强烈质疑精益生产在减少ＷＩＰ，缩短生产周期上的意义！

20080506update,分割线以上

最近太忙了,所以也很久没有上来了,经过和大家的讨论,让我的思路清晰了不少,多多谢各位.所以在这里也把几个以前有混淆和争议的地方再补充一下说明.首先,就是批量的定义,我在原来的内容里举了一个1000个茶杯的例子,然后有很多同行们便觉得如果这个批量是500,100,或者50的话,便可能有不同的结果.故这里需要重新定义一下,以便具有更好的演绎性.
批量的定义: 由本组织的库存单位,供方的交货单位,客户的收货单位,运输单位以及价值主体间的结算单位所共同决定的数量大小.该单位是由以上各方面所共同决定的,而不是固定的;在不同的行业,不同的生产状况,不同的地区可能会各有不同;如汽车的交货单位,可以为一辆;而在以来料加工,以提供零部件为主的世界制造中心中国来讲,在很多产品上的交货单位绝对不是一PCS,有如本人工作过的一个工厂,生产CABLE线,若仍以一条CABLE线为交货单位,包括从供方到客户到物流的整个产业链都会疯掉.所以本人在前面所举的例子:1000个茶杯,只是一个具体的例子,所以后面也就有很多同行举出了如500个,100个,50个的反例;当然,这个具体的例子只是为了讨论的方便,不具有演绎性,所以特做一个补充说明.那么,当明确了这个前提,我们再来考虑第二步,关于两个生产要素的比较,原材料与加工资源(主要包括生产设备与劳动力,在我们所讨论的情况同时也是中国目前的情况下,劳动力的成份应该是主要部分);第一:当原材料小于所能提供的加工资源的情况下,本人赞同精益生产的观点:减小WIP的数量,减少产品在各处的等待;但同时,这种情况下又是一个悖论,当产品批量小至小于所能提供的加工资源情况下,所以产品都可能处于加工状态,.第二,当原材料大于所能提供的加工资源的情况下,本人认为精益生产的观点便不能适用,原因可从以下两方面分析:
1,单件流在这种情况下无意义----------我们所关注的生产周期,便不能是一条这个单位,而是需要从整体考虑.否则就是个人英雄主义最典型的体现.在这个确定的批量下,由生产能力便可确定该批量产品整的生产周期,在这个确定的生产周期下,单独考虑单PCS流减小WIP便无意义,在这种情况下,产品不在线中等待,便以成品的形式在线尾等待其它产品一起出货.
2,更进一步,单件流在这种情况下产生的是负面意义---------如我在前面说过的,在此种情况下,在木桶理论中,原材料是长板,所提供的加工资源是短板,当我们关注在原材料这块长板上时,必然会使加工资源这块短板更短,如线平衡的浪费,因为在批量作业中,线平衡可达到`100%,而单件流必然会小于100%,更包括约束理论中的”对于非约束环节中的等待是可以接受的”,在这种情况下本人更加认为是胡扯.反而,本人感觉如果把这个约束理论宏观化一下,而不是仅仅狭义于生产制程,则又刚好可以佐证本人的观点:因为对整个生产来讲,原材料是非约束环节,原材料的等待是可以接受的,而加工资源是约束环节, 是不可浪费的. 更直观地说,当加工资源,特别劳动力被浪费掉以后,对整批产品的投入资源就减少了,明显地,生产周期就需加长.


个人感觉是否国内是以一种新概念的炒作心态在做精益及六西格玛?过份地套用及教条化甚至神化一些概念,精益生产的目地是使整个企业的收益能达到最大,而不是一个形象工程,包括我们在这里讨论的这个问题,还有我现在正在做一个看板拉动系统,也是存在同样的情况.公司存在一个老的看板系统,本人重新确认后,感觉也是过于强调精益的概念,在这里主要表现为减少库存.所以我在这里也想顺便讨论看板系统里几个概念:1,可用换模时间: 可用可不用是个相对的概念,如果能把可用的换模时间省下来,那么可加班的便可不加班,可增加人员的便可不增加人员,可增加设备的便可不增加设备,但翻遍国内有关该方面的书,都是提出了几个有如什么出勤时间之类的概念. 2, SMED, 精益生产也发现并提出了换模是种浪费的观点,并由此提出了SMED的概念,本人也认为SMED是个好东西,但从国内的教材来看,减少换模的时间不过是一种暖昧的妥协而已,并不是提出了SMED这个问题就解决了,仍需综合考虑整体利益即便采用SMED也是否合算;当然,我所说的整体收益,即包括更少的换模次数,也包括可以会出现更多的换模次数;只是想说明对于库存与换模之间的矛盾,都必须基于一种理性的量化分析,而不是仅基于精益这一种新概念的感性崇拜.

所以基于该思考,本人也对目前手上的这个项目做了一个分析,也抛砖引玉,一并发表一下各自的看法,为了方便讨论,把一些细节具体数据简化了,只留下主干,但并不影响分析:

主题背景: 看板拉动系统中电镀制程的看板量与换模之间的协调
介绍: 为了控制库存,该制和采用看板拉动系统,目前为每天换一次线,主要问题是怎么协调中间一个电镀工序的换模时间(公司只有一条电镀线),通过SMED分析后,换模时间减少至1小时,换模成本为1106RMB/小时,目标制程消耗速度为280K/天,最小库存量为140K,产品单价为0.083RMB/PCS,库存年成本为=直接库存金额X 75%(包括利息,库存空间,质量损失…….)

则可得到该生产方式的数学模型:
设每天换模X次,则年库存与换线总成本为:
F(x) = 50weeks 6days 1106x +
= 331800x + 17430/x + 8715
对该模型求导数可得使总成本最低的换线次数:
F’(x) = 331800 – 17430/x^2
令F’(x) = 0
可得 x = 0.23
即当每4.3天换一次线时,总成本达到最小160,811RMB/年.

所以从这个项目我也发现,如果单纯的走精益概念,即当X=1时,年成本为357,945RMB/YEAR.

类似的例子还有不少,比如在我前面提到过的孙亚斌写的那本书中,第一章就有个例子,讲的是一个中方经理与美方经理关于库存量的争论(这本书现在被人借了,凭印象大概如此)最后的解决方法也是引入精益生产的概念解决的.同理,精益生产在这里也只是一个相互的妥协.打个比方,就像是老百姓劝架一样,这边哄一下,那边哄一下.但最终的结果,也是一笔糊涂账.至少有一点是肯定的:精益生的交货周期再怎么样精益,无论如何也比直接用库存交货周期要长.那么在这种情况下,综合考虑品质风险,订单风险,库房成本,管理成本等等以后,当然,还有一个最重要的因素,不同的交货周期是不同的价格,我们公司是美国四周交货的价格是英国15周交货的3倍.所以,在综合考虑以上因素的基础上,我想也可以形成一个数学模型,得出收益最大的参数,我有这个想法,可能等手上这几个项目结案以后,会做一做这个方面看是否可行.那么以上抛出来的这些观点和资料也是想从各位同行这里得到一些冲激,真理是越辩越明的.否则又成了和目前我质疑的精益概念一样.任何不同的意见,除了在这里探讨以外,也可以发到我的邮箱sohujwky@sohu.com


========================================================
3/20更新(分割线以上)
另外再补充一点，有看到过一种概念：精益的拉式生产与传统的WIP推式生产最根本的差别在于下游的需要是真实的还是虚拟的。真实这个概念是VSM中也可以体现出来，传统的VSM中信息流是从MRP传到各工序上的，那么精益生产认为，MPR所发给各个工序的需要是虚拟的，所以才会在很多工序产生WIP；而真实的需要是下游工序实际的生产需要；所以在FUTURE VSM中，信息流只发给拉动点，而拉动点产生的即为真实的需求，其余各工序按该节奏跑动。

它的根本概念是：MRP的需求信息是虑拟的，而下游工序的实在需求是真实的。
那么我举个具体的例子，我们公司是按单生产，提前期七天，工单下车间后，生产线的每个工序都知道客户需要多少。所以我的看法刚好相反，客户的需求才是真实的，不管存在多少问题，不管有多少阻力，这就是我们的目标；而下游工序的需求才是虚拟的，看似它目前需要多少，且不说它是否存在异常，是否不平衡，上游生产的根本目地不是为你生产，是为客户生产，你做也得做出来，做不出来也得想办法做出来。


========================================================

3/18编辑更新

有谢于这么多高手的点拔，然后又在各位的思路下看了一些资料，进一步有所思考，所以在此3/18贴子讨论到61楼时，对主贴作了进一步更新，以求更深入一步贴近本质（分割线以上为更新，分割线以下为原始贴）。那么本质是什么呢，在和各位的讨论下，我想本质应该是“浪费”，包括七种浪费的理论（以本人目前的理解水平来看，VSM中时间线上几十秒的增值时间和几十天的等待时间就是这种理论最不可理喻的体现）和众多高手的讨论，都在指向这一本质：WIP是一种浪费，没有处在被加工而在等待的一种浪费！
所以小弟的根本疑问也可以这样说：质疑WIP的等待是不是一种浪费！？那么在下的观点也就是WIP的等待不是一种浪费！（前提条件：批量生产下）
如果说对于我的观点需要理论基础的话，我想可以运用木桶理论和瓶颈理论做个说明，对于一个产品，材料与人力的投入是组成产品的两个方面，那么哪个才是产品的瓶颈呢？在我下面最开始的主贴中有个例子：比如说处理客诉报告，一份报告，多个部门，显然，此时材料是瓶颈和短板，那么我们需要重点关注的是材料不能有等待，必须让它时刻处于被处理的状态；但对于批量生产，很明显，人是短板和瓶颈，所以对于O师在45回复且加了黑体的观点可能就是我们讨论的核心问题：“产品无间断处于被增值加工的状态”。我的观点就是在这种情况下，我们的关注是应该在人力资源不能有浪费，因为人是瓶颈,人无间断处于进行增值加工的状态，而产品的等待是必然的，也就是我最开始在下面所说的，是以WIP的形式在线上等待，还是以掩耳盗铃的方式在线头或线尾等待而已。那么对于实际生产来说，线平衡是相对的，而线不平衡是绝对的，那么不平衡的生产线将直接地导至人的等待与浪费,传统WIP生产方式可以抹平瓶颈的不平衡（当然，会产生间接的品质管理等问题）；但精益生产虽然把很多间接问题暴露出来了，却直接地在瓶颈上产生了浪费，对于生产来说是雪上加霜。
再把在开贴里讲过的一句特别声明再表明一下：对于精益生产的间接意义小弟已有所理解，但对于其直接意义还尚未明白，而且在和各位的讨论中很多也集中于其间接意义，包括yang兄在57楼回复的关于湖水的比喻，很在认同，但感觉好像还是主要集中在间接意义上？小弟之所在这里再一次特别说明是因为感觉到我们很多时间强调精益的间接意义，但我想对于大部分东西，必然先关注其直接意义，再讨论其间接意义，否则就好像有点本未倒置的意味。

那么再有，为了更明确，以下是本人关于以上观点所拿出来讨论的两个具体例子：

孙亚彬所写的一本《精益生产实战手册》，P59页，最上面写到：“一个完结作业方式：既然过渡分工是产生在制品的一个重要原因，那么，就可以反其道而行之，让一位作业员独立负责一个产品的加工生产，这样，岂不是在制品最少，生产周期最短吗？”

本人对上面这段话的理解：一个完结作业方式生产周期最短吗？同样是这个茶杯的例子，十道工序，每道工序一分钟，十个人作业；那么在流水方式下，每人做一道工序，有10个WIP，每分钟产出一个产品，CYCLE TIME是1分钟；在作业所讲的方式下，还是10个人，每人做一个茶杯，要完成十道工序，那么对一于每一个人来讲，是10分钟产出一个茶杯，那么总共10个人的话，总体平均也是1分钟产出一个茶杯。
另外，我在30楼有写过以下这样一段疑问：

（““还是如上面所举的例子，生产１０００个茶杯，每个茶杯有１０道工序，每个工序一个作业员（总共１０个作业员），每道工序的时间是１分钟；
则在精益生产方式下，（为了更让我们明白，我们仍采用极值举例子）即１０个作业员首先一起围着一个茶杯各做各的工序生产完，再一起去生产下一个茶杯，那么每个茶杯cycle time为１分钟，投入了１０个人，则每个茶杯的总投入资源为１０分钟，则１０００个茶杯的总投入资源为：１０Ｘ１０００＝１００００分钟．
而在传统生产方式下：１０个人首先全部去做第一道工序，那么每个人生产了１００个茶杯及每个人花了１００分钟，则在第一道工序总的投入１００Ｘ１０＝１０００分钟的资源；然后，１０００茶杯都成为了ＷＩＰ压到了第二个工序，１０个人又都转移到第二个工序进行生产，依此类推，第二，第三．．．．．第十个工序也都是１０００分钟；那么，总的投入资源不是１０００＋１０００＋１０００＋．．．．．．．．．．．．＋１０００＝１００００分钟吗？””）

对于上面这段疑问，有谢于O兄在45楼有分享到：（在30楼你上述的例子中的精益方式和传统生产方式，投入总工时是相同的.
然而，生产1000个茶杯，第一种的C/T总共需要1000分钟，而传统的第二种却需要10000分钟。）。

但小弟在这儿想说明一下的我在上面算的确实是投入工时，这确实好像有点偏题，SORRY，但如果反过来按O兄所建议的来计算CT的话，那又都应该是1000分钟啊！？精益方式下CT是1000分钟这点我想大家都认可吧，那在传统方式下，10个人全部在第一道工序生产1000个茶杯，那第一道工序的CT是100分钟，依此类推，第二，三，四。。。。十也都为100分钟，那总CT也是1000分钟。
O兄所讲的第一种CT是1000分钟，而传统第二种是10000分钟，应该是对精益算的是CT，而对传统方式算的是投入工时吧？





第二个例子，同样是这本书，P289页所举的例子：
一个生产流程由ABCD四道工序组成，其中AB，BC，CD间的WIP分别为：500，600，300个；成品发货库存为100个，客户订单是20个，每道工序的节拍时间都是1分钟。求解：完成这20个产品的LEAD TIME是多长？完成这20个产品的加工时间（增值时间）是多长。
书上算出的答案是LEAD TIME 1520分钟，增值时间80分钟。

看了这道分析后，真正做生产的人会被这种理论气得吐血，（坦白说，我是有点憋得慌，然后又找不到出口，也是因为这个原因所以才在这里发了这个贴子，当然，很有可能这个吐血也是自找的，因为小弟刚接手精益，道行不高，还望各位高手化腐朽为神奇，这两句自我情绪性的话只是对自身的总结），这根本就是一种哗众取宠的伪命题！从生产实际来说．答案就是０，客户需要２０个，直接成品库里就有；如果成品库里没有，ＯＫ，那更贴近我们这个贴子所讲的内容了，最后一道工序不是有300WIP吗，那直接从在最后一道加工20个，不就是20分钟够了吗！！！？？？左想右想还是没想明白！





===============================================================
===============================================================
强烈质疑精益生产在减少ＷＩＰ，缩短生产周期上的意义！

我们一直在说，精益生产中一个很重要的内容是要“减少在制品WIP, 缩短生产周期, 压缩交货期”！为了达到这个目地，甚至还有一种叫“一人完结作业方式” (在些方式下，WIP数为1，).





确实，在某种流程中，这点非常重要，比如说处理客户投拆，假如该流程要流经“业务——品质——生产——工程——业务”这几个部门，那么如果有大量的客诉WIP，显然特指的某起客诉报告会在WIP的库存中呆上很久而使周期很长；那么减少在制品, 缩短周期是有意义的；根据利特尔法则：生产周期=存货数量 X 生产节拍；若生节拍是一天，且整个流程中就只有这一份投拆，那么该份报告的处理周期就是一天。因为客户关注的就是他的某起处理报告。





但是，在大规模生产的制造业，这种方式还适用吗？！

从各个方面都不能理解，具体地可以从下几个角度来说：





比如客户下单需要生产1000个茶杯，那么从精益生产的角度，最好采用一个完结作业方式，先生产一个茶杯，完成后再生产另外一个，这样在制品WIP就为1，生产周期就非常完美了，一个茶杯可以很快生产出来。如果按传统生产方式，存在很多在制品，那对于每一个茶杯来讲，每一个茶杯从进入生产线到出生产线的生产周期就长，即每一个产品呆在生产线上的时间就很长，这即是精益生产所关心的时间浪费。但是，这样很快速度生产出来的这个茶杯有意义吗！？





第一：客户关注的不是某一个茶杯，特别不是是特定某一个特定的茶杯（比如说上面举例所说的某一份投拆报告），难道工厂快速生产完成一个茶杯就安排车辆给客户送去一个茶杯吗？！当然必须等整批茶杯1000个生产完后一次性出货。

那么，从整批产全局或者客户的角度来看，生产出来后还不是一样要在生产线的最后一个工位等待，等待其它茶杯出来后再一起出货。只不过是等的地点不同而已，精益生是在线尾等产等待，而传统生产是在线上等待。





第二：传统生产拼命往下压WIP，而精益生产是生产完一个再等下一个，从而减少WIP；但同样这有意义吗！？只不过是传统生产是以半成品的形式在生产线当中等待，而精益生产是以解体形式的原材料呆在线头等待！当然采购也不可能等生产线生产完了一个产品，就让供应商给一套原材料！





第三：精益生产所要达到的是拉动式生产，而不是有大量在制品存在的推动式生产；也就是接着上面第二点继续讲的；宁愿以原材料的形式呆在线头也不愿以半成品的形式呆在线上，直到下游工序有了需求上游工序才生产；本人觉得这点更不可思议，对于上游工序来说，下游工序的需求拉动给出的只是精益生产概念上的订单；但从全局的角度来说，真正的根本的订单是来自于客户！！！所以说工序中的拉动生产，减少WIP难道不是一种低层次的，没有全局观的，没有真正客户观的，明显是一种形而上学的理论和表现吗！？。





第四：综合以上三点，那么来讨论这个公式：生产周期=存货数量 X 生产节拍；那么这个公式算出来的结果有什么意义呢！这个公式算出来的结果是WIP在生产线上等待的时间，但是如果每生产出来的一个产品不能及时发给客户和原材料不能按生产节拍进货的话，还不是上面说过的一样，在生产线上是等，在线尾以成品形式，或在线头以原材料方式就不是等了！？这样算出来的结果经常就是增值时间几十秒，而生产时间几十天；感觉除了很变态和莫名其妙以外，感觉不到这个参数有任何的意义！





那么，可以看到，从总批产品的范围来看，从真正客户的角度来看，拉动式生产是否比推动式生产真的更缩短生产周期呢？本人想了很久，也没有发现有任何理论依据。可以简单地这么想：反正总共投入的时间资源是一样的，都是花在产品上，先集中给某一个产品或分散给多个产品只是顺序不一样，对于总批产品来说总量是一样的；更何况在拉动式生产下，一但计算不精确反而会因等待而损失时间。









特别说明：以上疑问只钟对于批量化生产，可以发现，精益生产对于单件或小批量生产还是有明显意义的，比如说前面提到的客户投拆的处理。

2，以上疑问只钟对精益生的直接意义，而同样可以发现，精益生产还是存在一定的间接意义的，比如说5S，大量WIP所掩藏的品质、人员管理等问题。

3，本人提出以上问题从根本上说并不是要反对精益生产，本人热爱一切先进的生产力，但因本人能力有限，尚不能正确理解该理论，故以上疑问纯为讨教，毫无挑剔之意，故若如有冒犯，纯属巧合，还望以问会友，共建和谐社会。