前辈们看看我们ISO体系小组的管理混乱不？？？

请教各位前辈一些关于体系推行和维护的问题： 我们公司这几年发展太快了，有时候三四个月集团就会把某某事业部独立重新成立新公司，人员和组织构架变化非常快，当然我们做ISO体系的人员越来越不够，现在我们公司2万人左右，可是做体系的专职人员只有5个，其他内审员都是各个部门主管或者部门经理兼职，内审的时候检查两天，内审结束后又各忙各的。 简单介绍一下目前ISO9001中心的人员责任的现状，想问问同是做体系的，你们公司对于ISO体系人员的职责怎么分配的啊？？？
公司目前构架：目前我们A集团（深圳）B公司有4个事业部——东莞分厂2个事业部（2个专职体系人员）、深圳总部的2个事业部。（今年5月份深圳这边一个事业部从总部分出去，新成立一个新公司C，依然实行ISO9001体系，目前正在和TUV进行相关的新认证。）我们从00年开始推行并于2000通过ISO9001认证。
深圳ISO体系专职人员职责：深圳这边3人。我们3人之间没有明确分工，本来计划是这样安排的，1个人负责文件收发也就是资料管理，2个人负责体系的日常跟进和检查，2个人负责文件修改。但是！现在人不够，老大从我进公司就一直说招人啊招人啊，忽悠我们！！
我们3个就从文件收发到文件修改都做，其实这对个人发展挺好的，我们可以学到许多。但是没有人有精力去改进体系，公司整个体系的改善就没有多少增进。每年年后四月份内审，五月月初管理评审，五月底外审，审完后就是文件修改，这样完全修改完成后，就进入八月份，就做做日常检查，九月份又开始内审，十月管理评审和外审，真正留着时间去改善体系时间不多。而外审给的建议并不能从我们公司角度或者公司产品流程上去考虑。我们人员不够，大家什么都做，现象就是职责不清，一件事情可以做得很混乱，本来1负责这件事情，但是领导突然交给1另外事情，那么2和3来做，到最后领导却问1这件事情怎么样1不清楚过程和结果，只得问2和3，完全出于混乱状态！！！那句只能一个人负责同一件事，不能多个人负责同一件事的建议给老大委婉提过n次了，但无济于事。人手不够，进公司就和同事商量过，实行文档电子化控制，但是IT部非常不配合，说要买远程协助软件，IT人员不够，精力和时间不够，我们部门给老总也建议过，老总给IT部说了，但是没有人做，IT部说没有时间和人力，开发有难度。主要是我老大一点威信也没有，在外面许多事情都不好进行。
哎~~~~~ 苦了我和另外一个男孩子，公司文件换版，我们一直复印啊复印啊。纸张用了2万多张，复印机也用得老爱卡纸，我个人感觉非常恶心，胃和心脏都难受。大大小小时间加起来，这一个月就复印了，因为生产部一会要这个，一会要那个，你亲自去车间统计了份数和设备需求的吧，等两天又找着要，而且是直接找我老大要，我也给老大建议过，给你需求份数，特别是设备保养说明书，或者贴在设备上的运行参数，如果遗失了要写申请经管代批准，可是老大怕得罪人，说太认真了，以后工作不好开展，说不就需要几张吗，给他们复印吧。这样零零散散的换版那段时间，每天不是这个要就那个要，管理人员变动了，又要ISO体系文件，我都快疯了。哎，不抱怨个人的意见。
好了，乱七八糟的也说了许多，不知道自己叙述清楚了没有。 我想问的问题是：

1. 各位前辈公司负责ISO体系人员的职责是怎么分的？
2. 公司体系文件的下发电子化怎么实施的啊？
3. 中国企业推行体系至上而下的形式外，还有其他什么形式啊？

4、不知道其他朋友公司怎么推行和维护体系的，反正我们公司做人非常重要，老大一直强调我们是服务部门，做ISO9001体系是服务的？所以我们出去和其他部门沟通通常客气，而且不是一般的客气，我除外，我和部门经理或者车间主任沟通都是处在平等的地位，包括事业部老总。我讨厌和人沟通把自己放在低的位置，个人觉得很被动！当然谦虚的态度是另一回事，毕竟去部门交流学习最重要。

1. 我们没有专人在事业部，请问从总部怎么管控事业部的体系运作，这次内审，作假的太多了，看着都无奈~~~ 非常急切的需要前辈的指导啊，同时也多给我一些光明，作为一个体系工作者，谢谢啊