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CELL制造方式新动向.(摘转)

  单元生产方式(cell-production)脱胎于前苏联50年代中期由斯·帕·米特洛凡诺夫提出的成组技术(Group Technology),欧美早在20世纪50年代末期就开始研究,60年代开始应用推行。日本上世纪80年代开始这方面的研究,但当时实际生产中运用的不多,直至日本早川先生创造性地在SONY大范围的成功运用,局面才得以改观。紧随其后, NEC、欧姆龙、佳龙、松下等纷纷导入单元生产方式,来因应多品种、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市场需求形态,单元生产方式成为日本主流厂商竞相采用的先进生产方式。在我国,1966年大连机床厂,中国纺织公司就开始实施成组制造技术,“十年动乱”期间暂停下来。1977年原“一机部”提出了推广成组技术的十年规划,长春一汽等企业纷纷响应。随着外资厂进驻,我国上世纪九十年代中后期陆续出现了单元生产方式的应用。有人说20世纪是大量生产、大量消费的时代,21世纪则是少量生产、多样化消费的时代。传统的流水线生产方式需要大规模投入,适合大规模生产,而单元生产方式灵活机动,适合多样化生产。国际工程协会曾预言,未来将有70%的企业实行单元生产方式。单元生产方式将成为制造业的主流生产方式之一。
  制造技术和生产方式是工业产品竞争力的基础,生产方式的变革在相当大的程度上决定了一个国家竞争力的建立以及竞争优势在不同国家的转换。19世纪末开始的美国工业革命,大批量生产方式使美国代替英国成为全球制造中心;二战后,精益生产方式使日本只用50年时间就完成了美国到日本的制造业转移。丰田汽车公司2004年财政第一季度的净利润是美国通用和福特的总和。积蓄了40多年的日本汽车公司终于用“精益生产方式”打败了底特律,打败了底特律引以为豪的大批量生产方式。目前,中国正面临着第三次全球制造业的大转移。我们有理由更加期待本次世界制造业向中国的转移中也能带来一次生产方式在继承基础上的创新。
  就生产模式而言,人类历史上曾出现过作坊式单件生产,近代泰勒提出劳动分工和计件工资制为基础的科学管理方法,从而成为制造工程学的奠基人。美国资本家福特先生依据学习曲线、劳动分工及标准互换性理论,创造性地建立了大量生产廉价的T型汽车专用流水线,川流不息的传送带,把整个工厂联系在一起,标志着大批量生产方式的诞生。在当时的社会背景下,由于这种生产方式比当时普遍的工匠单件生产具有明显的降低成本、提高生产效率的效果,成功地实现这种模式,就意味着极大地提高企业竞争能力。因为在工业化时代的早期,一个公司可以只生产一种产品,虽然顾客并不真正想要,但还是会买。因此,大批量生产方式迅速成为当时各国纷纷学习的先进模式。它对于整个资本主义世界都产生了巨大影响,并直接改变了普通劳动者的工作和生活,使千千万万的人拥有汽车的梦想成为可能。这一学习过程的完成,标志着人类实现生产方式的第一次转换,即由单件小批量生产方式发展为以标准化、通用化、集中化为主要特征的大批量生产方式,形成了社会化大生产。大批量生产方式推动了工业化进程,为社会产出了巨大的物质财富,促进了市场经济的形成。
  随着信息技术等高科技的发展,生产力被极大地释放出来。人们消费已经告别大一统的大众消费时代而走入个性化、时尚化消费时代。全球经济一体化更加速了这种趋势,生产厂商必须面向不同国家、地区、种族、信仰、文化的不同需求,而这种需求又不断变化着,厂商的竞争对手也不再局限于一城一地,而是在全球这一平台上竞争。如今顾客的需求变得多样化甚至是个性化,并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果您的公司不能有效地满足他们的愿望,他们就会选择您的竞争对手。越来越多的产品种类,越来越高的个性化及性能要求,越来越短的产品市场生命周期和交货期,越来越大的价格和成本压力,都使得传统大批量生产方式无法应对这种无法预测的买方市场的出现,生产导向的经营方式早就被重质不重量,求精不求多的顾客导向所取代。同时大卖场的崛起和伴随的中小批量、低价、个性化定制挑战着传统大规模生产方式。于是人们开始研究和尝试一种新的生产方式——单元制生产方式。单元生产方式是随需而变的生产方式,单元制生产方式综合了单件生产与大批量生产的优点,既减少了单件生产的高成本又避免了大量生产的过度刚性。企业单元同企业整体组织结构的自相似性强调自主,目标的自相似性强调自律。企业单元通过自律和自主的统一,达到效率和柔性的统一,较好地适应了多品种、小批量、短交期、准时制的市场需求形态。
  2003年年底,日本最大的财经新闻机构日经BP社发布长篇连载题为“战胜中国制造——日本企业的五张王牌”受到日本和中国制造业的广泛关注。文章援引在日本国内制造业凄风苦雨的大经济环境下,依然取得经营成功的几个例子,反驳了日本制造业对中国制造失去竞争力的断言。这五张王牌分别是:单元生产方式、客户响应、产品开发、专利技术、质量品牌。文章认为日本工厂适应多品种、小批量、短交期的生产能力以及个性化、时尚化、高端化的产品设计是赢得客户,把订单留在日本的直接原因。而实际上却不尽然,因为多品种小批量多批次的产品生产需要多次换模或转拉,而每次改变产品时都必须更换工具、零件、重新填写工序表,这些都需要手工作业。因此改变的次数越多,在人工费低廉的中国就越合算。同时,国外工会势力强大,要工人一个人学几种操作,干几个工种,却不加薪,会受到工会的抵制。而中国作业员多掌握几门技术,被认为是使自身人力资本增值的难得机遇,多能工推行容易受到基层员工的欢迎。同时国外工资高,劳动保障福利水准高,裁员的壁垒和成本极高,甚至如日本这样的国家有着深远的雇佣终身制的文化,减员终会受到习俗和道德的压力。而单元生产要弹性配置人力资源,在中国因工资低,劳动法规不能彻底执行而更易实行。所以推行单元生产方式,中国较日本更有优势,实在是中国制造战胜日本制造的一张王牌。
  2005年2月,国内具有重要影响力的社会综合期刊《南风窗》刊出了一篇题为“令人震惊的‘佳能革命’之文章”,该文介绍了佳能日本厂已经实行的一场令人震惊的生产方式革命,这种新的生产方式就叫单元生产方式,它成就了佳能利润上的巨增和企业对社会的人文关怀。佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战,以2003年为例,中国劳动者的平均月工资为126美元,日本劳动者的平均月工资为3737美元,后者是前者的30倍。从1998年到2002年,佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用,又带来了一定的成本耗费,加上其它方面增加的成本,佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大大增加。然而,从1998年到2003年,单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元的房地产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高,但由于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加.2004年7月份,日本佳能宣布,得益于彩色复印机和数码相机的巨大需求,截至6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,在这样的利润增长中,单元生产方式起到的作用是巨大的.
  传统大批量生产方式将复杂的生产工艺,分解成众多的容易掌握的工序,每个工人只完成一个工序,这样劳动者进入生产过程的进入成本就很低,同时由于劳动技能简单,劳动者同资方的谈判过程中处于弱势地位,劳方工资被压低至较低水平,资方生产的产品相对于劳方消费者购买力过剩了,从而导致典型意义上的资本主义经济危机.所以我个人认为解决这个问题调整生产方式就可以了,没必要调整生产关系.二次大战前,资本主义经济危机频繁而周期性地爆发,这段时期正好是大批量生产方式攻城掠地在世界各地广泛采用的时候,无差别劳动供给导致低工资水平,并最终导致需求与供给我失衡从而产生经济社会危机和动荡.美国电影《摩登时代》,把在大批量生产方式工作的工人描绘成似机器一般从事着简单枯燥重复、机械的工作,这里的工人不用思考,只需要下意识的工作,工作时间消耗了生命和生活本来的意义,阻碍了人的活力动力潜力的发挥,劳动者在这种生产方式中,被“锻造”成不懂得思考的“零件人”或“局部人”,当有更低工资水平的劳动供给出现时,他们面临着大批失业,并且由于低技能亦无法完成工作的升级转业,我们不能不深深地忧虑,在未来世界市场更为全球化的过程中,我国这些技能极度片面的劳动者如何适应世界市场的变化,如何与那些懂得改善的多能工竞争,这种格局的宏观累加,便是中国经济的整体竞争力问题,更是中国经济发展的“后劲”问题。把问题往深里想,实际上它也关系着未来军事战争的战斗力问题。现代战争的有机构成越来越高,武器的作用越来越大,拥有大量“完整人”劳动者在操作武器时无疑会发挥比“零件人”更多的威力。我们知道,日本许多企业是战平结合,和平时期生产民品,战争时生产军品,转型非常快。同理,对于由工人转变为军人,多能工无疑会比单能工具有先天的优势。面对日本的“佳能革命”,我们应当如何应对?其实问题提出本身,就明示了处理问题的方向——我们必须迅速地加入生产方式变革的历史潮流中去。
  单元生产方式能把大量“单能工”“局部人”或“零件人”转化为“完整人”,它具有成就人、培养人、创造人的社会意义,为整个社会提供足够多的高质量综合技能劳动者,它把蓝领工人从传统大批量生产方式解放出来,成为自主管理弹性应变的思考者决策者和执行者,由于具备多种技能和高劳动效率,在同资方谈判工资水平时有了更多的砝码,同时高工资在宏观上创造了需求和市场,减缓了经济周期的震荡冲击。
  要达到单元生产的目标就要做到:单件生产(one-piece-flow:一个流)、多段工程、平准化生产、抛弃传输带,建立工作量在各工序容易转移的作业机制,进行入口、出口一致化的U形拉改造;对作业员要求、多能工养成,实行走动式作业;对于作业指导书而言要建立标准操作程序;人力资源上实现人少化制造,单元集体计件工资制;对各工序生产负荷、生产计划安排实行多次小量的平准化;时间上实行各工序段相同生产节拍的同步化;为降低库存,实行快速化制造,为应对多批小量多品种订单要求,应实行快速转换作业。在空间上实行以产品为对象进行分类,使加工、装配该产品的各工序占据一个封闭厂房空间,形成一个生产单元的工序一体化;生产单元具备计划、设计和管理等职能,废除金字塔式的官僚组织结构,采取扁平化管理,降低信息传递的损耗,在组织上实行职能一体化;对设备要求专用化、小型化;开展TPM活动,追求设备零故障。对在制品而言要实现以单件生产为目标的一个流生产。
  单元生产是一种比较容易实现的精益生产方式,通过它,公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。在单元生产中,设备和工作站被以特定的顺序排列,通过这种排列,材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。单元生产是精益生产方式的重要组成部分人力,设备或者是在流程所需的工作站组成了单元生产﹐而他们的排列都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定。安排人和设备在同一个单元中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。
  单件流指的一种状态,在这种状态下,产品一次一件的完成整个流程,而速率则是由顾客需求决定的。单件流作业有利于公司快速出货给给客户,减少了存储和传输需求,减少了被损坏的危险,快速暴露问题以便得到重视。
  单元生产能够节省不必要的材料和中间组装环节,并为同一单元生产线中的员工提供一个实施的过程和质量反馈生产环境。单元生产经实践证明,它不仅提升生产效率,而且提高生产线对于变更的适应性。
  单元生产使公司在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用相同设备的相似产品进行分类,他也鼓励公司减少换线的时间,可以更加频繁地改变产品类型。
  把工厂转换成单元生产意味着减少在流程上和作业上的浪费。流程其实就是一个持续的流动过程,在此期间,原材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备把原材料、WIP(半成品)等转变为成品的所有活动。
  单元生产中通过减少生产过程中耗费巨大的运输和延迟、缩短产品交期、节约工厂的空间,使其能被用于其它有附加价值的目的、以及通过迫使公司重视解决高库存的问题,来使公司更加具有竞争力。
  单元生成通过加强公司竞争力帮助你增强工作的可靠性。它也使得生产的日常作业更加顺利──去除去多余的WIP(半成品),减少搬运和各种管制消耗,减少所需走动的时间以及强化消除造成不良和机器故障的根由。
  单元生产方式能迅速适应市场订单品种和数量高低起伏的变化,适合多品种小批量短交期的市场需求。单元生产在降低库存、缩短订单前置时间方面具有非常明显的改善效果,许多实行单元生产改造的案例显示改善前后Lead Time(需方采购周期)相差几倍。单元生产方式在降低成本、减少费用、保证质量、提高生产力等方面亦有可观的收益。国内劳动密集性工业竞争日趋激烈,利润日趋微薄。这些企业实际上由于生产方式落后导致的浪费也是惊人的,改善的空间是巨大的。非常需要进行管理创新,导入单元生产方式等优秀的生产方式与手段。松下电器集团的工厂近90%采用了单元生产方式,佳能、索尼公司近年来也纷纷导入了单元生产方式,取得了预期的收益。美国戴尔公司细胞拉(Cell-Production 单元生产)就是一个很好的例子。戴尔公司改变了流水线的生产方式,建立了以“生产细胞”——单元为核心的柔性生产线,从而使PC产业的生产模式转为订单驱动,实现了大规模的客户定制,大大降低了产品库存。单元生产在满足定制用户和特殊用户的需求上具备先天的优势。
  大公司的零库存及准时制供应链管理,也会给中小供应厂商变革生产方式下传压力。企业越早变,越主动。古人语:“苟日新、日月新;天行健、君子宜自强不息”。它警惕我们天地间是瞬息万变的,吾人必须以苟日新、日日新的应变行动来回应时局变化,今天企业经营的大环境变化之大、之快,自非昔比且有过之而无不及。我国加入WTO后,企业受到的激烈竞争,更由国内而延伸至全世界,经营生产之道自不能再以不变应万变,而须以价值、创新、速度的大革局大变化来因应,而因应之道自是以全面提高竞争力为首要的生产革新。国内的先行者已做出了榜样。如东莞伟易达电子公司在引入单元生产的第一年便产生了5000万元的经济效益。而日资、韩资、美资的在华工厂,单元生产方式更是遍地开花。美的之大规模定制柔性生产线,将供货周期缩短为三分之二。众多日系韩系在华工厂更是当仁不让,在推行实施先进生产方式上走在了前面,使国内同行厂家感受到了前所未有的竞争压力。实行单元生产方式的变革需要一定的投入,而财务回报应远大于投入。
  单元生产方式不但有经济效率,也有社会效益和环境效益。“多能工”、“职能一体化”、“工序一体化”、“同步化”、“人少化”使员工的自主性增强,工作更富于挑战性和责任感、成就感,增强了工作乐趣,减少了单调性,增加了工人福祉,因此单元生产方式具备一定的社会改良功能。单元生产减少了库存、搬运等浪费,降低了物耗和能耗,也产生一定的环境效益。所以单元生产方式在日本被誉为双E(Ecology——环保、Economy——经济)生产方式。
  丰田生产方式,是由下而上的一点一滴改善的累积,较符合日本企业无处不在的全员改善文化。而单元生产方式却是由上而下的飞跃式转换,较符合一线工人素质不够高,而需由精英层推动变革的国情。丰田生产方式是渐近式的改良而实现量变到质变,而单元生产方式,藉由生产方式革命性的突变而将有形及无形的浪费转化为企业的利润。对于我国长期在计划经济中处于卖方市场短缺经济企业习惯于大批量生产粗放经营的企业来说,单元生产方式的模式理念、技术、方法对我国企业向集约化经营迈进,在买方市场中生存发展壮大具有重要的现实意义。

能:诀别流水线——单元式(CELL)生产革新
作者简介:周健,博士,同济大学中国制造业发展研究中心主任
_传送带一条一条被撤除,“无人帮运机”开始逐步消失,自动化仓库也不见了踪影,佳能集团曾经引以为傲的自动化流水线面临彻底的革新。御手洗■士夫大手一挥,单元式生产革新在佳能集团风起云涌。_  圆形的工作台边,几个人组成的工作单元完成全部的组装工作。没有了流水线,没有了无人帮运机,也不见了自动化仓库,单元式生产开始成为佳能新的选择。
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社长俯身求教
  “一提起降低成本,似乎马上就想到产业外输化,但是这样做不过是利用了外输地优越的生产条件,公司本身的生产力并没有改进。”御手洗■士夫每次回国,看到本国公司空洞化,工厂一片惨淡的情形,痛心而由衷地期望进行一次能够真正提高佳能生产效率的革新。
  他仔细地分析了当前的困境:面对产品更新换代加快,品种日趋多样化的势头,以少品种、大产量为前提的流水线生产方式开始显得捉襟见肘,它不仅仅会导致销售机会丧失,还有可能陷入大量库存的危机。如果一味依赖巨额投资的大型生产设备,投资调配就会出现困难。
  所以,寻找一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种要求的生产方式,成了御手洗■士夫最迫切的希望。
  此时,一家电子零部件厂的代表团来佳能参观,他们对佳能的自动化流水线给予了毫不留情的批评:“这些长长的传送带根本就没必要,佳能完全是在浪费钱”,“把‘无人帮运’这种无聊的东西都合理化了,再也找不到这样愚蠢的事了。”
  面对如此辛辣的批评,御手洗■士夫决定和各位董事一起看看那家电子零部件工厂和一家大型电机制造工厂。他们惊奇地发现对方已经停止了传送带流水作业方式,采取了一种新的、被称为“单元生产”的生产方式--由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程,生产出完整产品。
  比如日本市场曾经流行的超薄翻盖手机P504i的组装就采用了单元式生产方式。3名女工站在不到3米长的工作台前组成一个单元,所有的手机装配流程都由她们完成。第一名女工的工作是把一块电路板装进上盖板,装好摄像头,拧紧螺丝,完成后放到第二名女工的手边;第二名女工用联线把上下盖板连接起来,传给第三名女工,同时顺手帮她拿上一块电路板;第三名女工把电路板装进下盖板,拧好螺丝,手机装配完成。整个过程不到半分钟,这样一个单元一天可装配手机900部,而以前一条流水线需要14个人作业,每天只能生产1300部。所需零部件都堆放在工作台上,工人不用移动位置,这就减少了机器、半成品和人员移动的损耗。而且还大大节约了空间,装配车间的1/3因此空闲下来。
  在参观完工厂后,御手洗■士夫决定从长浜佳能开始进行生产革新。1998年初,革新运动正式开始。
点评:在否定中前行
  表面看来,单元式生产方式对流水线生产方式的否定是生产流程技术性的变化。实质上,这是一种制度创新,是生产观念的革新。单元式生产方式并不像流水线生产方式那样,需要高度的机械化和自动化的流水线,而且很多人也知道这样一种方法,但是为什么大多数人都不愿意去实践呢?因为过去流水线生产方式取得了辉煌的成功。大多数企业被“福特主义”神话所束缚,像佳能这种不断扩大、发展的公司,大型的流水线生产还是一种发展、进步和实力的象征。
  然而这一思维却忽略了当今时代个性化需求所带来的巨大变化。御手洗冨士夫从现金流通经营方面考虑,把那些固定大量资金的重、厚、长、大的设备、库存品、半成品视为“恶”,对于样品变更反应迟钝的生产方式也视为“恶”,由于生产过剩将多余的库存品强塞给销售公司来提高销售额的做法更是“恶的极至”。所以,当他发现单元式生产方式后,就毫不犹豫地对传统的流水线生产方式进行了质疑,分析认为:虽然像汽车这样大型产品的组装,单元式生产方式显得有些力不从心,但对于复印机这类产品而言,单元式生产方式加以改进是非常合适的。
流水线撤除行动
  “如果生产革新一开始就在整个公司展开,可能会引起强烈的反对,反而会有失败的危险。”考虑到这一点,御手洗■士夫决定从首先提出改革方案的周边机器事业总部开始改革。
  但了解到当时生产总部正在进行“新佳能生产系统的革新运动”,并且取得了一定成果。如果现在马上叫他们进行单元式生产变革,恐怕很难有回应。于是,他干脆避开了总公司的工厂,而把子公司长浜佳能作为了改革的“先头部队”,采用先从周边工厂点燃火种,再扩展到整体的战略。
  长浜佳能的生产部长考虑到革新的困难,决定采取逐步推进的方式,从“节省空间”运动切入。
  于是他们除去流水线上多余的动作以及生产现场利用无人运送机搬运零件等无用环节。一方面减少了流水线作业者之间的距离,另一方面重新安排工厂的陈设,缩短零件移送的距离,这样一来作业者就不会过于枯燥,工作效率也提高了。由于工厂节约出很多的空间,原本安置在别处的捆包生产线也搬到了激光打印机主机组装生产线的旁边,两者结合使得作业效率一下子提升了。
  与此同时,生产主要零件的流水线组装方式向单元式转换的试验也正式开始。为了降低风险,长浜佳能决定从相对简单的激光扫描仪组装生产线开始。因为激光扫描仪组装生产线只有20米,是扫描仪生产线的1/10。
  单元式生产进一步缩短了激光扫描仪生产线的距离,以前20米长的流水生产线,现在只用10米长就可以,实际上,相同生产线的产量就是过去的2倍;另外,两边堆放的物料也缩短一半,节省了产品停留在传送带上的时间,节省了整体成本,提高了效率。而且,工厂管理人员、监督人员和技术人员以3个月为一个周期对有浪费的环节进行改善。
  当初步的试验顺利进行的时候,打印机主机组装生产线的试验也同步开始。他们不是一口气急于将6条生产线一次性地转为单元式,而是一条一条依次进行变更,也不是极端地采用一个人为一个单元的方式,而是改成10个人一个小组进行作业。
  试验开始得并不顺利,从各种数据看,生产效率不仅没有明显提高,反而有所降低。但是“救命女神”最终出现了。生产现场的女工组成了一个10人女性生产小组,她们在每次作业结束后,自主地召开一个小型讨论会,摸索改善的方法。与此同时,现场生产的工人们尽管有所不满,但也渐渐地熟悉了这种作业方式,生产现场开始出现工人积极工作的氛围。在连续召开三天讨论会后,女性生产小组终于提前完成了生产任务,受到她们的激励,其他现场的工人也开始积极地投入工作。
点评:大革新的小步走
  任何一项革新通常都会遇到传统势力和员工本能的抗拒,特别是当一项革新是对传统生产方式及理念的否定时,阻力会更大。佳能集团以点带面、由易入难的方式,避免了在没有取得明显革新效果的情况下,就去触动内部最难攻的堡垒,从而使得生产革新“胎死腹中”的情况发生。此外,这种新生产方式还需要员工的积极配合,佳能巧妙地利用了模范小组--“救命女神”的作用,营造积极的革新氛围,使改革顺利发展下去了。
重塑“完整人”
  单元式生产实施后,员工的作用日益显著。在单元式生产方式中,劳动者们不是固定在一个位置上,只简单地重复安装或插装某些零部件,而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中,劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验,选择、调整和改进组装操作过程,代替了在一个移动流水线上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完整的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成,而是由几个劳动者(小团队或小单元)合作,甚至于可以从一个劳动者手中产生,专门化或专业化被综合化或整体化代替。
  为了调动员工参与生产革新的积极性,长浜佳能开始调整人事评定办法。其综合企划部部长泽田说:“单元式生产方式更加看重个人工作态度,能力主义的色彩也更加浓厚。”因为单元式生产是一种独立完成型的方式,个人工作态度的评定与过去相比更加容易,因此公司还对大量超额完成定额的个人和集体设立特殊的奖励。
  在调整人事评定的同时,佳能还在教育和训练方面投入大量的心力,设立了单独的“三棱镜式单元式生产进修班”。工人在正式投入生产之前,都必须接受专业训练,公司还为此在内部培养指导老师。
  工人们在单元式生产中激发了大量的创造潜能,制造了大量的生产设备,这些自己亲自制作的设备被长浜佳能的工人们亲切地称为“机关”。与过去从外面采购的那些昂贵机器相比,这些“机关”非常便宜。就设备投资而言,原来买来的一种检测设备需要600万日元,而自己的“机关”只需50万日元。设备的通用性更是它们被称为“机关”的原因--除了发动机等一些动力装置外,这些设备在不同产品的生产中都是通用的。
  另一方面,流水线也不再需要了,取而代之的是工作台。工作台的面积并不大,只有几平方米,常用的为2平方米左右。几个作业者(通常为10人以下)围坐在工作台四周,每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方,一般是右前方,而处在他的下一道工序的作业者也可以很自然地、方便地拿到。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内,也就根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人帮运系统也被手动推车取代了,同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也废弃了,现在只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。到1999年6月,长浜佳能的流水线已经全部消失,同年9月,大型自动仓库也被拆去。
  最显著的效果是所需作业者人数不断减少,节约下来的人员可以调到其他需要人的部门充当“机动人员”。如果把人员的价值用金额来表示的话,1998年为5.3亿日元,1999年为6.1亿日元,2000年为7.2亿日元。同时,单元生产方式还带来了面积的节省。2000年长浜佳能节省出来的面积达到10000平方米。
  由于人员和面积的节约,佳能的生产成本大幅节约。从数据看,虽然长浜佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到2000年的1020亿日元,但是在此期间除去税金后的纯利润却上升了两倍。
启动员工的马达
  在象征福特主义的大批量生产中,除了过度看重生产的标准化、分工化以外,还常常出现轻视个人技能的倾向。标准化的基准是按照作业者的平均生产水平、或者还低于平均水平设置的,单个作业者的努力无法显现出来。
  而单元式生产方式下,劳动者与生产产品之间,不再是简单的局部操作关系,劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”,他们不仅可以选择操作的顺序,调整操作的流程,还可以将操作的体会和经验,特别是发现的问题,反馈到设计和研发部门,促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解,不断改进产品的设计,提高产品的质量,并进一步降低成本。所以,这种新的生产方式能把隐藏的个人技能充分表现出来,这正好激发了员工的自主性潜能。
  因此,在单元式生产方式下,采取合适的人事评定办法和培训方式能更加充分地发掘员工潜能,促使员工不断学习提高,加快公司的创新。
武藤的算盘
  进入2001年后,为配合单元式生产革新的深入,长浜佳能的社长武藤开始着手调整直接部门和间接部门的关系。撤去生产管理的专任部署,从制定生产计划到品质保证、产品检查,所有这些职能都将转移到生产现场,由工人亲自制定生产计划,负责产品品质。
  “以往流水线情况下,都是首先由生产管理部门制定出大体的规划,然后再传达到生产现场,要制定出最终生产计划,这中间要花费非常多的时间”,武藤说,“而事实上对生产最了解的是生产现场本身。”让生产第一线的工人加入到生产计划的制定中,大大减少了生产计划的制定时间。为了能让每一个间接部门的员工都对生产了如指掌,社长武藤带头将自己的办公室和事务管理部门办公室搬到生产现场的“节省空间”。同时将间接部门的员工轮流调往生产现场。
  武藤认为生产革新不仅要建立应对急速增产等特殊情况的体制,更要通过共同的工作,拆去直接部门和间接部门的“隔墙”。他的最终目标是要把长浜佳能建成一个“能够应对各种变故的工厂”。
  工夫不负苦心人,单元式生产方式使得佳能的生产速度大为提高,从未完成品到完成品所需的组装时间大为缩短,未组装的零件的库存数量也大量减少。这两者其实是相关的,因为生产周期短了,那么零部件的订货周期也就缩短了,所需要的常规库存量也就下降了。但组装时间缩短可以提高给客户的交货速度,压缩了库存数量也意味着资金占用的减少和成本降低。
  例如,在以前,客户必须在3个月提前交单,采用单元式生产方式以后,这一时间缩短为2个月。而且即使在2个星期前接到变更样品的通知,长滨佳能也能很好地满足客户的要求。并且在样品变更的时候,长滨佳能还能在这方面提出很多参考意见,客户反倒又增加了订单。他们所期待的能够应对各种变故的体制已经建立起来了。
点评:彻底修行主义
  一场生产革新并不仅仅是生产技术单方面的革新,也关系到更多的相关部门,包括直接部门和间接部门。比如单元式生产只需通过增加和减少生产单元、每个单元的人数或作业速度这一低成本且灵活的方式,就能达到灵活控制生产规模和进行产品更新换代。这对生产计划、库存管理、新产品研发和原料采购都会产生连带影响。如果这些部门能随着单元式革新联动改革,那么就会将单元式生产的作用充分发挥出来,否则其成效就会大打折扣。
  事实上,在日本引进单元式生产方式的并非佳能一家,但是从长滨开始,只过了短短两年时间,单元式生产方式就已扩展到佳能集团的各个生产据点,其理念也渗透到各个部门,如此速度和效益在日本还非常罕见。更何况很多企业还只是将这种生产方式局限在部分生产领域中,无法将其广泛应用。
总评:单元式生产的集成思考
  单元式生产方式实质上是在吸取了流水线生产方式关于工作分工和流水作业的优点上演化而成的。
  在去除原有的传送带情况下,单元式生产并不排斥专业化分工,只是把原来较细的分工变为较粗的分工,原来数十个员工依靠流水线作业完成的工作,在单元式生产方式下通常由3~5人围着工作台完成而已。所谓“极端化的单元式生产方式可以由1个人完成全部作业”的说法,在实际生产中的概率是极小的。
  这种较粗的分工,正好避免了迎合“节拍”的需要,将本来有机联结在一起的、流畅的动作组合强行拆开。不必过于追求分工的专业化效率,却可以换到分工的更加均衡。因此,尽管专业化分工的效率有所下降,但是协作的整体效率却可能提高。
  当然,单元式生产方式在佳能的成功并不意味着它已经可以全面取代流水线了。因为它并不是在生产效率上完全超过了流水线生产方式,只是运用效率上较小的损失换来生产批量、品种上的较大灵活性,在小批量、多品种时体现出效率来。同时,单元式生产方式相对于日本流行的机器自动化流水线方式,在成本、柔性方面有显著优势。在大规模生产的情况下,中国企业依靠劳动力成本优势进行流水线生产仍然是一种有效的方式。
  这并不是说单元式生产方式是非常复杂、中国企业难以学习的技术;也不是说其要求具备的技能只有日本工人才具备,中国工人不具备。
  实际上,一些日本企业(包括佳能)已经在其中国工厂中实行单元式生产方式了。佳能大连通过采用“单元式生产方式”一年内提高了3.7倍的生产效率,超过了原来的目标。目前,佳能在华的独资企业10家,合资企业6家已经全部采用单元式生产方式。这足以说明单元式生产方式完全可以在中国实施。
  只是在单元式生产下,员工必须对多个工序都比较熟悉,因此企业需要具备稳定的员工结构和持续的培训。而没有了传送带的“监督”,员工开小差难以发觉,为了确保员工能全身心地投入工作和与团队密切配合,传统的人事制度也面临着改革。此外,作为一种新的生产方式,缺乏流水线那么悠久细致的工作研究,没有完善的作业标准,员工如何进行自主改善,不仅仅需要员工自觉积极参与,还需要相应专业技能。这些因素对中国企业采用单元式生产都是一个挑战。
  所以,在中国劳动者素质普遍偏低的情况下,中国企业在采用这种生产方式时还需谨慎。而对于那些企业历史较长、人员较稳定、专业技能基础较好、内部培训正常展开的企业,如果面临着小批量、多品种化的市场环境转变,不妨试试单元式生产方式革新。
三星电子

三星电子放弃几个人批量生产的运输带生产线体系,试图根本改变生产方式。位于斯洛伐克首都不拉迪斯拉发以东70多公里的一个小镇格兰塔(Galanta)是三星电子正在进行“生产革新”的现场。

◆一、两人负责生产一台产品

当地时间4日,进入位于格兰塔的三星电子斯洛伐克法人工厂,映入眼中的是与其他工厂有所不同的风景。在其他工厂,往往是数十名员工沿着缓慢移动的运输带生产线排起长队。他们只负责进行属于自己的工作,因此要有准备零件的人、拧螺丝的人、检查产品性能的人。

但在格兰塔工厂,只有2名女员工在不是运输带生产线的单独工作台前组装LCD(液晶显示器),并进行检查。在她们面前的“ㄷ”字型的工作台两旁堆积着大量LCD嵌板等零件。工作台前面的抽屉里整整齐齐地摆放着螺丝和作业工具。两人进行数十人的工作,很显然她们是各方面都精通的熟练工。

这种生产方式叫“单元(cell)生产方式”。目前,在格兰塔工厂2500多名生产工人中,有700多人从事单元生产方式。如果运输带生产线符合通过反复的单纯作业的“小品种大量生产”体系,那么单元生产方式是1~2人负责所有组装工序的“自我完善型生产”体系。

◆单元生产方式日益扩散

单元生产方式由日本的佳能和索尼等企业在上世纪90年代中期首次引进,目前逐渐扩散到整个电子行业。据悉,三星集团总裁李健熙的长子、三星电子常务李在镕多次访问了佳能等单元生产方式较强的海外企业,主导引入单元生产方式。LG电子和大宇电子等国内企业也灵活利用单元生产方式。

三星电子去年把位于水原的数字电子工厂完全转变为单元生产方式。中国苏州的三星电子电脑工厂也从2006年4月起根据笔记本电脑的生产量,引进了分等级支付工资的单元生产方式。

三星电子之所以进行“生产革新”,是因为引进单元生产方式后生产力平均提高了30%。三星电子专务金光泰说:“就拿苏州工厂来说,引进单元生产方式后,一名技术工人的笔记本电脑生产量从原先的60多台增加到130多台。”
2007年4月首次引进单元生产方式的格兰塔工厂最早到明年为止将完成转变为单元生产方式的工作。这意味着运输带生产线将在工厂中完全消失。格兰塔工厂的部长金德根说:“我们通过单元生产方式最终追求的是多品种大量生产体系。满足消费者的多种需求的同时,为了提高生产力,现在必须引进单元生产方式。”

为了落实单元生产方式,必须培养“多面手”熟练工。例如组装数字电视时,在单元生产方式下工作的职工不仅要掌握产品组装方法,还要掌握声音、画面修正、检查等知识。实际上,国内部分企业由于没有进行这种准备,便急于引进单元生产方式,所以才会遭到失败
目前中国区三星电子已全面推行,从2007年开始,到现在
比较成功的有惠州三星电子,苏州三星。
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velina (威望:0) (上海 ) -

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好长啊,需要时间和耐心慢慢看完啊.....

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