丰田TPS分享
有很多公司都套用丰田联生产模式,的确它有独特的管理方式,在每个环节中变通使用也是受益非浅.想知道各位的看法.
丰田生产方式TPS
将丰田生产方式分解，首先有「丰田式的制造方法」。就是建立生产场的流动化。不是像原来那样车床是车床，铣床是铣床等集中在一起摆放，而是像车床、铣床、钻床这样，按照工序顺序，一台一台地排起来摆放。由此从原来的一人一台机到「看多台机」，正确来讲是转为「操多道工序」，使生产力提高。还有一个就是为了按照「丰田式的制造方法」进行「Just-In-Time」而作为运用手段的「看板」方式。为了在所需要的时候，按所需数量，获得所需要的东西，「看板」作为物品的「领取信息」或是「搬运指令信息」，或者作为生产工序当中的「作业指令信息」有效地发挥着其功能。
丰田生产方式的三则
流动化生产 Continuous Flow Processing
工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。
节拍时间 Takt-Time
一天的工作时间除以一天所需要生产的产品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分几秒做出来才行。这样能防止生产过剩。
后拉式取料 Pull System (of Production)
后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西。前工序只按被领取的数量生产。
Just-In-Time
如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费•不均•不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。 「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的两大支柱。
自働化Jidoka
在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的「自働化」。「自働化」是指将人类的智慧赋予机器。「自働化」的思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自働织布机。丰田自働织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过「自働化」，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。
标准作业
一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。
标准作业的三大要素
•节拍时间 Takt-Time
•作业顺序 Working Sequence
不是产品生产的加工顺序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等作业顺序
•标准在制品 Standardized In-Process Stock
装在设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性作业的所需最低限度的在制品。
5S
 整理Seiri
将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理。
 整顿 Seiton
将需要的东西按规范摆好以方便使用。
 清扫 Seiso
打扫干净。
 清洁 Seiketsu
保持整理、整顿、清扫的状态。
 素养 Sitsuke
个人掌握规定或规范并付于实践。
目视化管理
「自働化」含有如果发生异常情况，就停机或停线的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从品质上来说，就是使不良品暴露出来，从量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线，这种思考方法适用于东西的摆放•在制品数量•「看板」的传递方法•人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻「目视化管理」。
信号灯Andon
信号灯是「目视化管理」的代表。这是挂在生产管理现场的「停线显示板」。要解释关于异常表示灯就是，运行当中亮绿灯；操作人员比如说是生产线慢了要调整，寻求帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就不能怕停线。
看板Kanban
「看板」是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱「Just In Time」的管理道具。多为将小纸片放入四方形塑胶袋的一种东西。该纸片上显示领取「什么，多少」，还有「什么东西怎样去做」。「Just In Time」生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种情况是后道工序去前道工序领取，作为「领料信息」或是「搬运信息」，连接两者之间的称为「领料看板」或「搬运看板」。这是「看板」其中的一个重要作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的「工序内看板」。这两种「看板」共同在丰田汽车工厂内的各道工序间、丰田汽车和配套企业间、还有各个配套企业内部的各道工序间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比如冲压部件的生产中所用的「信号看板」。「看板」可以说是包含人类想法的一种「信息」。
自问5W1H
要发现问题点，请反复问5次「为什么」。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个WHY。重复5次「为什么」，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。
找「真因」而不是「原因」
「原因」的下面隐藏着「真因」。不管什么情况，如果不问「为什么」「为什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。
「省力化」→「省人化」→「少人化」
如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现「省力化」。但是更重要的是通过其设备减去人手，将其安排到所需要的部门。进行「省力化」 比如说即使减了0.9的人也是毫无意义的。因为只有减了一个人才能同降低成本挂钩，所以必须实现「省人化」。丰田汽车进一步设定了新的目标，即「少人化」。虽然为了做「省人化」，进行了「自働化」，但减产的时候，却不能按产量减少的比例减人。这是因为「自働化」是定员制。在低速增长的时候，需要使用智慧打破定员制，建立一条能够对应所需生产数量，无论是几个人都能进行生产的生产线。这就是「少人化」的目的。
变「动作」为「工作」
就算动作再好，也不能成为工作。「工作」是指工序往下走，工作完成，
浪费少效率高。基层管理人员必须努力变部下的「动作」为「工作」。
认识浪费并消灭
要认识浪费，必须具体地对浪费的性格进行分类。将生产现场的浪费分类，有①生产过剩的浪费、②等待的浪费、③搬运的浪费、④加工的浪费、⑤库存的浪费、⑥动作的浪费、⑦不良品的浪费、以上的浪费。比如就「生产过剩的浪费」来说，在资源有限的低增长时代，说它是对企业的一种损失，不如说它是对社会的一种罪恶也不为过。消灭浪费对企业来说是至高无上的命令。
防错设计Pokayoke
为了在生产工序当中生产100%的合格产品，需要对夹具•工装进行研究，有一个防不良品于未然的设计。我们将此称为「防错设计」。「防错设计」比如说有以下设计。①如果操作有误，工件装不上夹具的设计。②如果工件有问题，机器加工开始不了的设计。③如果操作有误，机器加工开始不了的设计。④对操作错误、动作错误自然进行修正，使加工进行下去的设计。⑤在后道工序前道工序的问题进行调查，阻止不良的设计。⑥如果有漏加工，下道工序就开始不了的设计等。
「流动作业」与「传送作业」
「流动作业」指产品在流动当中，各工序对其加工被附加了价值。如果
只是使用传送带传送产品的话，这就不是「流动作业」，而是「传送作业」。
作为丰田生产方式的基本条件，我们提出要使生产现场「流动化」，当然这是指建立「流动作业」。
操多道工序
比如在机械加工的工序当中，按照生产流程，纵向平行地各摆有车床、 铣床、钻床5台。如果一个操作人员操作5台车床称为「操多台机」。操 铣床5台、钻床5台也是同样。与此不同，一个操作人员像1台车床、一台铣床、一台钻床…这样，负责多道工序称为「操多道工序」。
因为在丰田生产方式当中很重视生产的流动化，彻底努力实现「操多 道工序」。这同「少人化」直接相关。对于生产现场的操作人员来说，是 要从「单能工」发展成为「多能工」。
建立接力区
游泳当中的接力，快的人、慢的人都要负责同样的距离。田径接力的话， 快的人可以在接力区照顾慢的人。在生产线作业当中也希望是田径接力的方式。为了提高生产线的效率，基层管理人员建立接力区是很重要的事情。
不建立孤岛
如果零零散散地安排人员的话，就做不到互助。如果对工作组合进行研究，作业分配或作业安排能够做到互助的话，也能够实现少人化。如果在生产现场建立的流程是活的话，就不会产生孤岛。
生产的均衡化Heijunka
在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。
减小批量，加快转产
为了生产「均衡化」，批量要尽可能减少。以往的计划生产是批量「多多益善」。以最终装配位来说，就是要尽量不排同种车型。如果最终装配位批量减少，前道工序的冲压部门当然就必须要与此对应。要换冲压模具，也就是必须要频繁的进行「转产」。其它所有的工序都是一样。在此之前的常识是一套模具要尽可能的打，但这个常识在丰田生产方式当中是行不通的。必须迅速地进行转产。转产的速度可以通过训练加快，二十世纪二十年代左右用到了两、三个小时，三十年代低于一个小时变成15分钟，现在缩短到了3分钟。
不要怕停线
生产线停不下来不是做得非常好的生产线就是存在很大问题。如果线上安排了很多人工作，流程不停，问题也暴露不出来。这是最不好的生产线。关键是要使生产线能够按照需要随时能够停下来，来防止产生不良品，通过不断改善，建立一条人数少的，最后不需要停下来的，体质过硬的生产线。一点都不用怕停线。
所需数量＝生产数量
在丰田生产方式当中，生产数量就是指市场的所需数量。所以，所需数量指销售情况。因为市场需求是同生产现场直接相联系的，生产现场是不能随便改变生产数量的。提高产能也必须要以所需数量为前提进行。由此，能够防止生产过剩的浪费。
负荷率和可动率
「负荷率」是指相对于该设备在一定时间内满负荷运转能力的当下时间 的生产的实际产量。销售情况不理想了，负荷率当然降低。相反如果订单增加，因为加班或轮班倒也有可能达到120%的负荷率。负荷率的好坏是相对于所需数量的设备选择的问题。丰田汽车所说的「可动率」是指想开机的时候随时可以运转的状态。这个理想是100%。因此既要落实保养，还要实现缩短转产时间。
从作业改善到设备改善
生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的「作业改善」和引进设备，将设备自働化的「设备改善」。「设备改善」要花钱，而且没办法修正。在丰田生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行「设备改善」的话，生产现场就不会进行「作业改善」。应该进行「作业改善」之后再进行「设备改善」。
产生效益的IE
IE即工业工程师是从美国传来的生产管理技术、经营管理技术。暂且不管它定义如何，在丰田生产方式当中，是把它当成涉及整个生产现场，在质、量、时机三者整体协调的基础之上来实现成本降低的「生产方式」。不单是学术界讨论的IE手法（method）, 「丰田式IE」的最大特征是同降低成本直接相关联，「产生效益的IE」。
丰田生产方式TPS
将丰田生产方式分解，首先有「丰田式的制造方法」。就是建立生产场的流动化。不是像原来那样车床是车床，铣床是铣床等集中在一起摆放，而是像车床、铣床、钻床这样，按照工序顺序，一台一台地排起来摆放。由此从原来的一人一台机到「看多台机」，正确来讲是转为「操多道工序」，使生产力提高。还有一个就是为了按照「丰田式的制造方法」进行「Just-In-Time」而作为运用手段的「看板」方式。为了在所需要的时候，按所需数量，获得所需要的东西，「看板」作为物品的「领取信息」或是「搬运指令信息」，或者作为生产工序当中的「作业指令信息」有效地发挥着其功能。
丰田生产方式的三则
流动化生产 Continuous Flow Processing
工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。
节拍时间 Takt-Time
一天的工作时间除以一天所需要生产的产品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分几秒做出来才行。这样能防止生产过剩。
后拉式取料 Pull System (of Production)
后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西。前工序只按被领取的数量生产。
Just-In-Time
如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费•不均•不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。 「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的两大支柱。
自働化Jidoka
在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的「自働化」。「自働化」是指将人类的智慧赋予机器。「自働化」的思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自働织布机。丰田自働织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过「自働化」，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。
标准作业
一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。
标准作业的三大要素
•节拍时间 Takt-Time
•作业顺序 Working Sequence
不是产品生产的加工顺序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等作业顺序
•标准在制品 Standardized In-Process Stock
装在设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性作业的所需最低限度的在制品。
5S
 整理Seiri
将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理。
 整顿 Seiton
将需要的东西按规范摆好以方便使用。
 清扫 Seiso
打扫干净。
 清洁 Seiketsu
保持整理、整顿、清扫的状态。
 素养 Sitsuke
个人掌握规定或规范并付于实践。
目视化管理
「自働化」含有如果发生异常情况，就停机或停线的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从品质上来说，就是使不良品暴露出来，从量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线，这种思考方法适用于东西的摆放•在制品数量•「看板」的传递方法•人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻「目视化管理」。
信号灯Andon
信号灯是「目视化管理」的代表。这是挂在生产管理现场的「停线显示板」。要解释关于异常表示灯就是，运行当中亮绿灯；操作人员比如说是生产线慢了要调整，寻求帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就不能怕停线。
看板Kanban
「看板」是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱「Just In Time」的管理道具。多为将小纸片放入四方形塑胶袋的一种东西。该纸片上显示领取「什么，多少」，还有「什么东西怎样去做」。「Just In Time」生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种情况是后道工序去前道工序领取，作为「领料信息」或是「搬运信息」，连接两者之间的称为「领料看板」或「搬运看板」。这是「看板」其中的一个重要作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的「工序内看板」。这两种「看板」共同在丰田汽车工厂内的各道工序间、丰田汽车和配套企业间、还有各个配套企业内部的各道工序间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比如冲压部件的生产中所用的「信号看板」。「看板」可以说是包含人类想法的一种「信息」。
自问5W1H
要发现问题点，请反复问5次「为什么」。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个WHY。重复5次「为什么」，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。
找「真因」而不是「原因」
「原因」的下面隐藏着「真因」。不管什么情况，如果不问「为什么」「为什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。
「省力化」→「省人化」→「少人化」
如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现「省力化」。但是更重要的是通过其设备减去人手，将其安排到所需要的部门。进行「省力化」 比如说即使减了0.9的人也是毫无意义的。因为只有减了一个人才能同降低成本挂钩，所以必须实现「省人化」。丰田汽车进一步设定了新的目标，即「少人化」。虽然为了做「省人化」，进行了「自働化」，但减产的时候，却不能按产量减少的比例减人。这是因为「自働化」是定员制。在低速增长的时候，需要使用智慧打破定员制，建立一条能够对应所需生产数量，无论是几个人都能进行生产的生产线。这就是「少人化」的目的。
变「动作」为「工作」
就算动作再好，也不能成为工作。「工作」是指工序往下走，工作完成，
浪费少效率高。基层管理人员必须努力变部下的「动作」为「工作」。
认识浪费并消灭
要认识浪费，必须具体地对浪费的性格进行分类。将生产现场的浪费分类，有①生产过剩的浪费、②等待的浪费、③搬运的浪费、④加工的浪费、⑤库存的浪费、⑥动作的浪费、⑦不良品的浪费、以上的浪费。比如就「生产过剩的浪费」来说，在资源有限的低增长时代，说它是对企业的一种损失，不如说它是对社会的一种罪恶也不为过。消灭浪费对企业来说是至高无上的命令。
防错设计Pokayoke
为了在生产工序当中生产100%的合格产品，需要对夹具•工装进行研究，有一个防不良品于未然的设计。我们将此称为「防错设计」。「防错设计」比如说有以下设计。①如果操作有误，工件装不上夹具的设计。②如果工件有问题，机器加工开始不了的设计。③如果操作有误，机器加工开始不了的设计。④对操作错误、动作错误自然进行修正，使加工进行下去的设计。⑤在后道工序前道工序的问题进行调查，阻止不良的设计。⑥如果有漏加工，下道工序就开始不了的设计等。
「流动作业」与「传送作业」
「流动作业」指产品在流动当中，各工序对其加工被附加了价值。如果
只是使用传送带传送产品的话，这就不是「流动作业」，而是「传送作业」。
作为丰田生产方式的基本条件，我们提出要使生产现场「流动化」，当然这是指建立「流动作业」。
操多道工序
比如在机械加工的工序当中，按照生产流程，纵向平行地各摆有车床、 铣床、钻床5台。如果一个操作人员操作5台车床称为「操多台机」。操 铣床5台、钻床5台也是同样。与此不同，一个操作人员像1台车床、一台铣床、一台钻床…这样，负责多道工序称为「操多道工序」。
因为在丰田生产方式当中很重视生产的流动化，彻底努力实现「操多 道工序」。这同「少人化」直接相关。对于生产现场的操作人员来说，是 要从「单能工」发展成为「多能工」。
建立接力区
游泳当中的接力，快的人、慢的人都要负责同样的距离。田径接力的话， 快的人可以在接力区照顾慢的人。在生产线作业当中也希望是田径接力的方式。为了提高生产线的效率，基层管理人员建立接力区是很重要的事情。
不建立孤岛
如果零零散散地安排人员的话，就做不到互助。如果对工作组合进行研究，作业分配或作业安排能够做到互助的话，也能够实现少人化。如果在生产现场建立的流程是活的话，就不会产生孤岛。
生产的均衡化Heijunka
在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。
减小批量，加快转产
为了生产「均衡化」，批量要尽可能减少。以往的计划生产是批量「多多益善」。以最终装配位来说，就是要尽量不排同种车型。如果最终装配位批量减少，前道工序的冲压部门当然就必须要与此对应。要换冲压模具，也就是必须要频繁的进行「转产」。其它所有的工序都是一样。在此之前的常识是一套模具要尽可能的打，但这个常识在丰田生产方式当中是行不通的。必须迅速地进行转产。转产的速度可以通过训练加快，二十世纪二十年代左右用到了两、三个小时，三十年代低于一个小时变成15分钟，现在缩短到了3分钟。
不要怕停线
生产线停不下来不是做得非常好的生产线就是存在很大问题。如果线上安排了很多人工作，流程不停，问题也暴露不出来。这是最不好的生产线。关键是要使生产线能够按照需要随时能够停下来，来防止产生不良品，通过不断改善，建立一条人数少的，最后不需要停下来的，体质过硬的生产线。一点都不用怕停线。
所需数量＝生产数量
在丰田生产方式当中，生产数量就是指市场的所需数量。所以，所需数量指销售情况。因为市场需求是同生产现场直接相联系的，生产现场是不能随便改变生产数量的。提高产能也必须要以所需数量为前提进行。由此，能够防止生产过剩的浪费。
负荷率和可动率
「负荷率」是指相对于该设备在一定时间内满负荷运转能力的当下时间 的生产的实际产量。销售情况不理想了，负荷率当然降低。相反如果订单增加，因为加班或轮班倒也有可能达到120%的负荷率。负荷率的好坏是相对于所需数量的设备选择的问题。丰田汽车所说的「可动率」是指想开机的时候随时可以运转的状态。这个理想是100%。因此既要落实保养，还要实现缩短转产时间。
从作业改善到设备改善
生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的「作业改善」和引进设备，将设备自働化的「设备改善」。「设备改善」要花钱，而且没办法修正。在丰田生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行「设备改善」的话，生产现场就不会进行「作业改善」。应该进行「作业改善」之后再进行「设备改善」。
产生效益的IE
IE即工业工程师是从美国传来的生产管理技术、经营管理技术。暂且不管它定义如何，在丰田生产方式当中，是把它当成涉及整个生产现场，在质、量、时机三者整体协调的基础之上来实现成本降低的「生产方式」。不单是学术界讨论的IE手法（method）, 「丰田式IE」的最大特征是同降低成本直接相关联，「产生效益的IE」。
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