品 管 与 生 产

必竟是做品质的，喜欢上一些品质网站，前阵子在6SQ网上看到两句牢骚话郁闷了好些日子.
第一句：“品管的出路就是不做品管,做啥都行就是别做品管”
第二句：“假如承受能力不好,不要做品管,假如意志不够坚定,不要做品管,假如自信心不够足.不
要做品管……”（好像是这个）
感觉是气话，说得有点极端，但这或多或少的反映了一个事实------尴尬的品管！
做品管的都知道,源于特殊的立场，吵架、争执是家常便饭,无论哪家公司，总会看到这样的
情况，因为品质、生产交期，品管生产相持不下，面红耳赤，甚至大打出手，头破血流。而因为
对品管工作的不理解，也常常听到：“你们QC在做什么,这样的异常都会放过来,为什么早没发现”
狠一点的就是：“要这些QC干嘛?”亲眼见到QC开据的异常单被揉成一团扔到拉圾搂，亲耳听到：
“就是不良，他们爱要就要，不要拉倒”，少数几个QC还会据理力争顶几句,而大部分只能保持沉
默.因为一直以来的观点，品质的漏失，QC就是第一直接责任人。而连续几次这样声讨后，消极的
，再出现同样问题也懒得管了…
一直在反思：为什么会这样?
亲身经历了些事件，对这个问题渐渐有了些更清晰深入的了解。
事件一：透过主体工艺设变事件看到的协调的问题：
某周末生产的一款铜主体：“生产无工艺卡，在强行生产，QC制止,相持不下,双方因此产生
纠纷”-----关于这款产品，客户有明确要求要设变，事先信息也传递给了相关的工程部门。
只是时间仓促，未来得及设变，而生产又必需得排单生产。刀具也都改了。而周末没有工程
人员上班，只差工艺文件。订单火烧眉毛，生产主管责任心较强，顶着压力强行生产。当然这期
间还有其它很多错综复杂的关系在里面。做为QC当然第一反映就是：造反了!这还了得！ 立马要
求生产停线。而生产迫于出货压力仍在强行生产!双方于是相持不下……
当然由于主管出面事情得到了妥善处理，双方的当事人都静下了心反思，双方都用错了方法。
生产在发现没有工艺文件时完全可以寻求工程/QE的援助，虽然是周末，但仍可以通过各种方法
确认有效的文件。由品保主管依照合法的方式临时批准使用，事后即速补上。QC在处理异常的时
候也忽视了问题的真因，而把焦点会聚在了现场违返制度的要求。会直接导致不良品的产生，双
方都是执行部门，但都执行的太“死”。都在用最简单原始的方法处理问题，没能冷静下来，站到
统一战线针对真因，寻求解决办法。
事件二：某日QC开具了一张和工艺卡有关的异常单，下料车间未按工艺卡在生产产品。已要
求马上停机，来到了生产实地确认，发现实物比工艺卡要求的要短了5CM，答复是生管如此要求，进
一步与生管确认，原来一直以来这一款产品在后工序加工时会产生很大一截废料，生管发现了这
个问题，觉得可惜，所以要求生产临时改一下工艺，而员工和生管的方式显然都错了，了解到这
些，问题就明朗了，初衷是对的，但用错了方法，真正产品的问题还是出在工艺上，找到工程补
了一份临时工艺，随后把工艺设变，问题迎仞而解。同样的，大家一起解决了这个问题，相信生
管和生产下次也知道该先找哪个部门了！
品管与生产的矛盾不可调和么？也许，大多数时候只是因为没找到那个平衡点。
当然，也有无法忍受的时候。
对于一款产品，临出货巡检时发现产品品质异常，也许是一直以来做这些产品都不顺畅，
现场对着品管就是一顿炮轰，把品管骂得一无事处，被骂的QC很郁闷，情绪一度低落，进一步追查
发现这款前工序时即发现了异常，检验的是一位刚接手的QC，没有及时汇报,正常这一类的产品由于
其具有扩散性都需要观察两天才能够放行，而这位QC显然不知道这些，导致在后工序又发现了此类
异常.耽误了生产,于是认定QC失职!反之角度，真的完全怪QC么？一个人得了感冒，首先感觉
到了鼻塞、头痛。我们是不是因为鼻子感觉到了难受而把矛头都指向鼻子呢？这就又在延
续一个问题：品质是检验出来的？制造出来的？设计出来的？还是管理出来的？
公司的爆炸式的发展，随之而来的是对整个生产、物流、品质系统严峻的考验。更需要我们能
摒弃芥蒂,相互理解。协作。很认同一种看法：生产和QC是一体双面。因目我们的目标是一致的，就是又好又快的做出符合客户要求的产品.所以,我们每个人在发现问题的同时是不是都能够发自内心的问一句，为什么会有这样那样的问题。身为公司的一份子,应该怎样改善，如何解决.相信有了这种心态.公司才会更有活力.才能更
持续快速的发展.
（附）
品质管理的发展历程:

1. 操作者品质管制阶段。18世纪以前，均是手工作坊式生产，一件产品从头到尾都由一个人负责

制作，因此产品的好坏也就都由同一人负责，当然就谈不上什么“品质管理”。

1. 领班的品质管制阶段。19世纪开始，生产方式逐步发展为多人集合在一起，且在一个领班的监

督之下，由领班来负责每一个作业员的工作品质。
3.检查员的品质管制阶段。在第一次世界大战期间，工厂开始变得复杂，原有的领班除了要管理大
量的工人外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指定专人来负责产品的检验。而此阶
段仅仅局限在“事后的检验”阶段。
4.统计品质管制阶段（SQC）。从1924年美国贝尔实验室的惠威特（Shewart）利用统计手法提出第
一张管制图开始，品质管理进入一个新的历史时期。抽样检验的办法也同时诞生。SQC的使用也
是近代管理突飞猛进的最重要的原因。

1. 全面品质管制阶段（TQC)。此前的“品质管理”仅仅是局限在生产制造环节，而全面品质管理则

是把以前的品质管理的做法向前延伸至市场调查、研究开发、品质设计、原料管理、品质保证，向
后延伸到售后服务等等环节。建立品质管理体系