品的问题发掘。
作者定义的部件搜索的12步实施步骤还是很严谨的。
首先是抽样。好中之好 vs 差中之差，记录值。
其次验证可重现性：拆装2次，测量两次。
接着检验显著性 “好的”必须三次值都好于“差的”三次值。
然后按一定顺序交换部件，测量记录值。特别注意对初步确定的重要怀疑部件还需要复原验证。
作者提出的部件搜索法是系统的，每一步都根据测量结果来进行判断的方法，相比我以前接触的部件交换法要更加科学严密，它除了研究问题部件，也研究部件间的影响，从而能据此定义出合理的公差范围。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之产品/过程搜索
与上文介绍的成对比较对应，成对比较用于分离出产品参数中的重要项，而过程搜索则分离出重要的过程参数。
基本方法也可与成对比较有可比较之处。
我想多说一点的是，作者成功的找到了一些简单而确实有严格数学证明的方法来快速的发现重要的变量， 而摆脱了繁复的数学计算和统计学知识，在六西格玛培训中，我接触到的 分析阶段和提高阶段有很多令人头晕的数学专业知识的，各种试验法，多变量分析，曲面相应法，为了判定显著性还要做什么残差分析等等，让人望而生畏，作者在书中不这些高深的数学工具都抛弃了， 这确实是了不起的事情，我们因此能在整个工厂各个层面上推广DOE。
书看至此，也是知易行难。再好的方法了解是一个层次，使用是另一个层次，在使用中总结经验提升知识则是更高的层次。接下来努力在工作中锻炼，读书感悟告一段落。
我看过一个人的评论，复制过来，作为引子
世界级的质量管理工具DOE学习随想--观前感
以前接受6sigma培训的时候就被正交检验表弄得有点头晕，DOE是一种强有力的工具，但是一直被它的高深困惑，最近看到了这本《世界级质量管理工具DOE》，就下定决心要弄个明白。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--第一眼
一大堆名人推荐，看来是本畅销书，能成为畅销书要么就是特“快餐”，如“谁动了我的XX”之类，要么就是确有创见，如“持行力”。
以我的理解这本书的DOE应该是作为六西格玛系统中的一种工具来介绍的，这样一本书该写的很技术吧。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--开篇例子
似乎中国真的很重要了，开篇的例子举的是中国的除蝗虫，中国人徒手，好几天完工，美国人用农药，几小时收工。似乎美国人的效率很高。但是从另一个角度来看，农药不环保， 破坏环境。新技术急功近利，现在似乎有提法“科技的后遗症”。--- 以上题外话。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--90% 效应
--〉90%的工厂不知道如何解决长期性的质量问题
--〉90%的技术规范和容差是错的
这两点我有深切体会，我在公司就遇到这种情况，实际上困扰的就是习惯。大家习惯了既有的一切，不会去思考和质疑，特别是大公司，谁也不知道这些技术规范是从什么时候开始，哪里来的，但是肯定是特权威的，使我们不可触及的专家的决定，所有的技术文档就是圣经，永远是正确的。
哪怕有人真实的理解了某个参数的不合理，但是更改的流程之长甚至长于产品的生命周期。而且不是所有人独愿意承担改变带来的风险，所谓多做多错，不做不错。
因此，很多企业鼓励创新，从进化的角度来看，混乱或者混沌容易进化，而现代企业严格的管理制度，文档体系，在明晰流程的同时也扼杀了创新。
其实，很多公差是可以放得更宽的，对产品性能不会有什么影响，但是设计者为了保险安全，总是规定的更严格，甚至严格到不必要，因为设计者不直接参与生产，不切身了解由此带来的成本增加成几何上升。科学的评估规范，确实可以发现很多工艺能力能达到2以上。
再不反省规范合理性的情况下，改进质量都致力于检验和可靠性试验，这样带来的就是不断地成本上升。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 独到之处
本书确实有独到之处，他不是把DOE作为六西格玛里的一种工具，使用大量的数学语言来解决问题，而是自成体系的形成一套简单易用的切实解决问题的DOE方法。
他把DOE从专业人士的手中解放出来，使之能应用到工程师，技术员甚至是一线工人。
但是和像所有畅销书一样，该书也有很商业化的一面，比如列举的改善成效，看数字确实振奋人心，一如推广精益生产，六西格玛，全面质量管理，标杆法等等改善工具一样，如果所有的改善工具都能应用收到如宣称的效果的话，这个公司将是个神话。但是也就如所有改善工具一样，永远不可能百分百的做到位，正是改善无止境。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 一场集体“秀”
书中宣称“零缺陷”质量运行是一场集体秀，实际上从ISO体系到鲍德里奇质量奖到欧洲质量奖到ＱＳ９０００ 到全面质量管理，甚至精益生产，六西格玛等等许多公司推广就是一场做秀，不做不行，做着自己也不信。但是不管怎样这些管理方法创造了很多新的就业岗位，这也是种贡献，于是有人专门做文档，有人专门玩数字。
书中提出了终极六西格玛—“大Q”。我认为可以一笑置之，根据奥姆剃刀，如无必要，勿增概念。但是著述立作总要提些新概念增加趣味。书中确实罗列了大Q体系的种种对比优势，但是一个理论提出来，到形成系统，到切实执行，是要打个对折的。毕竟再好的理论在持行时还是牵扯到人的问题。
<讨论>潜质
看过一个故事。
有个小孩到一个广场玩，有一天他看见广场中心运来一块很大的石头，有个人拿着凿子和锤子在石头上敲敲打打，小孩经常来广场玩，过了一段时间，他再来玩的时候发现那块大石头变成了一匹骏马，栩栩如生。小孩不禁惊诧的问那个在敲敲打打的人：“叔叔，你怎么知道石头里藏着一批马呢？”
关于这个故事我看到了两点：
第一， 那位雕刻的艺术家心里有一匹骏马，因此才能通过自己的努力把心中的马表现出来。如果把经理人比作艺术家，这匹心中的“骏马”对经理人来说就是愿景，没有清晰的愿景，一个经理人空有才干也不能有杰出的成就，
第二， 那块石头要有成为骏马的潜质。如果是一块空心的石头呢？艺术家两凿子下去就空了，裂了，那么也雕不出一批雄姿英发的骏马来。也就是说这块石头潜藏着成为骏马的资质。如果把一个企业比作石头，那么一个企业想成为腾飞的骏马，除了要能承受裁汰冗余的变革之痛，也要有实实在在的潜质，那么一家能成为千里马的企业的潜质是什么呢？或者说需要具备哪些潜质呢？希望听听家人的意见。
有愿景的经理人要选择有潜质的企业，有潜质的企业也需要有愿景的经理人，两者结合才能创造出腾飞的骏马。
世界级的质量管理工具DOE学习随想--小题大做的日本式方法
作者显然是个大美国主义者，对日本式的管理方式的评价是日本人习惯将简单的问题复杂化。关于这一点我有点看法。
人用两条腿走路，四条腿走路的马有日行千里的美名，同样四条腿的乌龟却以慢著称。蜈蚣有一百条腿，如果以人的角度来理解，考虑如何协调好步伐可能就百腿不知所动了，但是蜈蚣却跑得飞快，完全不用考虑迈腿的次序问题，因为它靠本能，与生俱来。蛇没腿，照样游走四方。可见物有物性，几万年的进化都为自己的行动方式找到了最适合自己生存的方式。
企业也是如是。如何管理好如同如何走好路。物种有物种的特性，民族有民族的特性，行业有行业的特性，企业有企业的特性，方法无优劣，唯适者佳。做事须适合特性，即为务本，本即本原，特性，本立则道生，道可谓思想，方法，理论。
日本人团结协作，做事细致繁复，穷其枝节所以有5S， 品管7工具，质量控制圈等等简单细致的方法。美国人激情，有创新，好大喜功，又领袖国际企业界，因此一推理论，往往大而全，成为体系，但论及执行，却往往大打折扣。国人聪明，急功近利，于是眉毛胡子一把抓，什么时髦学什么，却有“邯郸学步”之危，更多只是为顺应潮流，做一场秀，所谓“西学为用，中学为体”， 可谓一笑。国人要做好企业，特别是制造型企业，那么应该：
以务实求是为荣；以空谈口号为耻
以质优价美为荣；以假冒伪劣为耻
以雷厉风行为荣；以拖沓推诿为耻
以公平竞争为荣；以权钱交易为耻
以健康发展为荣；以投机取巧为耻
以尊重知识为荣；以玩弄权术为耻
以回报大众为荣；以损人利己为耻
以饮水思源为荣；以忘恩负义为耻
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 破而后立
作者深谙流行管理书籍写作之道，通晓先破后立。
先批品管7工具是无用的工具；再论8D是流于形式的吃力不讨好的官面文章。我所在的企业是一家欧洲的汽车零部件企业，8D报告引为圣经。而且还有专门的8D软件，事无巨细一开8D仿佛就万事大吉了。其实仔细去琢磨8D报告中的各项，却发现很多都是玩弄纸面游戏，把文字填完所有栏目就算关闭了8D。
严格的格式本身就是一种官僚的体现，而官僚主义的一个很大体现就是形式主义。
但是，用我中国人的智慧来看，事无一分为二，8D也给人提供了一种解决问题的通用思路。以8D为基础，DELL也为质量问题解决提出了5C报告，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。简单了些，但是基本思想相同。
书中对8D的缺点描述是没有告诉人们如何解决既有的问题。也就是对如何寻找根本原因，提供永久解决方案方面，没有提供科学有力的方法。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 与部件对话
作者很重要的一个观点是与部件对话。
与部件对话也就是要观察部件，观察不良，走到现场，使用科学的方法来了解部件的特征特性，寻求改善途经。
这一观点我在看丰田的有关管理方法时也见过，就是管理者要走到第一线去发现问题，观察问题，研究问题，解决问题，分享知识。
我的德国老板也持同样的观点，他要求分析每一个失效的产品，认为每一个失效品都是学习和提高的宝贝。
作者在此提到的一点是大部分人可能去现场与部件对话了，但是却不知道怎么和部件对话，如何高效正确的接收到部件传递的信息。DOE显然是作者提出的与部件对话的有效工具。却不知作者这DOE是如何摆脱繁复的数学计算，而变得简单高效的。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 21世纪10种有效工具
DOE实验设计：本书重点
MEOST多环境强化应力试验：第一次看见
QFD质量功能展开：六西格玛内容之一
TPM全面生产维护：精益生产内容之一
Leveling check水平对比：不知和时髦过的Benchmarking有何关联
Error Proofing消除操作人员错误：精益生产内容之一
NOAC客户管理：听过
SCM供应链管理：精益生产重点，自成体系
Total Value Project全面价值工程：新名字
Cycle time reduction：缩短生产周期：精益生产内容之一
统计可见，精益生产占了4项，六西格玛相关2项；当然以上每项可能都有专门研究，形成相对独立体系。
其实工具不再多，而在确实做好一项，所谓“一招鲜，吃遍天”。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 系统描述管理工具的参考标准
书中列出了对每个管理工具的描述项目，也成体系，可供参考。即：
适用范围：在哪个领域使用能取得事半功倍的效果
需求：为什么要使用这个工具，它对业务的那一块有必要性
目标：期望在业务中能改善的部分
益处：对业务帮助的收益
方法：如何做，可操作的条件和要点
实践总结：注意事项，哪些做法会导致工具使用后的效果适得其反
世界级的质量管理工具DOE学习随想 – 变量是有害的
变量是成本的来源，越多的变量自然造成制造，检验，返工等等成本的上升，控制变量就是有效提高的一个目标。作者在谈到如何利用DOE来控制变量前举了三个例子，引起我一轮遐想。
第一个是福特美国工厂和日本马自达工厂生产的同一款发动机，却在客户中有截然不同的反响。
第二个是一家美国和一家日本的电讯公司同时竞标一个公司的项目，起先日本公司一如既往的产品上大胜，然后由于作者的介入指导美国的这家公司，使之最终产品优胜过日本公司而竞标胜出。
第三个是日本和美国分别制造的F16战斗机，日本制的质量明显优于美国制。
三个例子中都是说明了日本制造质量的优胜，但是优胜在那里呢？美国公司的所有零部件也都在规格范围内，但整机质量就不行，在经过研究测量后发现，日本公司制造的零部件不仅在规格范围内，而且都集中在中心值附近，因此整机取得了更好的品质。因为即便所有的零部件都在规格内，但三差大的部件组装在一起必然导致积累误差的进一步加大，从而降低整体的性能。
如果我们从这一点上简单推论，那么要提高整体产品的质量，是不是就意味着要进一步缩小零部件的规格范围呢？如果是的话，不就要大幅的提高成本了吗？这个显然与现在残酷的竞争市场不相符。作者通过使用DOE能解决这个问题吗？
我且不从DOE的具体方法上去研究，这等我读到书的后面章节再论。现在我根据现有的内容评估一下DOE在企业中可能达到的收益，论证不一定严格，但我觉得蛮有趣的。
就根据作者举的三个例子中的日本公司和美国公司来分析，我假定在影响产品品质方面人的因素占50%，方法工具的因素占50%， 其他条件完全相同，因此忽略不计。
就工作习惯，态度等来看，日本人习惯把产品做到规格中心值上，而美国人则做到规格范围内，因此，人的因素上，日本人得90分，优秀；美国人的70分，合格。日本人的改善工具作者认为很低级，但实际还是起点作用的吧，我评80分，良好；美国人在使用DOE前，也给80分。由此：
日本公司 90x50%+80x50%=85分；
美国公司 70x50%+80x50%=75分；
如果DOE确实是如作者所言的优秀，则给90分
美国公司在使用DOE后得分 70x50%+90x50%=80分
（假定人的因素不变）。
以5分为一个台阶，DOE是美国公司上了一个台阶，但是还和日本公司差了一个台阶。事实为我的推论提供了证明，因为美系得汽车制造商普遍盈利不佳（甚至巨额亏损），而日系的厂商却一枝独秀。
我这么写的原因不是因为我鼓吹日本的制造质量是不可战胜的，我这么写的原因是因为我相信人永远是处于主导地位的， 人的素质，本性，习惯等等基本的要素在制造品质方面是起决定性影响的。方法固然重要，但人的习惯改变和养成也很重要。如果用哲学上内因外因之说来论的话，那么人的因素是内因，方法工具是外因。
世界上不存在一用万事皆灵的妙药仙方，“百年树人”，企业要做好，要长远发展，必须要从树人开始。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 变量筛选与工程能力指数
上文谈到了控制变量，减少偏差和成本上升之间的矛盾要如何解决。作者在书中的观点是通过DOE筛选出重要的变量加以控制，而不重要的变量可以放松，甚至不加控制，也即通常的加工能完全满足精度，不用考虑规格公差。（作者在前文中说过90%的规格公差是错的，太松或太紧）。
因此有两个层次的做法：
第一， 在设计或者说试样阶段使用DOE的方法来筛选出重要的变量，制定合理的规格或改进工艺手段，使重要变量CpK达到2以上。（作者认为目标值CpK值要求5以上）。
第二， 对既有的产品要打破原有的规格范围也就是对已量产中的产品，通过DOE中变量搜索法（具体可能以后章节中会提到）筛选出重要变量，然后通过“散布图”来确定合理的规格范围（再次强调作者研究认为90%的既定规格是错的）。关于散布图的方法，根据我的推测应该不同于使用excel做出的普通散点图，应该是基于DOE提炼出关键数据边界范围对产品性能的影响而做出的图， 根据此图能定义出合理的规格范围，但是否如我所想，要等后面的章节来看了。
正如当年摩托罗拉提出6sigma方法，百万分之三点四的不良率，很多人认为是神话一样，今天作者提出CpK要求目标是5，也就是相当于10个sigma，考虑到产品的生命周期和总产量，不良率已经无限趋近于零了，我也认为这是个神话，但我更愿意相信这个神话，毕竟这为立志持续改善的企业提供了一个发挥潜能的机会。
从CpK的计算公式来看：
CpK = Min( (Xbar-LSL)/(3s), (USL-Xbar)/(3s))
改进CpK的途径可以推论为：
第一， 在其他条件不变的情况下，扩大规格限（USL，LSL），适用DOE 定义出正确的规格限。（！！ 90% 的规格范围是错的！！）
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 变量来源
前文讨论了变量是有害的，那么有害的变量来源在哪里呢？我归纳了一下作者总结的来源：
人：操作员的失误
机：实际生产能力不达标
料：供应商材料差
法：技术规范差（产品规格低或者部件规格低）；质量体系不全
另外很难分类的一条是“管理差”，单列在外。
把管理差单列在外是因为有大师级人物论断，管理对质量问题要负85%的责任，作者认为应该是90%，甚至95%的责任。管理者必须有足够的知识和认识，这样才能分配合理的资源使用到正确的地方，取得成效。
那么我反过来理解，要想实施推行DOE并取得成功（CpK达到5以上），最重要的就是要管理者的充分理解和全力支持。管理层对DOE的方法有正确的理解，并愿意提供足够的资源来推行DOE，而且管理层也愿意不断学习，更新自己的知识，使整个组织的文化随DOE的推行而改变。因此只有解决了管理差的问题后推行DOE才有了一个基础。
在其他的造成变量的根源中，给人比较深印象的还是技术规范差，这里包括了产品的和部件的技术规范两块，差的原因可以归纳两点：
第一， 定义规范并不符合客户的真实需求，是工程师们考虑自己的专业知识，武断自负的定下的。
第二， 很多规范没有经过分析论证，或太严了；盲目迷信历史文档，或太松了；为充分认识到变量的实际重要性。
关于第一点，我在索尼公司工作时接触了一点不同的观点，索尼认为它是一家创造市场，引导消费者的公司，也就是说，从某种意义来讲，索尼的研发人员比消费者比客户更了解他们的需求，他们创造的产品能点燃客户潜在的需求。当然从另一个方面来考虑，那么象索尼这样的公司，它的研发人员是更加潜心的研究了客户潜在的需求，因此才能设计出激发客户欲望的成功产品，实际上是作者在书中提及的质量功能展开图（QFD）的非常成功的应用。实际上在产品设计方面，有一个卡诺（Kano）模型，用粗俗的话说就是：一堆花里胡哨，不着边际的时髦功能能使正常的产品在消费者心中变得高“贵”起来，而真正产品核心的技术指标倒退居其次了，这是设计制造产品是基于“销售”还是基于“营销”的区别吧？
第二， 调整平均值（Xbar）使之尽量与额定规格值重合，相对的，也可保持规格范围不变，移动额定规格值使之与实际平均值相吻合（规格90% 是错的，这个观念一定要牢记！）。
第三， 缩小散差（s），使用DOE来改进加工制造工艺，缩小产品的散差。
我乐观的认为以上三个途径每种能为改善CpK贡献1，那么总体而言能轻松达到CpK是3—4了，理想一点就是理想一点CpK就是5了。
如果DOE真的那么神奇的话，前景真是令人振奋啊。但是企业的变革如同社会变革一样，革命未成功以前，同志仍需努力，踏在持续改善的路上，要求直面不断挫折，正视惨淡现实的勇气，透过重重雾霭向着依稀渺茫的目标前行。如果一定要前进，那么就笑着前进。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 三种DOE对比
前面说到了变量的有害性和根源，现在到了本书的核心部分，用什么方法来控制和减少变量。 答案是明了的—DOE， 但是作者的DOE有什么独到之处呢？
作者列举了三种DOE：
第一， 英国费雪爵士的经典DOE法
第二， 日本田口的正交实验法
第三， 美国谢恩的DOE法
在作者的评价中三种方法的优劣是谢恩法最佳，经典法其次，田口法最差。实际的影响是田口法最大，我在参加6sigma培训时关于DOE介绍的就是田口法。似乎作者是站在美国和日本产品竞争之战的角度上写作的，书中融入了他的情绪，田口法在美国取得的影响，是因为美国企业盲目崇派认为日本的就是最好的，书中摩托罗拉公司无疑是个英雄式的企业，它通过运用谢恩法DOE取得了卓越成就。其中提及的一点是摩托罗拉的高尔文，他把取得的成绩，一部分回报给员工（业界最高工资），一部分回报给股东（13年股票市值增加24倍），一部分以质优价美的产品回报了客户。在这里有两点值得注意：
第一， 高尔文是摩托罗拉的董事会主席，是最大的老板，他是最坚定的推行者，这个是摩托罗拉取得巨大成功的关键，同样GE的成功的最大原因也是由于有杰克韦尔奇的狂热。因此，最高领导的态度是决定性的。
第二， 给员工业界最高的工资。戴明博士反对使用金钱作为激励手段，他认为金钱只会损害士气，因此，给员工最高的薪资，激励的方式则是不断创造有趣的工作机会给员工。通常实施时，我们不能要求企业都给业界最高的工资，但是薪资具有竞争力，和同行中的领先者有可比性还是必要的。
根据作者的总结谢恩法DOE的优点是：
第一， 有系统性。它包含10个工具，适用于不同情况。
第二， 它简单。不需要复杂的数理统计知识，因此使得其有可能被最广泛的人接受使用，甚至一线工人也能应用。
第三， 逻辑清晰。它通过“与部件对话”，而不是其他两种方法的猜测来确定问题可能原因，更有针对性，从而能有效减少实验次数，成功率大大提高，由此也使成本减低。
第四， 很重要的一点，谢恩法可以不打乱正常生产。我不知道怎么能实现这一点的，我接受过的是田口法的培训，说实话，培训完了对正交实验表也是一头雾水，即便使用，也不知其所以然。而且，做实验肯定是要打断正常生产的，且看后文作者对谢恩法的更详细介绍吧。
作者还列举了其他很多谢恩法的优点，就不一一雷述了。总之这一章是小说中承上启下的一段，起的是蓄势的作用，这谢恩法到底如何，且看下回分晓。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 谢恩DOE十工具
千呼万唤始出来，尤抱琵琶半遮面。
书行至此，作者终于要揭开神奇的谢恩DOE的面纱。在前文中说过，谢恩法的优点之一就是它有10个工具，适用于解决不同情形下的特定问题，有针对性，高效。经典法和田口法都是套用一两样方法，所以效率低， 成功率也低。
谢恩法有针对不同问题的适用解决工具，并且很多能脱离繁复艰深的数学术语，这使谢恩DOE能自成一套改善体系，适用于从工人到高级管理层，这是DOE的一大进步，且看作者总结的十大工具：
# DOE准备 – 思路创新
1， 多变量图
2， 部件搜索
3， 成对比较
4， 产品/过程搜索
5， 集中图
〉从20—1000个变量筛选出1—20个可处理的变量族
#DOE实行 – 变量分析
6， 变量搜索
〉从5 – 20 个变量中选出根本原因
7， 完全析因
〉从4个或以下变量中选出根本原因
8， BvsC
〉单变量确认
9， 散布图
10，曲面响应法
〉优化
此外，还总结了DOE完成后如何控制成果，避免病情反复的工具。
# DOE后 – 成果保持
- 正向控制
- 过程确认
- 预控制
现在再反过来看一下这10个工具，其特定点就是强调与部件科学的对话，通过比较直观和符合具体逻辑思维的产品部件分析，取代经典法和田口法凭工程猜测构建出变量的数学实验法，其优点是明显的，更容易被人理解，接受，从而应用。其实作者在书中正努力传递一种信号，DOE是简单的，有趣的。作者试图打破由于经典法和田口法DOE带给人们的恐惧感，使得DOE能“飞入寻常百姓家”。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 属性数据与利克特度量尺度
正如我们在谈论6sigma时说的，整个分析是建立在数字上的，因此在正式讨论具体工具前，先提及一下测量系统，关于测量系统的分析本身就是一门很庞大复杂的学问，我们不在这里作延伸的探讨。这里要说明一下的是关于属性性的数据如何转换为数字。
作者推荐的是所谓的利克特度量尺度，简单的举个例子就是：最好的10，最佳的1，然后中间的再分成2—9 的等级。根据具体情况有时使用1—5即可（1最差，5最优），比如面试评分表，绩效评估表等。
作者还提及了使用利克特尺度的另外一个优点：减少样本量。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之多变量分析
现在正式踏入了作者构建的神奇的谢恩法DOE宫殿之中，逐一了解所谓十大工具奥秘。
DOE实施时遇到的第一个问题自然是如何从缩减庞大的变量数，找到重点地变量。
作者提及的扑克牌游戏非常的形象，而且很适合做培训游戏用。游戏中通过3次实验就从27个变量中确定了唯一的正确答案。
这个分作3列的扑克牌游戏显然是有逻辑的规律藏在后面的，作者把问题的根源也分解成三个方面，对应于扑克牌的三列，分别是：
位置的：零部件内部的变量
周期的：零部件之间的变量
暂时的：时间对时间的变量
那么在开始多变量分析前，最重要的是什么呢？确定要研究的问题。正确的描述问题是成功的一半。
接着关于变量按这三个族分类，每个族内再分子族，做出族谱，一般地三个族分别估计出的采样数（描述80%的技术规范或者公差特征）相乘确定出总共需要的研究数量，进行采样实验，做出多变量图，确定出重要变量族和重要变量。
这确实是非常有用的思考问题的方法，相对于人机料法环的鱼骨图而言，它的分类取样数量要小得多，也更加适用于生产现场的改进。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之集中图
关于集中图作者在书中没有给出明确的定义，他认为集中图是多变量分析技术的辅助工具，但是给出了作图的方法：
1， 准备一张图纸/模板用以记录缺陷模式
2， 划出网格，以便找到问题位置
3， 检查部件，填入：
* 缺陷类型位置及代码
* 对应缺陷类型的数量
集中图简单的理解就是产品上出现缺陷的频率的位置分布图，缺陷最集中的地方就是重点问题变量， 因此很多情况下可以在一张产品图纸，或者一个夹具/加工托盘的模板上划出缺陷位置和数量
集中图适用的重要一点是：重要的变量在部件内。
集中图的作用就是：定位部件内重要变量的位置所在。
作者总结了集中图的表示意义：
1， 故障问题重现是随机的
2， 在某个特定位置会有缺陷的集中现象
根据帕累图原则可以大体解释上述两点，即造成问题的原因总是不同的；在部件内各具体位置上有一个问题的集中限度（20-80原则？），由此的推广是，如果是一个组件，那么组件内某个部件或元件会是缺陷的集中点。集中图就是发现这个集中点的方法。
可以说，集中图既是个简单的工具也是个简单化问题的工具，它用很直观的方法展现出问题的位置，然后根据工艺经验（！作者强调一线工人的能力，与部件对话！）迅速推断发现为什么问题集中在某个位置，比如是否工件夹装有影响？加工起始 -- 中间 -- 结束时参数设定有区别？温湿度又不均匀？等等原因可供考虑，但是这些都是基于对工艺要很熟悉才能做出快速准确的判断，因此集中图这种DOE工具不但是适用于现场人员的，也是只适用于现场人员的，空谈理论的专家如果不能得到现场人员的支持或者不屑与深入现场与部件对话，也就是能画出一张漂亮的图而已。
集中图快速高效，但是也许切记它也不是万能灵药，倚天宝剑，任何工具都是提供一种相对效率高的思维方法，最终解决问题是要依靠人的专业和钻研。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之部件搜索
部件搜索被作者在这里单独提出来又大加宣传功效，使人不仅生出点神秘感，但事实真如作者在书的开始时所说一样，是个简单的技术，工人们花一个小时也能掌握。
实际的情况是，部件搜索也不过是个新名字，其实际上就是部件交换，看看缺陷或者问题会不会随交换的部件而变动，以确认问题部件所在。这个方法几乎是每个失效分析工程师最基本的发现问题，确认问题的方法，我在索尼公司从事过一段时间失效分析，此后也在工作中接触过不少失效分析的工程师，特别是在客户投诉品处理中，部件交换法是最常用的。
其实部件搜索，或者说部件交换是解决问题的一种基本常识，简单而有效。
上文讨论的集中图是用于部件内问题的精确定位的，而本文讨论的部件搜索法则适用于部件间问题的确认。回顾一下，在前文中我们讨论过把问题的根源归类为：时间对时间；部件间（部件对部件）；部件内。
显而易见，部件搜索法适用的最基本要求就是部件组装状态要具有可重复性/再现性。（我见过一些高精密机械产品，使用偶配方法组装起来，配合要求非常高，一旦拆开，再组装起来，性能全变了，只能报废，不具备重复性，这类产品不适用部件搜索法）。
作者归纳了部件搜索的四阶段：
第一， 球场阶段：确定变量选择是否正确（是否在“球场”中）。（作者判定变量正确的标准是统计上具有95% 的置信水平，但是怎么确定呢？？）
第二， 排除阶段：利用成对交换试验来排除所有不重要的因子/原因以及非重点的相互作用。（根据经验有95%的把握排除干扰。是否就是选择重要变量95%的置信区间呢？联系前后文可能就是选择交换的两个产品要一个“很好”，一个“很差”，确保问题变量<问题部件>包括在这两个产品中， 其置信区间要达到95% 。）
第三， 求交运算：核实第二步的结论
第四， 析因分析。分析前面三步，通过全析因矩阵量化并分离出主要效应及其相互影响。
此外，从方法中可以看出，部件搜索法主要适用于装配操作，或者组装产品的问题发掘。
作者定义的部件搜索的12步实施步骤还是很严谨的。
首先是抽样。好中之好 vs 差中之差，记录值。
其次验证可重现性：拆装2次，测量两次。
接着检验显著性 “好的”必须三次值都好于“差的”三次值。
然后按一定顺序交换部件，测量记录值。特别注意对初步确定的重要怀疑部件还需要复原验证。
作者提出的部件搜索法是系统的，每一步都根据测量结果来进行判断的方法，相比我以前接触的部件交换法要更加科学严密，它除了研究问题部件，也研究部件间的影响，从而能据此定义出合理的公差范围。
世界级的质量管理工具DOE学习随想 -- 十大工具之产品/过程搜索
与上文介绍的成对比较对应，成对比较用于分离出产品参数中的重要项，而过程搜索则分离出重要的过程参数。
基本方法也可与成对比较有可比较之处。
我想多说一点的是，作者成功的找到了一些简单而确实有严格数学证明的方法来快速的发现重要的变量， 而摆脱了繁复的数学计算和统计学知识，在六西格玛培训中，我接触到的 分析阶段和提高阶段有很多令人头晕的数学专业知识的，各种试验法，多变量分析，曲面相应法，为了判定显著性还要做什么残差分析等等，让人望而生畏，作者在书中不这些高深的数学工具都抛弃了， 这确实是了不起的事情，我们因此能在整个工厂各个层面上推广DOE。
书看至此，也是知易行难。再好的方法了解是一个层次，使用是另一个层次，在使用中总结经验提升知识则是更高的层次。接下来努力在工作中锻炼，读书感悟告一段落。
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