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[分享]杰出班组长

杰出班组长
壹 概论
一、班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责人,一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。
二、班组在企业中的地位与作用
1、班组是企业生产经营活动的基本单位
2、班组是企业管理的基础
3、班组是提高职工素质的基本场所
4、班组是激发创意、解决问题的团队
三、杰出班组长的基本职能
贰 认知教育
一、认识企业
1、企业的意义:其愿意是指具有冒险与进取及创造的精神,英文是Enterprise。是工业(INDUSTRY)和商业(BUSINESS)的总称,也就是以工业为基干,将原物加工使其改变形状性质,以科学方法扩大生产、扩展市场,达到销售的目的,再以商业的手段,直接、间接供应货物(GOODS)或劳务(SERVICES),以满足消费者的需求。
2、管理大师—彼得/杜拉克(PETER R DRUCKER):企业机构是社会的器官,它的目的是创造一位顾客、行和创新。
3、现代企业具备的要素:
A)经营企业必须有计划
B)经营企业必须有组织
C)经营企业必须讲求效率
D)经营企业要创造利润
E)经营企业是要承担风险
4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展,企业之经营管理者必须向五方面负责,即:股东、员工、顾客、分包商、以及社会;吾人称之为:“企业生存共同体”

贰 认知教育
1、何谓管理:它是一种方法、也是一种制度;是一种科学,也是一种艺术。
方法:运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。
制度:管理的运行须要条理,这个条理则由众人制定,由众人遵守。
科学:基于学术之研究,实务之验证,搜集整理成若干的方法,而且此方法,即简易又有效(双效)地取得预期的目标。
艺术:管理的执行,即没有太多异常情况,也没有完全的一成不变,管理的掌握与拿捏,端赖管理者的巧妙运用。
2、管理循环:PDCA与SDCA
3、管理上的『WHY/为什么』
◎管理强度『意识』!肯问、会问、常问『WHY/为什么』
◎ 『视』- 『看』= 『WHY/为什么』
◎熟练的无能
◎自我挑战
4、管理逻辑6W3H
◎FOR/TO/WHOM,为了谁/给予谁/谁的(WHOSE)
◎WHAT,这是什么(手段)
◎WHY,为什么(目的)
◎WHO,什么人(执行者/监督者/管理者或对策者)
◎WHEN,什么时候(阶段/进度/时间表)
◎WHERE,什么地方(地点/区域/空间)
◎HOW,如何做(手段的下阶手段/作业步骤)
◎HOW MANY,多少可以数的数量(程度/目标)
◎HOW MUCH,多少不可数的数量(成本)
5、管理的引导
◎不是『由上而下、权威、教条』,而是集思广义,殊途共创
◎不是『WHAT TO DO』,而是『W—H TO DO』。
◎不是『唯一“对”/“正确”的答案』,而是『共创分享,协力多赢』。
◎不是『个人能力/魅力』,而是『群策群力/综效(SYNERGY)』
三、角色与自我认知
叁、日常管理
一、日常管理的意义
1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“ 标准(STANDARD);
2、实施人员教导,设备保养与正常操作,材料与质量的确保,作业动作的经济化,工作环境的维持;
3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。
二、标准化(STANDARDIZATION)
1、有关人员的标准
◎组织架构及组织图
说明”指挥链“
说明谁对谁负责
◎工作说明书
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt
本班组人工作是什么?固定的(每天、每周、每月),不固定的(工作说明书)
每一个工作的现行作法是不是最省时、省力?(作业标准书)
每一个工作须花费时间是多少?(作业标准书)
目前的工作量有多少?
总需工时是多少?
本班组的出勤工时是多少?
本班组过去的稼动率是多少%?
本班组的目前稼动率是多少%?
人员编制应如何调整?
◎其他厂规、员工守则等。。。。
2、有关设备的标准
◎工艺设备管理标准
设备和选用与采购评估
设备的安装与测试
设备档案清册的建立与维持
设备维修、保养作业规模
设备的报废手续
◎工艺设备保养标准
设备机械、电机结构图
设备保养维修项目
常见设备故障的紧急处理对策
◎其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准
3、有关材料的“标准”
◎材料组成明细表(BOM,BILL OF MATERIAL)
◎材料、半成品、成品品质/质量标准
◎领、退、辅料作业标准
◎产品转、调拨作业标准
◎成品入库作业标准
4、有关方法的标准
◎生产计划与管制作业标准
生产负荷分析
主生产排程与中生产排程的拟订
小生产排程的拟订及产量控制
批量转移与管理
管理项目:生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。。。
◎作业指导书(WORD INSTRUCTION)或作业标准书(SOP,STANDARD OF OPERATION PROCESS)
◎制程/工序标准
◎产品标准工时表
◎工具布置标准
◎工作研究作业标准(工作研究.ppt)
程序分析
动作分析----动作经济原则(动作经济原则.ppt)
时间研究
工作改善七手法:防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法
双手法 抽查法
◎不合格品管制作业标准
◎矫正与预防措施作业标准
◎品质/质量管制手法使用标准
◎小组问题分析与解决作业标准
◎提案改善作业标准
◎量化管理作业标准
5、有关环境的标准
◎厂区、设备布置图
◎5S作业标准
三、教育训练与学习
1、新进人员教育训练
2、在职人员训练与学习
3、上岗前一分钟训练与学习
◎训练/学习主题
◎重点提示/心得分享
四、监督与即时矫正
1、监督不是监视
2、即时矫正不是指责
3、“我做给你看,你做给我看,我们一起做看看”
4、三心两意三度.ppt
叁、机能管理
一、管理的六大机能
1、生产力(production)
2、品质/质量(qrality)
3、成本(cost)
4、交期/效率(delivery)
5、安全(sarety)
6、士气(morale)
二可以运用的手法
1、工作改善七手法:◎防呆法 ◎动作改善法.ppt ◎流程图法
◎五五法 ◎人机法 ◎双手法 ◎抽查法
2、QC七手法:
◎要因分析图 ◎层别法 ◎查检表 ◎柏拉图 ◎直方图
◎散布图 ◎管制图

伍、管理技巧
一、何谓问题?
二、面对问题的态度
三、解决问题模式(三大十三小)
1、三大步骤:发掘问题 分析问题 改善问题
十小步骤:问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定
原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。
2、问题定义:
◎问题内容是什么(WHAT)?
◎是谁发现或发生在谁(WHO)?
◎何时发现/发生(WHEN)?
◎何处发现/发生(WHERE)?
◎如何发现(HOW)?
3、问题检讨:
◎为什么是问题(WHY)?影响、标准
◎程度(HOW MANY)、成本(HOW MUCH)
◎观察
◎收集客观数据
4、问题深化/发掘:脑力激荡、要因分析图
5、问题确认、界定:查检表;治标,治本问题
6、原因分析:要因分析、柏拉图、系统图
7、对策拟定:脑力激荡—原因排除
8、对策分析:决策矩阵法、多数表决法
9、实施追踪:甘特图
10、效果确认:柏拉图 推移图
11、再发防止:标准化、模式化
陆、领导统御
一、协调:乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作,而对某一特定问题与有关人员联系,彼此交换意见,藉以保持双方的和谐与均衡。简言之,协调的意义,不仅包括目标与状况的共有与共识,且包含问题意识与职务意识的鼓舞,及士气的提升。
二、管理者与人事问题
三、人事问题的处理
1、列举证据
2、提出问题
3、寻找原因
4、掌握核心原因
5、目的明确
6、决定处理方法(使用5W1H)
7、进行处理
8、确认
柒、提案改善与小组活动
1、意义:全体员工拥有改善问题的意识与意愿,针对自我本身相关的工作与业务,有效地运用改善的手法工具,经特定的组织加以审议其可行性,评价其可能的效果,由公司给予适当的奖励,并于适当的场所予以表扬。
2、提案改善的目的:
以期达到集合众智,群策群力,进而改善公司的经营体质,强化P、Q、C、D、S、M为目标。
3、提案改善的基本原则
A、改善以不浪费为原则
B、放弃古板的作法与守旧的观念
C、失败应立即改善
D、不替失败找借口,应先研究成功之道
E、不要辩解,绝不满足现状
F、不良发生时,立即检讨改善对策
G、没有遇到困难,就不会想出好的对策
H、三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮
I、改善是无止境的----止于至善
J、从不可能的理由去探讨做法
K、有60分把握即要进行改善
L、注意日常生活细节,激发创意
二、小组活动
1、定义
2、小组的职责
(1)针对公司工厂方针目标与现场发生的问题,拟定小组活动计划。
(2)认真做好活动记录,建立活动台帐
(3)及时总结课题成果,参加成员发布会
(4)组织组员学习管理有关的知识、技术
(5)对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作
3、小组活动程序
(1)调查研究
(2)选择课题,确定目标值
(3)分析总是产生的原因
(4)制定解决措施
(5)实施措施计划
(6)检查实施效果
(7)标准化
(8)总结提高
捌、自我成长与前途规划
一、个人发展方案
二、自我成长的基本性问题
1、我现在所处的工作现况是什么?
2、我未来(三至五年亦或五至十年或十年以后)希望所处的工作状况是什么?
3、我如何达成我的目标?
三、助力、阻力分析
四、职业生涯生命期
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已邀请:

sonne1088 (威望:0) (天津 塘沽区) 电子制造 经理

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管好员工,按时优秀完成上级下达的任务。
成绩优异。

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发起人

torychu
torychu

我是在外企工作,任高级营运经理,善交业界广大朋友

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