格莱特公司邵煜老师——论系统解决问题的方法

论系统解决问题的方法
　 ——从香草冰淇淋事件谈起

　　一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
　　我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。
　　你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就不能发动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？
　　事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又不发动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子又不发动了。
　　这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
　　为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。
　　现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就不能发动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。工厂在处理和解决日常遇到的生产问题时可以通过几种途径去解决，其一是比较简单的快速解决法，我们也俗称这种方法为“拍脑袋”，这种方法多是靠人们的经验去判断，当然这要看问题的困难程度以及在问题解决者的“经验库”中是否能找到相关参考，但很多问题就像上面的故事，看上去很荒诞而且也没有以往经验可寻，这就要采取第二条途径“系统解决问题法”。这种方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策。这种做法类似于层层剥茧，从而去除掉非直接因素，最终逐步逼近问题的真相。
据统计证明以上两种方法可以解决80％日常的生产问题，其余20％的问题则要靠更为科学和严谨的方法去解决，例如DOE（实验设计法）以及6 Sigma的方法等。
即使在前者80％的问题当中，越来越多的管理人员意识到应用“系统解决问题法”所占的比例和其重要度日益凸显。因为这种方法除了可以很准确的找到问题根本原因之外，重要一点还在于这种方法可以通过教育训练得以在组织内部扩散并不断完善，进而可以形成组织持续改进的文化并为之提供源源不绝的动力。
那么针对某一问题如何做才是“系统的解决问题”呢？这里我们可以得到“系统解决问题法”的一个模型，模型可以被简单地描述为流程加上工具，如果把这两个因素分别作为横坐标和纵坐标，那么这一模型又可形成一个流程和工具的矩阵。
我们先来谈流程。“系统解决”之系统即是指依靠标准的流程逐步深入问题的根本。流程的核心思想是大家非常熟悉的“PDCA循环”（Plan－Do-Check-Action），这是质量大师戴明在上世纪五六十年代为我们揭示的系统解决法之核心。随后管理学界也开始在探求解决问题的方法，并希望能够形成和发展为一套标准的理论，以便于推广，于是一个以“PDCA”为其内部核心，向外扩展出10步法或8D法以及后来形成的6 Sigma 之DMAIC等，共同组成的同心圆模型。举例说明10步法，即是将PDCA进一步演化为10个标准的流程，流程间是以逻辑关系相互串联，这10个流程具体为：
1） 问题或课题的明确化――众多问题中聚焦于重要而紧急的事项（P）
2） 课题选定――选定要解决或改善的题目并组建团队（P）
3） 现象把握――阐述问题的现象从而明确方向并制定目标（P）
4） 树立活动计划――将各阶段活动加入时间坐标和所需人力配备（P）
5） 要因解析――收集问题潜在影响因素并聚焦于致命因素（D）
6） 对策检讨（树立）――针对全部致命因素树立对策（D）
7） 对策实施――逐一实施对策或进行实验（D）
8） 效果确认――取得的效果与当初设定的目标进行比对（C）
9） 标准化――将有效的对策整理并标准化，使之可复制（A）
10) 事后反省――活动过程的得失，而非效果上的成败（A）
流程是使思维过程标准化并形成系统，为解决问题搭建了一个最优化的框架，但只有流程并不足够，还需配合相应的思维或分析工具才能在框架的基础上构筑起坚强的堡垒。
由此我们再来谈工具。常用的基本工具并不神秘，就是我们经常提到的QC 7大手法，但是不神秘并不代表我们就能正确地使用或者说能够将其威力发挥到极致。“QC 7”中的每一个工具都有其生存环境并且在使用中有其先后逻辑顺序，脱离了相应的环境或使用顺序发生错误都会使其效果受损。所谓生存环境是指前面提到的流程，不同工具在不同流程中发挥的效果也不相同，有时甚至相差很远。就像动画片葫芦娃中的7兄弟，各有特长，场景不对再高的本领也不能取胜。举例来说，7工具中的“检查表”在上述10步法中现象把握和效果确认两个阶段中能够最大发挥效果，如果在问题或课题的明确化这一阶段使用，当然也会有效，但不如帕累托图来得更直观、更有效。再例如“层别法”，它没有自己单独的生存环境，而是像一种助燃剂，需要和其它工具结合才能发挥自身功用，同时能够使与之结合的工具威力倍增。
很多企业都在为自己的员工实施技能或改善工具的培训，但往往忽略掉工具只是一个维度，如果企业没有构建解决问题的2个甚至3个维度，那么单独的工具不能发挥其效果，这也正是很多企业员工知道QC 7的每一个工具，但大多数人没有或很少使用过的原因，企业没有给这些问题的解决者构建分析原因的平台。因此从培训的角度出发，企业应找到适合自身特点的问题解决流程（例如PDCA 或DMAIC等），然后将相关工具融入到上述流程中，并且要使这一流程形成企业内部通用语言，高层管理者首先要身先士卒的使用这一标准语言，而后才可期望这一理念在组织内部扩散，进而生根发芽，否则还是将停留在表面形式。例如，曾经一家企业的老板聘请咨询公司为其公司导入系统问题解决法，并且在人员培训后，树立了很多改善课题，但是这位老板由于业务繁忙，自己反而疏于学习，因此每次的改善项目回顾会上老板还是按照原先杂乱无章的思路进行点评，这就使这种新导入的方法如稚嫩的幼芽般被掐断，相反老板却始终在指责改善人员，没有领会咨询顾问所教导的方法，进而不能得出正确的结论。上述情况的出现，正是由于这间公司的高层管理者并没有意识到新方法的导入是需要在自己的精心呵护下才能生根、开花、结果。
综上所述，企业如果想找到一种系统的解决问题的方法，并想在企业内扩散该方法，应该遵循两个原则：其一，构建流程与改善工具相结合的问题解决模型，注意要适合自身企业的特点。其二，还要将这一模型转化为组织的标准语言，并从上至下贯通，注意顺序一定要从上至下，高层管理者要最先使用上这一新的标准语言。
相信这两个原则可以指导企业不断攀升竞争的新高度。