[转帖]强势供应商的品质管理

一、引言

在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源 ，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须 加强对供应商的品质管理。

一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企 业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供 应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去 竞争优势。但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力 。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这 些强势的供应商。为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。如何处理好与供应 商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，本文结合实际探讨了这个问题。

二、强势供应商的定义及其特点

（一）强势供应商的定义

一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。强势供应商是笔者提出 来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力 强大的供应商。

（二）强势供应商的特点强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。以数码相机的生产为例，相 机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应 商的特点。

1．强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。数码相机的镜头是比较典型的例子。完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。另一个例子是计 算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。

2．关键零部件仅有几家供应商能够生产。这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定 的生产能力和高质量的保证。 相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾 得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。

3．供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但 由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。

4． 强势供应商在管理方面具有非常强的实力。强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行 管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还 有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验 是我们可望而难以企及的。而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他 们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。

（三）选择强势供应商的原因

1．目前国内工业尚未有成熟的技术。以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着 非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂 提供。

2．该零部件生产风险颇高。镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。每一关卡的失误都会造 成镜头无法修复的损失。所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头， 用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。

三、供应商品质管理模式

（一）以竞争为主的供应商品质管理模式

在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、 竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方 所失。与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的 质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占 上风。例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品 、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。反之，则有可能是供应商占上风 。

（二）以合作为主的供应商品质管理模式

在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的 关系。买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息 。由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。一旦出现质量问题， 买方会与供应商一起分析原因、解决问题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因 此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈 的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：在这种模式 下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模 式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。

四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理

目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。

（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。

（二）质量功能展开方法。企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，quality function deployment）便是一种行之有效的方法。质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。

质量功能展开可分为四个阶段。 这四个阶段分别是：

1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。2．把关键产品特性转化为部件特性； 3．把关键部件特性转化为过程特性； 4．把关键过程特性转化为生产特性。显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。

五、试制阶段对供应商的品质管理试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。

根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：

（一）签订试制合同, 与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。

（二）对供应商提供的样件的品质检验 在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。 考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。 测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。

（三）对供应商质量保证能力的初步评价
对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。

略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。

（四）产品品质问题的解决

对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。

上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。

在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。在出现技术妥协时，技术力量强大的强势供应商往往处于上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这也正是企业被动的地方。

在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就可以从《初选供应商名单》中的备选供应商中选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于掌握了关键技术的强势供应商，企业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供应商都无法解决的问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质量上是否可行。

六、批量生产阶段对供应商的品质管理

一般来说，企业在批量生产过程中，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。

针对强势供应商这一特殊的管理对象而言，需要特别注意的是进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及不合格品的处置和质量问题的解决。其它的例如监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系，其操作方法与一般供应商品质管理相似，在一般的供应商品质管理文献中均有涉及，本文不作赘述。

（一）强势供应商品质管理体系分析

1．协助强势供应商识别顾客的需求

毫无疑问，供应商的顾客就是企业自己，供应商对顾客需求的识别主要是对企业需求的识别。
但是，问题并不仅仅是这样简单，企业和供应商有一个共同的顾客，那就是产品的最终使用者，这就要求企业和供应商共同识别共同的顾客需求，共同改进各自的体系、过程和产品，以便进一步满足顾客的需求，在竞争对手采取改进措施以前识别顾客需求的微秒变化，满足这些变化，可巩固开拓共同的市场。

顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。-另外，建立顾客关系管理体系并与企业的供应商管理体系形成有效的对接，可以实现企业与供应商之间的信息共享，有利于企业与供应商之间的业务流程再造，形成基于供应链的质量优势。

要让强势供应商充分认识到与企业建立互利互惠的供需关系的重要性，确立“以顾客为关注焦点”的思想，倾听顾客之声，形成与企业的互动关系，通过满足顾客（当然，首先是企业）要求，从而建立和保持双方在同行业中的竞争优势。

2．关注强势供应商的资料分析和持续改进

资料分析是品质管理体系持续改进的前提，只有正确的进行了资料分析，才能及时发现质量管理体系的波动和变差，才能及时有效的采取纠正和预防措施，保证品质管理体系和产品符合规定的要求。一般来说，强势供应商对资料分析的重视程度都很高，并以此作为改进工作的依据。作为企业代表，要在也强势供应商的接触中了解其资料分析的应用情况，并将组装产品过程中的质量问题的统计资料提供给他们，督促其进行改进。

资料分析是一项经常性的工作，要形成制度并坚持下去，统计技术的应用贵在坚持，如果不是这样，那么就失去了资料的连续性和可信性，资料分析的结果就没有实际意义了。

统计方法很多，具体应用时应根据不同的企业、不同的产品、不同的目的灵活选用，不可能千篇一律的规定使用某种统计技术，也不要舍近求远，故意使用一些不必要的复杂统计技术。因为资料分析和统计技术的种类很多，有简有繁，应当使用哪一种，要具体问题具体分析，其衡量的标准是有效性。如果有多种统计技术可以应用于同一目的，而且效果也基本相同，应该尽量使用比较简单的统计方法。另外，也可以在与强势供应商洽谈时双方约定使用何种统计方法、统计报表，方便双方对问题的理解和沟通。

（二）品质检验的管理

对供应商的质量控制来讲，质量检验的管理主要是进货检验的管理。针对强势供应商的特点，品质检验管理应该有所侧重，下面将会对这方面进行论述。

批量生产时供应商提供的产品一般属于连续批量供货的产品。一般来说，经过了小批试制阶段的改进等措施，这时供应商提供的产品，其质量是比较稳定的，其产品质量的波动一般也是在允许范围内的。但是，有时候也会有异常因素的入侵，产品突发性的波动，如果正是在此时供应商质量检验出现了疏忽，可能会有大批不合格品交付，所以企业要防止这种突发性质量波动的产品投入使用。

企业与供应商是建立在信任基础上的合同关系，强调互利共赢，但也应意识到从根本目的来看，合同双方是有各自经济利益的，所以企业应该从自身的根本目的出发，对供应商交付的产品进行检验和控制。

1．编制进货检验和验证的指导性文件

明确进货检验人员的职责，规定验收的规范及标准，必要时制定进货检验计划。因为强势供应商在这些关键零部件的制造上拥有技术和经验优势，所以常常是由强势供应商提供规格书和供应商出厂检验规范供企业参考，从而制定企业的进货检验规范。

2．进货检验和验证六西格玛品质论坛

进货检验包括首批进货检验和批量正常进货检验两类。

(1) 首批进货检验

首批进货检验是指企业对供应商第一次提供的一批样品进行的鉴定性的检验认可。这种检验内容较多，要求比较严格。

在进行首批进货检验时，首先要充分理解该零部件的技术要求、质量要求、抽样方案和产品接受标准。一般来说，技术要求、质量要求和产品接受标准由强势供应商和企业的相关部门提供，抽样方案一般采取全检。

在这个环节中，供应商提供的文件还包括各种质量证明文件（合格凭证、供应商进行的检验资料记录及有关检验或试验方法的说明资料等），要注意确认。

在实施检验的过程中，要进行比较判断，做出检验结论，做好记录。在与供应商提供的质量证明文件进行比较，指出不一致的事项与差异，确定这些事项与差异是否可以接受，双方形成文件。
最后，整理形成首批样品检验报告，说明样品检验判定结果（合格与否，接收还是拒收），供应商质量证明文件的符合程度，样品检验的总评价及有关建议等。

(2) 批量正常进货

批量正常进货是指供应商按照合同的规定持续性的进货。这些产品的进货检验，首先应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检查。批量正常进货检验，可根据各个阶段的不同情况，选择不同的检验方法。

强势供应商提供的关键零部件要实行严格的全项检查。考虑到成本问题，可以在进货检验阶段采取抽检，做初步判定，尔后在生产线上线生产之前再做一次全面检查，以此确保关键零部件的品质。