“权变”用于产品开发工作的管理(重发)

“权变”用于产品开发工作的管理

关于如何改进产品开发部的工作，降低设计成本、提高其工作质量与效率，一直是公司领导非常关心的问题。我们一直倡导引入竞争机制、提高员工素质的途径来解决这些问题。这确实是一个很好的想法，但问题的关键在于我们如何建立竞争机制，从哪方面提高员工素质。
任何改革措施的施行都必须有合适的组织形式作保障，所以，要做好产品开发部的工作，必须事先进行部门内部机构改革，做好一些组织方面的准备，在此基础上引入竞争机制，建立公平的竞争环境与合理的分配办法来激发员工的积极性与创造性。
在管理过程中，要保证管理过程的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，管理手段和方式也应该发生变化。环境条件、管理对象、管理目标、管理方式和手段的关系可由下列等式加以描述：
环境条件＋管理对象＋管理方式和手段＝管理目标
上式中，当有一个变量（如环境条件）发生变化时，就要求我们必须调整其他变量来保证等式的平衡。这就是“权变”理论。
在新的市场条件下，我们企业的宏观外部环境发生了很大变化，反映在我们企业内部，表现为各部门所处的内部环境发生了相应的变化。拿产品开发部来讲，公司为迎合市场形式的需要，对该部门的工作曾提出过“降低设计成本”、“快速市场反应”等重要工作目标。这就是说，产品开发部面临的管理目标与环境条件都发生了很大的变化，这必然要求其管理方式发生变更——这是我们对产品开发部进行改革的理论依据。
企业改革的一项重要内容是精简机构，压缩冗余人员，从而提高办事效率。依目前产品开发部的工作方式，压编减员的工作几乎到了极限，继续进行必然影响正常工作。产品开发部目前的组织形式是部门经理领导下的综合组与若干按专业划分的工艺组，包括冷镦（内部又细分为冷一、冷二、精加）、自动车（内部细分为多轴、单轴）、特种（内部细分为拔丝、电镀、热处理、包装）、挤压组与工装组，总计12个专业，目前在岗23人，平均每个专业1.9个人，有的专业已经只剩一个人，更谈不到人员储备。这对我们企业是非常危险的，必然造成他们紧张的工作局面，致使现生产服务与开发工作容易出现问题。
每当有新产品开发任务时，首先是综合组的产品工艺员按以往的工作经验或征求部分技术人员的意见，编排工艺路线，写进“任务单”，然后将该“任务单”按工艺路线在各专业开发人员之间流传，进行流水线式开发。这种工作方式不但开发周期长，而且各专业人员之间缺少交流，彼此之间“互不侵犯”。很明显，这种组织方式必然会阻碍整体工艺水平的提高，限制工程技术人员业务面的拓展。
目前，我们号称有一支业务水平较高的技术人才队伍，但他们的业务也只局限于本专业范围内，根本达不到项目负责人的要求，与质量体系的要求相脱节，发挥不出应有的作用；公司在产品开发部设置了三级主察、设计审核员等重要岗位，但他们的工作任务并没有什么变化。这即造成了不公平的分配机制与竞争环境，对大部分员工的工作热情造成很大伤害。
另外，各专业工作由于专业性质的不同，彼此之间没有可比性，因此，部门领导与人事部门无法对比他们的工作质量与数量，也无从建立合适的竞争激励机制。
针对以上这些问题，我们可以考虑这样一种改革方案：首先进行部门组织改造，打破以往按专业分工的方式；然后改革分配方案，引入公正和平等的竞争机制，使每一位员工都拥有施展聪明才智，获取更大利益的机会。具体措施如下：
一．组织重组。重新组合工程技术人员，将他们分成1个产品管理组与2－４个产品开发组——建议称其为“科”，这不但是新的部署关系的合理名词，而且有心理方面的影响——在各个组内配齐各个专业的技术人员（对于个别人员稀少的专业，可以暂时让该专业人员负责多个组或所有组的工作），让他们负责新产品的全套开发任务。
二．引入竞争机制。每当有新产品开发任务或技术发展项目时，请各个组拿出设计方案展开竞标工作，然后由部门经理或产品管理人员根据他们的设计成本、设计质量及开发速度等指标决定哪个工作组中标。
三．改革分配方案，实行按劳分配。我们不妨在工资总额一定的情况下，逐步实现从奖金到工资的活化，每个月根据各个组的中标工作数量按劳分配，使员工收入与工作量直接挂钩，激发其工作热情；每月要求各组从其收入中提取一定比例的资金作为奖励基金，用于对本组内独立完成开发设计任务的人员予以重奖。
四．开展业务竞赛。每半年或一年举行一次综合技术业务水平考试，根据考核结果评定岗级并奖励，促进他们的业务知识全面发展。
竞争是企业生存无法回避的问题，竞争也是企业发展的有力武器，我们要用好这一武器，将“优胜劣汰，适者生存”的市场法则运用到每一个部门，使广大员工时该保持积极、紧张的头脑，为企业的发展殚精竭虑。