给总经理的一封信

为个人隐私，我把名字去掉了，这是本人亲身经历，希望对大家有所帮助。
某某总：
你好！
来公司已有一个多月，在这一个多月中我对公司的管理和现场生产也有一定了解，其中根据我过去几年的工作经验也编制了一些质量方面的文件和管理规章制度，工作期间也经常在生产车间中走动巡检，同时参与了一些外资企业质量管理方面的工作。上次你找我谈话准备让我接管工艺和质量管理这方面的工作，并让我谈谈自己的一些想法，说实话我是一个内才大于口才的人，因此一时无法将自己内心的真实想法侧底表达出来，所以借这种方式和你交流一下自己对公司质量管理控制方面和公司未来发展的一些想法。
产品的质量是加工制造出来的而不是靠检验员检查出来的，当公司的产品生产流至检验员这个环节，产品的质量也已经被确定了，检验员是只是将不合格的产品挑出来而已，因此如果我们公司的质量管理要想逐步提高，就必须减少对产品制造过程有质量影响的因素。而造成这些影响产品质量的因素无非不超过人、机（测量设备和生产设备）、料（原材料）、环（环境）、法（产品加工工艺方法）这五个方面。
首先说“法”，我们公司在铜材加工方面的工艺已经有十几年的经验，所以产品的加工工艺流程已经很成熟，除了加工一些新的合金材料产品需要重新认真验证外，在“法”这方面应该没多大问题。其次“环”这方面对我公司产品制造过程影响相对较小，问题也不是很大。在“料”这方面因我公司的原材料只以阴极铜为主，原材料比较单一，而且公司在每批原材料进厂时也坚持做材料成分化验，因此出问题的几率比较小。
在“机”这方面其实对产品的影响相对比较大，因为公司产品加工制造质量（包括内在质量：产品直线度、平面度、垂直度要求和外观质量：硬伤、缩尾、气泡、尺寸问题等）全部是靠模具和设备（测量设备和生产设备）来保证的。在模具上我们公司缺少对新制模具进厂的验证工作（就是检测模具的外形加工尺寸和测试模具使用性能的好坏），如果没有模具的验证，一旦模具在外形尺寸或使用性能方面出了问题，造成的直接后果就是产品报废和延误了产品原定交货期限，给客户造成不良影响，影响公司声誉。在测量设备上，我们公司因没有建立计量系统管理机构，缺乏专人对其进行管理，通常在生产现场会发现有部分工作员使用已过校检期或已损坏的测量工具，无法对产品生产质量进行保证。在生产设备方面，公司虽然有专门设立的设备车间，但是根本没起到应有的作用，虽然规定生产设备定期检查和定期进行维护保养，但是都是些空架子，没有设立专人去执行。举个例子：冯总上次和我对4*116的排进行讨论，也是按照人、机、料、环、法的因素去排查，最后找到引起排的直线度不好的原因是设备上的卷筒变形造成的。如果我们对这些影响产品质量的重要设备“定人、定机”的话也许出现上述问题的几率就会小很多，至少如果因设备的问题而影响产品质量不良的话，我们可以直接找到设备负责人，对其进行绩效考核，虽然不能治本，但是至少可以控制一下。
上述说的“法、环、料、机”如果出了问题，一般都可以在短时间内进行改善和调整（比如工艺不完善，可以马上进行调整；设备坏了可以马上进行维修或换新的等），并且比较容易达到预期的目标。唯有“人”这一环节相对于其他几个环节不可预知性最大，因此“人”在这几个环节中也是最容易出错和最难管理的。
“人”这一环节可以分为两种类型进行管理。一种是“管人的人”是指公司的管理阶层人员（中、高层领导和一般管理人员），另一种是“做事的人”也就是车间的工作人员。从上述关系可以看出管理阶层在“人”这一环节占绝对重要的位置，就好比管理阶层是人的“脑部”而车间的工作人员是人“身体”，身体要做出某种动作，必须有脑部给它一个指令这个动作才能完成一样，如果连我们管理阶层人员对产品都没有树立应有的质量意识，又怎么保证车间工作人员有这样的意识呢！
下面这个实例可以说明公司管理阶层在质量管理中的重要地位。5月6日我在新厂检查工作中，产品要求拉制成φ6mm铜圆，但是因挤压出来的半成品尺寸超差过大，造成产品无法拉制成型。随后我看了产品加工流程卡上要求挤压出来的坯料尺寸是φ8+0.5 0mm，而流程卡上工作者与检验员填写的挤压坯料尺寸φ8.45也确实在工艺要求范围内，但是为什么拉制不成功呢？后面我和拉制工序上的检查员一起对产品的直径进行了测量，产品尺寸的测量结果是φ8.95mm，比工艺尺寸要求的上限规格还超差了0.45mm。不能拉制的原因找到了，于是我把挤压工序负责人(那天当班的挤压工序检查员不在）找过来，先是问他知不知道这个产品挤压出来的规格出错了，他开始说不可能出错的，后面在测量实物后沉默了一会，然后说没关系的，新厂不能拉制可以先运至老厂拉制一次后，再运回新厂拉制一次就好了。当时听到这句话时，我即庆幸也很无奈，庆幸的是这批产品总算还有挽救的余地，不会造成报废，无奈的是难道只是多增加一次拉制而已吗?我们管理阶层的负责人居然没有一点质量意识。然后我又问他是不是没有φ8+0.5 0mm的挤压模，他回答说有这种规格的挤压模。最后我问他是不是当班的挤压工作员拿错了挤压模具造成这种结果的，他说可能是吧。终于证实了我心中疑问后，我把这个不良产品造成的后果讲解给他听：第一、由于产品挤压出来的尺寸不合格违反了工艺流程造成产品多拉制了一次。第二、影响产品的生产进度，增加了公司额外费用的负担。第三、在挤压过程中要求工作者首检，很明显他将记录填写成φ8.45mm只有二种解释的原因，一种是工作者确实首检了但是将千分尺上的尺寸看错，另一种就是根本没有首检而是填写假数据敷衍了事。但是第一种情况基本上可以去掉，因为后面检查员填写的首检尺寸也是φ8.45mm，难道二个人同时都把尺寸看错了吗？显然不太可能，因此可以肯定的二种因素就是工作者确实看错尺寸但是检查员根本没有首检而是根据工作者填写的数据照抄敷衍了事，另外就是工作者和检查员都没有首检敷衍了事。和他解释完后，我直接点出了他接下来应该做的事情就是对当班挤压这个产品的工作人员进行教育，以后预防这种情况再次发生。由此可见我们挤压车间负责人和检验员都是直接对现场生产起监控作用的管理人员，但是因为没有基本的质量意识，对现场生产也没有起到应有的监控作用。
相信上述的一个例子仅是冰山一角而已，我对公司今年2月份的产品报废数量做了统计，仅因为人为因素造成报废的就多达十几吨，更不用说一年生产下来要报废多少吨的产品，可见公司的内部经济质量损失是巨大的，如果不改善这种状况，随着公司的规模逐步发展壮大，公司接单的能力也越来越强，公司内部经济质量损失也会越来越严重，到时候不止是公司经济受到损失，影响公司进一步发展，连我们的客户对我们的产品质量也会逐渐失去信心，无形中对公司的声誉造成恶劣影响，进而会失去一部分客户订单。
如果我们公司想在未来求得发展，想减少公司的内部经济损失，想逐步提高公司的质量管理工作，那么公司管理阶层必须动员起来，从现在开始做起，从小事开始做起，从每个产品生产的细节问题开始做起，将我们的生产管理人员、工艺和质量管理人员从处理产品质量问题的态度上转变过来，将过去那种认为产品是在现场加工出来的与现场工作人员有关系而与公司管理阶层没多大关系的观念转变过来，将产品一出质量问题就进行考核而没有进行质量意识教育的方法转变过来。所有的这一系列的质量管理变动必须有个前提就是必须由公司的CEO进行牵头控制，这样我们公司的质量管理才能从根本上进行转变，才能在以后公司的发展竞争中立于不败之地。
不知不觉已写了这么多，可能有些话比较逆耳，但是确实是公司目前最缺少的东西，在这里我衷心祝愿我们公司的管理阶层提升至一个较高的档次，公司发展前景会越来越好。
此致
敬礼！
写于2008年5月7日晚