一个成本杀手的管理自白

一个成本杀手的管理自白
作者 : 卡洛斯•戈恩 飞利浦•耶斯
第一部分：迈向亚洲
迈向亚洲（1）
一切都要从戴姆勒－克莱斯勒的运作开始说起。

　　 １９９８年５月７日，戴姆勒的约翰•施伦普及克莱斯勒•鲍勃•伊顿（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在伦敦共同向国际媒体发表两家公司的“合并宣言”，一个新的汽车工业巨人由此诞生?：该公司拥有四十四万名受薪员工，每年营业额超过一千五百五十亿美元，并在全球三十四个国家设置工厂，其下品牌从奔驰到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，资本额总计约在一千亿美元左右，从此跻身于世界三大车厂之列，与通用及福特平起平坐。
　　 我们的想法是从戴姆勒和克莱斯勒的合并案而来。注意，这是很不寻常的讯息：该合并案在１９９８年春季进行，而且确实造成了轰动，若是这两大家公司都合并了，那么我们的前途何在？
　　 雷诺的营运非常好，而且越来越好，只是一下子觉得自己的规模实在不起眼。合并后的克莱斯勒，其规模是欧洲第一大车厂大众的两倍有余，过去经常出错的分析家们这次又对汽车产业界做出了一个自以为是的分级标准：只有全球年产量超过四百万辆汽车的车厂才能在市场上继续生存。
　　 于是在一次执行会议上，路易•施维茨说了：“我们得认真考虑是否有机会和另一家车厂结盟。”
　　 这个问题，大家很自然地用消去法来寻找答案。
　　 第一步删去的对象，当然是另外两家美国大车厂，因为那绝不符合我们所想的对等合并的期望。法国车厂如何？也就是和我们国内的竞争对手标致－雪铁龙?（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？没有人觉得这个方案有太大意义。有些人提议：“何不再尝试与沃尔沃重头来过？”但是大家早就没信心了。那么，意大利的菲亚特?？也不合适；陆虎（Ｒｏｖｅｒ）已经被ＢＭＷ给并购了，但是情况也不怎么好。最后，我们得出的结论是，可能从两家日本车厂，即日产及三菱二选一，或者选择另一家韩国车厂。
　　 负责雷诺汽车国际事务的乔治•敦恩的团队，深入分析这些可能的远东合作伙伴。
　　 从一开始，我的立场便是明白指出，不管结盟以何种方式进行，都必须付出非常大的心力。不管结盟的对象大或小，其困难度是一样的。若是真要结盟，对象最好稍具规模，而且其地位要比较具分量；对我来说，显然最好的结盟对象是日产汽车。
　　 １９９８年７月，路易•施维茨在雷诺汽车的理事会议中，介绍了不同方案及不同的执行方法。
　　 我在那次会议上曾建议也许可以开始聘请日文老师来为大家上日文课，大家都笑了。我补充说，惟一可行的方案就是和日产汽车结盟。我从来没有考虑过和韩国车厂结盟，因为之前在美国时，曾经和韩国车厂接触过，让我对他们不太有信心。他们常常过于自负，结果欲速则不达；相反地，日本人让我觉得比较可靠。
　　 事实证明，韩国车厂确实碰不得，１９９７至１９９８年间所发生的亚洲金融风暴就是一个可怕的明证，国际货币基金及世界金融组织倾全力挽救濒临破产边缘的韩国，两家韩国的主要车厂却完全无意放弃其独立经营的地位。第一大厂现代汽车?（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在国家高额关税保护之下，缩回国内市场去和外国汽车进行一场不平等的竞争，同时并吞了第三大车厂起亚?（Ｋｉａ）；至于大宇汽车?（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），则是因为该财团千疮百孔的缠身债务，致使这个财团内最耀眼的新星受到难堪的挫败；而于金融风暴爆发前诞生的三星汽车（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），则在２０００年被雷诺汽车收购。
　　 排名日本第二大车厂的日产汽车则是在一场为了保持与丰田汽车之间的距离不被拉大、却无意义的竞逐中，一点一滴地消耗自己的实力。就和日本大环境的不景气一样，２０世纪９０年代对于日产汽车来说也是“失落的十年”：财务赤字年复一年，只有１９９６年例外。日产需要资金，而且越快越好。１９８９年的年度会计账就要在１９９９年３月３１日结算，其结果将可能导致日产中断对厂商付款，或被迫对外公开寻求援助。不过，日产汽车的老板义一仍旧鼓起勇气，到各地拜访世界各主要大车厂以寻求援助。福特婉拒了这项自己送上门来的机会，而雷诺汽车则踏出试探性的第一步，自１９９８年秋季以来，不管在协商或技术交流方面，双方的接触一直在良好的气氛之下进行，但是法国人并非日产的第一选择。
迈向亚洲（2）
在１９９９年１月及２月时，同时有戴姆勒－克莱斯勒和我们在竞争。要是戴姆勒－克莱斯勒真的对这项交易感兴趣，我们就不必抱太大的希望，因为日产显然比较中意他们。戴姆勒和克莱斯勒刚刚才合并运作，新闻界运用了许多篇幅来报导，他们普遍赞扬这是一项了不起的策略，即将造成全球汽车工业版图的重新洗牌。合并后的戴姆勒－克莱斯勒旗下拥有许多品牌，国际化程度非常深，资金又充裕，且没有人能忽视奔驰车在日本的影响力。这一切都让我们更清楚自己是处于劣势的挑战者。在戴姆勒－克莱斯勒和我们之间，很明显可以感受到，只要前者有意愿，他们得到日产的机会绝对要比我们大得多。这是我们共同的感受。
　　 但是我们撑下来了，因为双方企业都感受到彼此的互补性。和日产方面的接触，已经好到足以让我们觉得值得继续留在这场竞赛当中。
　　 然而在１９９９年３月１０日，约翰•施伦普于一个月内第四度亲自造访东京，为的是亲口告知义一及日产其他董事，戴姆勒－克莱斯勒决定放弃该结盟方案。在戴姆勒－克莱斯勒的所有理监事当中，德方成员自施伦普以降均倾向把握此一难得的机会，不过美方成员则表现得十分不以为然。“他们害怕日产先前的债务将由戴姆勒－克莱斯勒来承受，并且影响到他们的股票选择权。”稍后一位德意志银行的证券经纪人如此分析道（德意志银行是该德美合资企业集团的重要股东之一）。一件小小的原因，却成就日后许多大事。
　　 １９９９年３月初时，我正在日内瓦参加汽车大展，有一位雷诺的同事急忙跑到会场里找我，并告诉我：“刚刚得到的消息，戴姆勒－克莱斯勒退出了。”霎时，我胃中一阵翻腾。随后，我们惊觉只剩下我们在这场竞赛中，这原本即是可能发生的事，只是没想到竟会来得这么突然。这只是我个人的感想，但我认为其他人应该也是这样想的，我花了好一段时间厘清这件事情。事情在三周之后总算有了结果。在突然放弃之前，戴姆勒－克莱斯勒完全没有要退出的迹象。我们之前一直处于被动的位置，因此其实并未做好心理准备，况且我们原本认为最后能够胜出的机会实在非常小。从三月初起到签订结盟契约之间，我们必须调适好心理，以面对未来局势的变化。在此之前，该事件在雷诺内部并未激起太大的反应；有不少人参与了这项计划，但是他们对于能否成功却不抱太大的希望，在和沃尔沃合并失败及从美国撤退以后，公司实在不想再失望一次。
　　 日产的领导阶层很有智能，或者应该说很有远见，所以才会保留两个候选人。即使整件交易似乎比较倾向斯图加特时，他们也从未间断和碧蓝谷之间的对话。而戈恩虽未曾直接参与雷诺与日产的磋商，但他依然两度插手影响了这项结盟计划。
　　 当我看到事情正在开始有所进展时，便对路易•施维茨自告奋勇说，若有任何需要愿效犬马之劳。就这点而言，雷诺汽车于１９９８年１１月对日产汽车董事会所做的“二百亿法郎计划”演示文稿，绝对是关键时刻。
　　 时间是１９９８年１１月１１日，这天戈恩站在一张大黑板前方，在义一及另外六位日产汽车的主要执行董事面前做了一场超过三小时的演示文稿。义一稍后则坦言是这场关于如何振兴雷诺的演示文稿，让他决定在两家企业同意结盟的前提之下，要求路易•施维茨派遣卡洛斯•戈恩前往日本。
　　 这两家车厂于１９９８年９月至１２月间牵动逾一百二十名人员商讨技术面及策略面的举动，终于有了振奋人心的结果，而期间完全不涉及资金与权力问题。双方的交集非常明显，都是本着对汽车世界的一片醉心；随后，区域性、竞争力及技术面的互补能力等问题，均被提出讨论。只剩下一个问题，就是这场汽车界的联姻该以何种方式进行。
　　 雷诺汽车的谈判人员顺势提出了子公司或副厂牌的提议，但是日方完全无法接受。我只好再度插手，并且建议将这些法律定位问题先搁置一旁，先进行诸如“跨公司团队”（ＣＣＴ）的非正式体制方案，也就是说先让两家公司共同组织一支工作团队。我于１９９８年１２月再度前来东京，解释跨公司团队的精神内容及功能。这就是我在推动这项结盟计划中仅有的两次插手行为。
　　 显然，戴姆勒－克莱斯勒突然缩手，戏剧性地简化了日产汽车董事会的选择机会：选择雷诺汽车或一无所有。不过，路易•施维茨非常理智地拒绝落井下石，他不愿意借机要求重新谈判而推翻先前雷诺提出的承诺，即以大约五十亿美元换取日产汽车百分之三十六点八的股权。结盟需顾及两家企业原有的身分及品牌。
　　 就在戴姆勒－克莱斯勒的消息宣布后，路易•施维茨便立即找我去谈话，并且直截了当地寻求我的意愿：“你很清楚我的想法，只有一个人能胜任到日本这项工作，那就是你。”我吃惊吗？一点也不，从我过去的经历来说，这非常合乎逻辑。我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。以客观的角度来看，我心里想，若我是路易•施维茨，我就会派戈恩去，因为在这种情况下，一名从未在国外生活过，也从未处理过重整业务，更从未显露过其处理文化差异能力的人，绝不会是我考虑的人选。我的“背景”最理想，所以结论就是：应该由我去日本。不过我原本认为这件事的成功机会并不算大，然而，就在戴姆勒－克莱斯勒退出的消息传出的那一天，我心里就在想：我得去东京了。也许可以说从一开始决定选择日产，我心里早有这样的打算，所以才会再三为选择日产说话，并且开始意识到自己很可能是惟一能接下这个担子的人选。我得忠于自己的信念，绝不能说日产是最好的选择，却不派最合适的人选去，这一点都说不过去。
迈向亚洲（3）
路易•施维茨后来坦言，若是卡洛斯•戈恩拒绝前往日本，他便要终止该计划。
　　 施维茨的立场非常明确，他后来也说：“我心目中只有一个人选能够做这项工作。也就是说，如果你不去日本，我就不签约。”我跟他说我明白，不过这项决定不仅仅牵涉到我个人，也关系到我的家庭。我有妻子还有四个小孩，他们才刚从美国回来不到两年，现在又要他们离开法国，到另一个完全陌生的地方去。就工作考量而言，我完全乐意接受这项决定，因为我知道在雷诺汽车里，再没有其他人比我更合适负责这项工作。这样说绝不是自大，在内心深处，我早有感觉，自己正是为此而加入雷诺汽车的，之前的工作经历也正是为此刻而做的准备，这再明显不过了，但我仍然得说服丽塔。而结果十分令人满意，她非常明白这是一次难得的挑战。和大部分的女性一样，她凭直觉对我说：“这是个千载难逢的机会，而且我确信你绝对能成功，你的视野只会更加开阔，这真的是作梦也想不到的好机会。”从一开始，她就非常客观地分析，还说：“这将是很大的挑战，不过人生难得遇见这样的机会，说什么也要赌一次。”反而是我心里的感觉比较不踏实，因为我们才刚刚买了房子，并大肆整修了一番；才刚搬进去住了不到三个月，就宣布要举家前往日本，这总是令人有点难以接受。
　　 对路易•施维茨而言，作出他生涯中最沉重决定的一刻，终于到来了。
　　 在日产这件案子上，最主要还是看路易•施维茨的决定。老实说，即使雷诺的董事会里头有反对的声音，也改变不了什么。有没有一致通过决议，那都是次要的，因为并没有举行投票或股东财务会议，只是让大家就几个选项各自表达看法，最后则由施维茨综合大家的看法，然后做决定：“就选日产。”而且我们全体都很明白他在那个情况下所做出来的反应代表什么意义，他毫不犹豫，结盟的决定就是由他来做。风险，他一肩扛起。他听取了其他人的意见，也听我的意见，后来采纳了我的意见。但是，他才是做出决策的人。
　　 剩下的任务就是获得雷诺的大股东——法国政府——的首肯，其时法国政府还持有雷诺百分之四十四的股权。财政部高层方面（法国在公营企业或部分民营企业里所投入的资金都由该部调度）对此案十分有兴趣，当时的财政部主委尚•乐米埃（Ｊｅａｎ Ｌｅｍｉｅｒｅ）后来便向飞利浦•耶斯（本书作者之一）坦言道：‘我们认为这是一项重大的胜利。一家小小的法国企业竟能钓上日本第二大车厂，这实在让人觉得新鲜。’不过，最后还是要由总理乔斯班决定，而路易•施维茨能与政府首长办公室直接沟通也对此事有极大助益。这位全民股东投下了赞成票，并且继续留在幕后。这其实也是从前次在与沃尔沃汽车合并过程中，因过度干预而导致欲速则不达的后果所得到的教训。
　　 随后，事情的进展演变得极为迅速。１９９８年１２月２２日，雷诺与日产先签定了一份“贸易备忘录”，从此展开一段为期三个月的“妥善保管义务条约期”，双方共同记账，一同讨论财务与组织架构。但尽管已经进行到这个阶段，双方仍尚未有明确的结论，因此义一持续和福特及克莱斯勒洽谈，尤以后者为甚，一直到克莱斯勒确定退出后，雷诺总算在三月中时确认这件案子。
　　 就在路易•施维茨与义一于３月２７日在日产设于东京经团联会馆的总部共同向国际媒体宣布结盟的消息时，外界的反应从错愕到充满敌意均有，中间掺杂了程度不一的揶揄及嘲讽。所有日本记者及其美国同业均苦思到底雷诺在打什么如意算盘，有一家纽约的报纸打出了以下标题：“法国车厂大失血”。而事实上，在过去的十年里，雷诺几乎没有任何亏损，只有１９９６年例外，而讽刺的是，日产正好只有该年出现盈余。雷诺的资产并非富裕，远远比不上克莱斯勒，但是雷诺没有负债，然而整个合并事件的演变在外界看来，就好像新娘子从白马王子的手中被一个名不见经传的男子给抢走了。
　　 我很清楚其中所冒的风险，还有很多地方需要继续努力，但是我也很清楚，这是雷诺汽车必须把握的机会，即使没有人能保证一定成功。当然，雷诺此举有一定的风险，而且就过往的经验来看，大家总是会先评估风险。不过，就此机会而言，不管是对雷诺也好，或是对于个人前途也好，都值得冒这个险。有一天，路易•施维茨问我成功的几率有多少。我回答他说：“各占一半。”那时双方正在签约。我反问：“你觉得呢？”他没有说出百分比，只是告诉我：“要是我知道你认为只有一半的成功几率，我就不会同意结盟，我不会拿雷诺去下只有一半几率的赌局。”他的看法比我乐观。
　　 而雷诺在世界汽车工业里的同行，则普遍抱着看好戏的心态。他们一般认为：这群法国佬疯了。即使在法国，平常大家总是抱持乐观的态度，但是对于这件合并案却也是冷淡以对。说话一向百无禁忌，同时却也对其日本竞争对手知之甚深的标致－雪铁龙集团前任老板贾克•卡维（Ｊａｃｑｕｅｓ Ｃａｌｖｅｔ）便解释说道：“我绝不会做出这样的决策，因为存在着太多不便及财务风险。此外这两家公司的竞争性大于互补性。更重要的是，让两支文化完全不同的工作团队在一个屋檐下运作实在是太大的挑战。以上就是我的看法。”
　　 借着强调文化差异，贾克•卡维确实一针见血地指出主要挑战：让两种不同文化、身分、人格特质的工作团队共同生活及工作。
　　 每个人都说克莱斯勒错过了好机会，不过就算是他们得到合并的机会，也不知道他们是否能运作成功。跨文化的经营管理谁也说不准。
　　 即使在雷诺内部，当时也没有太多人认识或欣赏戈恩，其原因似乎十分显而易见。一向有话直说的鲍勃•鲁兹便在１９９９年指出，日产合并案就像是把辛苦存在银行里的五十亿美元，全部扔进大海里；两年后，当日产公布其营业报告时，有记者再次以这段话询问他的看法时，根据《汽车周刊》（Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｎｅｗｓ）的转述，鲁兹的回答如下：“我当时并没有考虑到卡洛斯•戈恩。”
　　 我很能体会这样的恭维，因为这件案子确实很特殊。世事就是如此，总有人会在适当的时刻出现，接下适合的工作，并完成某些被不同背景或特质的人视为不可能成功的事。
进驻日本（1）
日本？我只在１９８４年的时候去过一次，去参观小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了两天，如此而已。
　　 该日本企业是世界第二大工程用引擎制造商，仅次于美国的凯特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同时也是米其林的大客户，每年购买大量的农具及工程用轮胎。在前往巴西之前，卡洛斯•戈恩曾是米其林研发部门的主管，负责研发农具及工程用轮胎；在东京待上四十八小时，根本无法勾勒出对日本的具体印象。而在雷诺与日产谈判至签约结盟期间的几次访问，其状况也是如此。对日本有第一印象的经验应该是１９９９年５月全家赴日那一次。所有驻外人员都晓得：要在一个遥远的国度圆满达成使命，即便该国环境不险恶，但是个中的差异对于一个必须融入当地生活的家来说，实在忽视不得。
　　 我太太说：“我不能就这样离开。我从来没去过亚洲，得先找好房子和学校。不过只要你决定去日本，我一定会跟着你。”于是，我便带着全家，趁着五月份法国学校放假时前往日本。
　　 春天实在不失为认识日本大都会的好时机。东京并不是只有从成田机场降落之前，映入眼帘的那一片水泥森林而已；尽管和世界上其他各国首都相比，东京仍然缺乏绿地，但是近二十年来，该地已经“绿化”了许多。不过东京市民非常热衷造景，常常在小角落里摆上一盆花、一棵植物，甚至种上一棵小树。在那里可以看到许多极不协调的景象：市区里矗立着高架道路的主要街道后面，隐藏着住宅区，区内透天住宅一栋栋栉比鳞次，住宅之间一条条狭窄的走道，家家户户都有一座整理得干干净净的小院子或花木扶疏的阳台。在初春短暂的樱花季之后，到处开满了杜鹃花，花季更长、颜色也更为缤纷。五月的日本，气候较为宜人，气温也见回暖，惟仍稍稍呈现昼短夜长的情况。
　　 雷诺替我们做了妥善的安排。人事部的飞利浦•勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）联络日方一名法国专员沙智•艾何迪（Ｓｅｒｇｅ Ａｉｒａｕｄｉ），他的前妻是日本人。我们全家首次的日本之行就是由沙智•艾何迪的前妻负责接待的。在我接洽公务的同时，孩子们则到处参观，他们所到之处都大受欢迎。最让我惊讶的是，孩子们在这个礼拜里玩得非常高兴，这是第一个意外之喜。日本之行实是一趟冒险之旅，我不知道他们将会作何反应，不过，从这趟和日本的第一次接触来看，他们似乎十分开心。
　　 直到２０世纪８０年代中期，在东京，特别是在日本内陆，外籍人士的面孔在当地依旧引起大家的好奇心。“Ｇａｉｊｉｎ， ｇａｉｊｉｎ！”（这是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的简称，外国人的意思）这些在地铁中由偶然发现外国人的孩童们口中所发出的声音，早已成了驻外人员们日常生活的一部分。现在，这样的情形虽然大有改观，但是一名外国小孩在街头出现，依然会引起一阵此起彼落的 ｋａｗａｉ（可爱）声。
　　 １９９９年时，我儿子才五岁，女儿们年纪稍大。每一个碰见他们的日本人都会对他们说：“ｋａｗａｉ！”孩子们感受到了自己在周遭大人们眼中的存在。他们学了几句日语，而饭店里的人也都非常亲切。然后趁着周末，我们住到一家民宿去，屋主还特别为孩子们调制精致的餐点，他们都感受到日本人的亲切有礼。孩子们对于这一切十分敏感，也因为如此，这一趟和日本的第一次接触相当成功。后来，在离开日本一周以后，我很高兴听见四个小孩问我：“爸爸，我们什么时候再去日本？”这真让我松了口气。
　　 对于丽塔来说，事情可就没那么简单了。
　　 丽塔显得比较犹豫，因为发现自己完全不懂人家在写些什么、说些什么，烦恼到时候房子和学校会是怎么样，如何在东京开车等。她开始烦恼一切家庭琐事，要多久时间才能习惯一切；她知道将无法太过倚赖我，因为我会很忙。她担心的是我们要如何及要多久才能让家庭生活步上正轨。对于驻外的生活，她早有丰富的经验，而且观念十分开放。不过，那时候我们参观的几栋房子都不太合意，而且和学校的联系也不是让人很满意。
　　 对于过客或初到该地的人而言，造访超市绝对是一项“文化震撼”：东京至今仍是世界上生活消费指数最高的城市，将当地的物价换算成自己习惯使用的货币时（这是一般人的习惯），会发现有些货品的价格将让人不自觉地毛骨悚然。
　　 另外一件事铁定会让家庭主妇抓狂：物价！当你住过美国及巴西，接着来到东京，却发现番茄居然是以颗为贩售单位，而且一颗甜瓜可以卖到五十美元，这简直教人瞪大了眼睛。当家里有四个早已习惯西方食物的小孩，真的会为此伤透脑筋。问题并不在消费的多寡，因为她知道我的收入会随着生活消费指数而作调整，不过，买一颗甜瓜得花上五十美元，而相同的价格在巴西可以买下一大卡车的香瓜了，这不能不说是一种震撼。那一周里，她曾想进超市买点东西，但出来时却是满脸无奈。
进驻日本（2）
最令大多数外国人意外的是，日本人讲的是……日语，而几乎不说英语。地铁站、火车站、路牌（若有的话）、交通标志等等，在东京及日本其他大城市里均已尽可能加上英文翻译，不过各大小商店的里里外外仍然以日文标示，其书写系统实在复杂到令人却步，混杂着汉字及片假名、平假名。到商店里试着分辨去污剂和漂白水吧！
　　 语言也是一道障碍。自己听不懂别人说的话，别人也听不懂自己所说的话，我们陷入事事都要仰赖别人的处境，过去在巴西、美国或在法国，从没有过这样的经验。因为我们会说当地的语言，知道该怎么到目的地，怎样开车等。刚到日本，觉得处处受到限制，因为做什么事都要靠别人。想要和别人沟通，得透过翻译；想去某个地方，得有个司机载你去。文化不同，生活习惯也不同，你又变成事事得依赖别人。这就是为什么大人比小孩更难以适应，因为小孩子本来就习惯事事依赖别人；小孩子看到的是亲切、微笑、安全感等，然而大人却觉得自己像是退化了，陷入事事得靠别人的处境，这是他们自脱离童年以后便不曾有过的经验。
　　 时间一久，人们终会整理出属于自己的一套应对之道，借着学习一些简易生活日语以应生活所需。东京终究是一座治安极好、环境整洁的大城市，其大众交通系统的高效率在世界上是数一数二的。汽车、自行车和行人在这里共存的和谐程度之高，令人意外。路上的日本人随时准备好对你伸出援手，即使这样的援助往往因为语言的隔阂及地形的复杂性，并不是那么有效果！
　　 现在，我的小孩非常高兴在日本生活。他们交了许多朋友，也喜欢这里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。丽塔也认识了许多人，她已经找到了自己的生活步调，还组织了桥牌社团，教大家打桥牌，也打打网球。她认识的朋友里面有日本人、法国人，还有美国人。这占据了她不少时间，现在的日子过得非常开心。
　　 只要把对我们而言依旧很难的语言摆到一旁，就会发现日本文化虽然很不一样，但已经是我们生活中的一部分了。这个国家已经对我们全家产生了影响，现在每当我们离开东京，到其他国家去，总会觉得当地人十分“粗俗”。我们的价值观已经改变，总觉得其他地方的街道太肮脏，居民给人的压迫感太重，这就足以证明我们对外界的看法正在改变。
　　 所有在日本的驻外人员都有相似的经验，只要他们在日本住得稍微久一点，保证在返国时会经历第二次“文化震撼”。
　　 在过去的职场上，戈恩当然和日本人打过交道，特别是在美国时，因为所有日本主要车厂从２０世纪８０年代起便开始在美国生产部分车辆。在美国设厂（通常是在还未受到ＡＦＬ－ＣＩＯ工会组织影响的南部各州）主要有两个原因：因应１９８５年９月的市场协议（Ｐｌａｚａ Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ）后日元对美元升值的必然局面，以确保其产品的收益；并躲避华盛顿当局因为美国三大车厂施压，而经常提出的贸易制裁警告。藉由在亚拉巴马、田纳西及肯塔基等州所创造的数千个就业机会，丰田、日产、本田及三菱汽车努力让人忘却他们正在蚕食美国同业的市场。
　　 可以说在来到日产之前，我就已经很了解日本人了。
　　 在美国替米其林工作的时候，手上就有丰田、本田及日产这三个客户。我们那时卖配备轮胎给他们，而根据当时的实地观察，即可知道无法将日本车厂笼统地归为一类。就丰田、本田及日产三家厂商的风格来比较，可以轻易分别出三家各有不同风格；这并非是要把日本车厂比拟作“日本人”，只是要说明，我们和不同人一起工作时，采用的方式完全不一样。
　　 本田汽车后来到美国寻求它在日本市场上所欠缺的生存空间（甚至势力庞大的通产省都反对这家摩托车厂投入汽车制造），而不愿屈服在日本国内偏见之下。
　　 本田是一家非常讲究技术的企业，他们迅速地采用米其林轮胎，作为进军美国市场的配备轮胎。至于丰田，米其林则花了十年的时间，总算获得了他们的认可。本田当时曾提供了一辆原型车，所有的轮胎都必须和该原型车兼容才行，本田的工程师团队和米其林的工程师团队之间为此激辩不已。后来本田从日本召来了一位试车手，由他仲裁；他不断驾驶配备上不同轮胎的原型车，故意不去看轮胎型号，只凭感觉决定，然后说：“我要的是这组轮胎。”于是一场争辩落幕了。务实、技术至上、对专家言必恭听，本田汽车呈现了对品牌的包容性，但同时在议价方面十分难缠。
进驻日本（3）
丰田又是另一番景象。掌握了日本国内百分之四十的市场，稳居龙头老大的地位，这一家来自名古屋的企业对自己很有自信，也不随别人的脚步起舞，任何决策必定三思（其跨足海外市场的时间晚于日产及本田），丰田处事的风格就像一部压路机一样平缓。其丰沛的资金至２００２年时已经累计超过了二百亿美元，使外界也献上了“丰田银行”的别称。虽然企业的创办家族仅掌握了极有限的股权（不到百分之二），但仍持续掌控经营方向并握有多席主要董事的席位。在二十世纪末时，其董事长为人称“皇帝”的丰田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。
　　 和丰田合作是和一群总是刻意保持距离的人打交道。他们总是散发一股高高在上的气息，将世界分为两半，一半是他们内部的体制，另一半是外界他人。
　　 日产呢？在拓展海外市场的脚步上，这家来自银座的企业一直扮演着先驱者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌价廉却耐用的汽车成为首家打入美国市场的日本车厂；第一家在美国设置装配工厂的日本车厂，地点在田纳西州的士麦纳；也是第一家在欧洲设置生产线的日本车厂，在英国东北部海岸的桑德兰设置标杆工厂。
　　 夹在本田与丰田之间的日产汽车，形象则有些模糊。日产其实也具备顶尖的技术。我在美国时曾开过Ｃｉｍａ，那真是一辆令人印象深刻的车子；也试过３００ＺＸ，也是一辆顶尖的车子；除此之外，也看过一些既没车头又没有车尾的“玩意儿”在路上滚动。日产汽车那时的特质让人有些困惑，给人一种大杂烩的感觉，似乎没有很明确的方向。那时我们和两家风格迥异及一家较无明显特色，一共三家日本车厂合作，在这种情况下，很难理解怎么有人能将日本汽车工业界视为一个整体来讨论。
　　 但仍有一些共通点存在：对技术的追求、对掌握工艺流程的专注精神及对品质的敏感度。
　　 日本人真是非常小心谨慎，只要他们一得知我们在生产过程中出了意外，就会立刻要求看机器，并了解当时的情况。对于事情观察入微的程度实在无人能出其右。他们会到橡胶挤压机后方看你如何抽出橡胶，温度控制在几度，以便了解这是否是问题的症结，反观美国车厂从来不会主动了解这些问题。
　　 确实，日本人在２０世纪的最后三十年里，在汽车工业史上留下了不可磨灭的一页。传奇性工程师——大野耐一?（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先实际应用的“丰田产能系统”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一项划时代的生产制度：由观察一座美国超市的运作而来的灵感，用意在完全杜绝原料、时间及空间等各方面的浪费，对广大的制造产业起了重大影响。于是演变出“精实生产”，这套生产方式首先被日本国内的竞争对手仿效，而后一再被世界各大车厂重制改良，并获得实质的成效，最后则由麻省理工学院的学者归纳出一套理论：以机器改变世界。
　　 日本人身体力行，而麻省理工学院的学者建构了理论，大致上就是这么一回事。日本人对于创造理论并不在行，他们的长处在于：从实际简便的观察中，设法找出解决方案。我在日本没有看过太多理论性的试验。
　　 在１９９９年４月，自签约结盟之后，戈恩首度来到位于银座的日产汽车总部，他那时还是不折不扣的“局外人”：一个在日本的外国人，有自己的交友圈、自己的喜好及成见。
　　 日产是一家十足东京风格的企业，自创立以来一直与日本政坛保持良好关系。公司坐落于银座闹区，位在素有东京香榭丽舍大道之称的热闹商业大街与筑地渔市场（另一个日本商业重镇所在地）之间。公司的总部设置在两栋不起眼的老旧建筑物里，比较新的一栋即是董事会办公处，同时还设有一间在日本颇富盛名的歌舞伎剧场。
　　 在我开始日产汽车第一天的行程之前，已经事先传一份列表，上头记载我想看的事物、想见的人，一切都已打点妥当。一早，司机便到饭店来接我去公司，我现在用的办公室在那时还是义一总裁的办公室，所以我先被安置在临时用一间大会议室改装的办公室里。刚到的时候，只带了一只待修的破公文包。
进驻日本（4）
办公室的色调很暗：一张深色木制办公桌孤零零地摆在偌大空间的中央，桌上有一台计算机，沿着隔板墙壁有一排大大的、上头放着花边布垫的沙发椅，若干昂贵而十分有品味的陶瓷器皿，墙上是一片有点褪了色的鹅黄色日本画布。简言之，就是典型的日本年长（很少是年轻的！）男性的风格（从不会是女性风格！），这就是“日本企业”的主流装潢风格。
　　 我第一个碰见的人从总务处来，主要是解决一些例行手续：名牌、电话号码等。我非常幸运能很快见到被派来当我助理的高桥小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ），她是个非常聪明、充满活力、落落大方的女孩子，对日产非常熟悉，曾经在欧洲待过，主要是在荷兰，当时在日产的北美部门工作。之前，她从未作过类似主管助理的工作，但她确实帮了我很多忙。我的工作团队成员虽是一个一个陆续加入，但是过程算是相当快而且相当自然，没有任何不协调之处。
　　 另外还有一个例子说明戈恩必须跨越的文化鸿沟。为了能快速到达顶楼的办公室，日产的高级主管有一部专用电梯，这部电梯就隐藏在大厅正门旁边的墙壁凹处。有一次，戈恩正准备带着高桥小姐一起搭乘该部电梯，却见她在电梯门正要关闭的一刹那又从门缝钻出去，原来该部电梯是禁止基层员工搭乘的！在日本企业里诸如此类与阶级制度相关的规矩多得不胜枚举。这种偶发事件不必说，自然是不会再发生了。
　　 我刚到的时候，人事部同仁们第一个反应是好奇。他们已经在报纸上读过了许多关于我的报导；早在我到日产之前，各家新闻媒体已经把我大肆宣传了一番，说我是“成本杀手”。但是，若要我简述一下当时围绕在我四周的气氛，就是单纯的好奇心。他是谁？他能为我们带来什么？事情会变成怎样？他会怎么做？
　　 又一次，卡洛斯•戈恩成了“新人”，不过，他的经验早已告诉他该怎样去做了。
　　 我有很强烈的企图心要融入这个环境。过去在许多不同的国家生活过，像是黎巴嫩、法国、巴西、美国；我走过每一大洲，见识过许多不同的文化，而在每一个国家里，除了自幼从家里所承袭的价值观外，我总是希望能够融入当地的生活圈，从来没把自己当成是观光客、殖民者或外来移民。我对自己说，这一段日本探险将会是我生命中的一部分，日本也将成为我生命的一部分，日产亦然。不过，融入并不意味要放弃自己的特质及本性；只是不管怎么说，我将会有所不同。我会试着作自己但避免引起争端，也会试着融入这里的生活，但绝不刻意做作。我没作过任何妥协，但也没有引起任何争端，而且这个职位，不但让我知道自己和他人是不同的，也让我同时能够伸出手来，帮助日本人更开放。他们后来终于明白我一点也不复杂，并没有带了三套不同的剧本来，终究还是一个十分容易被了解的人。当然有些时候压力比较大、精神比较紧绷、也比较疲劳，不过我不记得曾有过情绪失控或大发雷霆的例子，虽然有许多情况原本可能造成上述场面。这样亲切的一面（虽然有时其他人会感觉到我的不耐烦）、待人坦率的一面、想要多知道一点及与人沟通的意愿，也都对我自己有很大的帮助。
　　 日本的社会风气也有不少帮助。当代的日本对于冲突事件避之惟恐不及，虽然这不能一概而论。日本这个岛国在历史上有过许多动荡的年代，爆发过多次战乱，但自２０世纪６０年代末期以来，也就是最后几次重大的社会动乱之后，整个国家呈现了少见的社会祥和之气。强劲的经济成长及繁荣创造大量的小康阶级，大约超过百分之九十的日本人都坚信自己属于小康阶级。罢工事件少之又少，示威抗议事件也大幅减少。最能反映这种对纷争的厌恶，只要看看律师数量之少即可明白。即便是日本人引以为傲的礼节在人满为患的火车或地铁车厢门前会被抛诸脑后，但是住在都会区的日本人一般在走动时是不会争先恐后的。当然，著名的“日式和谐”实在太过理想而不能当真，不论在企业里或在社会上，暴力依然存在。让大众在日常生活中压抑自我行为而不与他人发生冲突的社会习俗，在讲究个人主义的西方社会被视为是难以忍受的。在促成日本２０世纪后半叶的强大国力后，这样的习俗在今天已被许多分析家认为是阻碍企业创造力及企业精神的一道障碍，而这却是日本这个世界第二大经济体欲重新找回其活力所不可或缺的两项元素。不过概略说来，尽管经济萧条又有政治危机，失业率上升及若该价值观已失落，对和谐状态的追寻，仍一直支配着日本人的社会生活。
　　 日本人非常温和有礼，很在乎别人的感受，从来不谈论令人听了不舒服的事情。当他们认为说出来的话会对人家造成伤害，就会保持缄默；不过他们若认为说出来的话会让人家开心，就会非常放心地说出来。日本人的这一项特质甚至造成大多数的人认为你无法成功或无法为公司带来多大利益时，也绝不会多说任何一句话。这倒是让我避免了许多早已了然于胸的酸溜溜的话，因为我实在不需要别人来就“雷诺到底想传授日产什么秘诀及为什么派你来？”这样的主题对我高谈阔论。许多人选择保持沉默。这种沉默在我看来，往好的方面想表示他们保持中立，往坏的方面想表示他们还不认同我。一开始就认同我的人并不太多；即使在最好的情况下，仍得面对大家的怀疑。我头几个月是在刻薄的批评及负面评价中度过的。这其实对我也挺有帮助，因为那时我不需继续把责任往自己身上扛。但是我很清楚这种不信任到处都存在，这很正常。
进驻日本（5）
除了日产汽车内部外，这股质疑的风气更是广为流传。首先面临的质疑来自日本新闻界，他们一直非常注意日产的任何危机时刻，并对此结盟的效果抱持极大的怀疑；更别提美国各大报纸根本没注意到这则新闻，他们似乎很讶异雷诺在美国市场遭遇到溃败之后居然还能存活下来。国际媒体就只是很简单地对结盟效果抱持怀疑的态度，在东京的《金融日报》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”来形容：“这桩结盟太过匆促，将为双方的前途蒙上一层阴影，并且提醒雷诺可能因为对前景过于乐观而对眼前的困境视若无睹。”
　　 在与政府沟通方面，特别是和经济产业省（就是失去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的沟通上，日产总算可以稍稍喘口气。随着１９９９年３月３１日年度会计账的结算，究竟这家日本产业之珠是要宣布破产还是由日本政府出面接管，马上便知分晓。
　　 客观说来，我认为日本政府对此次的结盟颇为期待，有不少位官员曾对我说：“我们对于此次结盟感到非常开心，一定会尽全力促成此事。”他们很高兴有人愿意为他们拔掉足下的一根芒刺：愿意投注资金，还派遣一支经营团队前来。雷诺要是不来，大概也没有其他人出面接手。他们真的是松了一口气，并且衷心希望此事能进展顺利。
　　 至于日产在日本的两个主要竞争对手：丰田?及本田?，即便心里十分关心此事的发展，但表面上看来似乎不太在乎。
　　 我的感觉是，他们好像并不认为有一只猛兽闯入了他们的地盘——只不过是一只小蚊子罢了，就算被咬了也不过就是红肿一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫确实讨人厌，但充其量也不过就是扎人一下子而已。我认为一开始完全没有人把这件事放在心上；所有关于我的评论报导，只会更让人觉得没有人关心此事。大家都以为结盟无法持续太久，法国佬只是在把五十亿美元往无底洞里面砸。都是一些傲慢而无聊的内容，仅此而已。直到今日，仍有一些竞争对手认为我们在做假账，有些分析家就曾经告诉我：“有一些竞争对手认为ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你们在账簿上动手脚）。”可想而知，三年前的情况只会更糟。其实只需要观察一下我们表现的差异，就能明白当初为何被视为无关痛痒的小肿块。
　　 各种主动提供服务的建议不虞匮乏，而且多半不带任何私心。对于在日本的法国商会而言，雷诺进驻日产可说是造成重大的改变（该年度，法国成了日本最大的外资来源，甚至超过了美国），大家都想见见卡洛斯•戈恩的庐山真面目，并期盼他的团队能成功。对日本人来说，往昔法国让他们联想到的往往是时装、奢华产品及美食，如今此印象已经积极而正向地从根本被改变。后来，戈恩在日产的全新陈列室里接待在日的法国工商会成员时提到：“我们两年前来到日产时，有许多工商会的成员跑来找我，并对我说：‘如果你们和日产的结盟能成功，我们全体都光荣；反之，若是失败了，不但我们面子挂不住，你们也一样颜面无光。’”
　　 但这一群在日商场老手所传达的讯息，反映出一种对日本的刻板印象。该讯息根本对日产的危急状况没有任何帮助。
　　 我和外界的联系大部分是人家主动找上门来，而不是我去找人家，因为公司里的事务已经够我忙的了，让我几乎没时间也没意愿和外界联络。有很多人一面跟我握手一面说，等哪天有时间再一起吃个饭、喝两杯。这一群法国人当中还有一些日本人，供货商或顾问之类的，主要是对我们想做的事情感兴趣。我得到了许多外界的建议，建议我们在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。我都听进去了，但是我自己也很清楚，这些建议对于我将来要做的决定不会有太大的影响，因为公司内部的状况十分糟糕，所以还是必须从内部整顿起。透过我的团队，我们建立起许多信条，且让人得以遵循这些信条。外界给我的建议很有趣，但还不足以说服我；那些建议不外乎是要我一步一步来，别躁进，野心不要太大等，这些我都听进去了，但是我的第一个直觉是，这并不是我应该采取的管理方式。在日产，最重要的是重新激起大家的热情，建立起大家的视野，让大家重新找回自己的节奏，让一切事情步上轨道、公司快速成长茁壮。我简单地做个比喻好了，就是需要火力、能量与光线。
雷诺帮（1）
路易•施维茨之前对我说：“你的团队成员由你自己挑选。因为事关重大，所以必须是你信得过的人跟你一起去日本。我可以提供一些人选，但是最后还是要你自己决定，一旦决定了，我会全力配合调动他们的职位。”
　　 从１９９９年３月底到７月初——真是漫长的一季——雷诺汽车一直在筛选和卡洛斯•戈恩一同前往日本打天下的伙伴。第一份名单上头，有十七个名字，随着时间流逝，增加到了三十多个。三十名工作伙伴将一同前往改变一艘载有全球各地十四万名员工的巨轮的航向。速度要快，而且不容有丝毫的错误。
　　 为什么是三十位成员？
　　 结盟协议当中已经预告日产将来必须在严格执行瘦身的理监事会席次中保留三席给新的法国股东，包括：执行长?、财务长?及计划与生产项目负责人。这并不是着眼于权谋，而是基于功能分析的结果，目的在于尽快挽救日产管理阶层的明显缺失，同时以最低限度测试这家日本盟友能带给其法国伙伴何种影响。
　　 “谈判期间，可以很明显地看出公司内有很多功能不彰的职务。在３月底到６、７月间，我们进行一连串的实地走访，检验及归纳雷诺和日产之间相同性质的工作，目的在于确认日产内部有哪些位置可以安插从雷诺派过来的人，同时也确认日产有哪些人可以派往雷诺。”
　　 除了为戈恩量身打造一个日本企业前所未有的营运长的职位外，所有的职位与男女员工的选择均是以日产汽车本身最弱与最危急的状况为考量，也就是除了工程及生产方式以外的各方面。
　　 在一篇刊载于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月号），被视为是为其著作《日本有竞争力吗？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做结论的文章里，美方麦可•波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹内弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常适合套用在日产汽车身上的诊断，戈恩及其团队自然也采纳了这份诊断报告：“日本人的相对弱点表现在与生产过程无关的其他方面，诸如计划内时间的拿捏、监控、财务调度、后勤组织、配销、订单管理、消费信息及售后服务。”在２０世纪９０年代，大部分（只有少数例外）日本企业因为早已在效率管理上遥遥领先而呈现原地踏步的现象，而美国及欧洲对手却在此时趁机迎头赶上。不过，波特及竹内弘高也指出：“效率管理不过是能让一家公司得以跻身一流企业的方法之一。另一种方法则是战略思维——即透过强打某一产品或某一专门服务来竞争。”然而，哈佛大学教授及日本一桥大学教授却一同声明：“尽管日本企业普遍擅长为了达到提高管理竞争力而持续改革，但是其中大多数人根本不知何谓具强烈企图与创新的战略。”同时，他们又强调：“本田汽车的成功，并不是因为他们有最好的‘看板管理系统’或‘全面品质管理’（ＴＱＭ），或是因为他们抄袭了丰田汽车。本田汽车的成功，是因为其战略明确，推出了独特的车型及行销模式。”
　　 一下子，该结盟的目标便是执行和雷诺汽车进行双边交流的强身计划，该计划出名之处在于，从上到下贯穿了生产过程中所有的职位。也就是说，市场研究、财务分析、产品计划时程、人力资源，当然还包括采购等各部门，另一方面还加入了行销、广告、销售等领域。简言之，这是一支由三十名主管级员工组成的日本“特遣队”。
　　 第一个被我列到名单上的是派屈克•普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部门认识他。那时我要晋升他为雷诺的发展部主管，因为公司工程部门在数月前刚好有大幅度的人事异动。我们必须找一位具有工程背景的人，以便直接与日本方面对谈；日产素来便是以工程见长，所以在这个团队中必须有一些人拥有技术方面的专门知识，这是为什么选普拉塔的原因。再说，他对产品有自己的一套见解，这样更好。他年轻、观念开放又充满活力，完全符合团队的条件。
　　 年约四十的派屈克•普拉塔即将成为新日产理监事会里的一名年轻白人成员。
　　 在庞大的财务重整工程方面，事关这家被债务压得喘不过气的企业是否能存活的关键，戈恩选择了一位原本掌管雷诺财务部，出身于法国名校的专家——堤耶利•穆隆凯（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。在短暂服务于政府机关办公室之后，路易•施维茨礼聘他加入雷诺的坚强财务管理阵容。投资、采购、原料交易、流动资金管理、汇兑担保、消费贷款：在汽车产业里掌管财务运作的人必须操作非常多的资金，往往一个小动作便对公司产生决定性的影响。基于历史性及结构性因素，财务主管的重要性在日本企业里反而不是那么显著。一开始，日产仍保留其原有财务长，因此堤耶利•穆隆凯先担任副财务长一职，不过他很快便接手掌管财务大权。
雷诺帮（2）
三十名成员中，并非每个人都是关键且不可或缺的，虽然每个人都很重要，而且有其专长，有些人是我自己挑选的，其他人则是由别人推荐的。普拉塔和穆隆凯很快便加入这个团队，另外还有飞利浦•克兰（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｋｌｅｉｎ）、柏纳•隆（Ｂｅｒｎａｒｄ Ｌｏｎｇ）、柏纳•瑞（Ｂｅｒｎａｒｄ Ｒａｙ）及多明尼克•铎曼（Ｄｏｍｉｎｉｑｕｅ Ｔｈｏｒｍａｎｎ）也都是很重要的人。他们其中两位是顾问、一位在产品部、一位在财务部。克兰直接从旁支持我，瑞帮我监督采购，铎曼负责内外部的沟通，柏纳•隆则负责人力资源、国际事务及关系一家企业成败与否的高级主管运作方法。
　　 戈恩原本可能面临许多束缚。他在三年前进入雷诺时，压根没想到能认识大家，不过，这家百年企业却在这项具有风险的合作案上表现出万丈雄心。
　　 整个团队渐渐成型，主要是先根据我在东京做的分析，然后雷诺方面再依据他们找到的合适人选或志愿者给我答复。我们利用３月到７月这段期间建立起这支工作团队，相当快速且有效率，因为雷诺全心投入这个计划。这家公司最让人感到不可思议的地方、其力量的来源、还有公司为了让大家明白其优势所得到的评价，正在于处于像这样的一个情形之下，雷诺全体上上下下、无一例外，均明白日产汽车所提供的是一个千载难逢的好机会。在雷诺里有一股很强的向心力及热情。我常常能感受到大家的想法：“大家得挽起袖子来助戈恩和他的团队一臂之力。”我从来没有感受到雷诺内部有任何门户之见或听到有任何人说：“不行，我不能让某某人离开，因为他对雷诺太重要了。”首先，他们都明白不管牺牲有多大，都得把我所需要的人派给我；再者，路易•施维茨已经说得很明白了，这是公司的最高战略。因此所有人都一致接受，不仅因为这是他们的信念，更因为这是公司的方针。大家都很明白，若公司不采取行动，很可能全盘皆输，因此大家也都全力配合。这项计划中，公司上下一心，到处都有自告奋勇的人。的确，这件计划也造成雷诺内部人才外流，不过此举很显然是值得的。
　　 筛选团队成员可以分为两部分：一部分的成员由戈恩亲自挑选，其他人则由各部门主管推荐或毛遂自荐而来的。
　　 候选名单上有一些自告奋勇的人对该计划跃跃欲试，并且亲自告诉我或托人转告，他们已经整装待发。这对他们来说真的是天大的好机会，而且我也希望参与该计划的人，心里都能抱着一股热忱。我不希望来参加的人，心中有丝毫不情愿，只要他们有一点犹豫，我马上就换人。我很明白工作将会非常艰巨，对他们也有很多要求。另外一项挑选的标准是，我希望成员都是一些观念比较开放的人，先不管这个人的能力或动机为何，只要我稍稍感觉到他的文化观是比较保守的，届时在日本可能会表现得像个文化优越的殖民者，就会将他从候选名单上剔除。我要的是有能力、有热忱而且观念开放的人，这些人必须有沟通的诚意。最终，所有的成员里，没有一个人是被强迫来的，也没有一个人的心里有丝毫不情愿。每个人都经过我不同程度的过滤。
　　 另外一个遴选标准来自雷诺汽车。没有任何一个成员是从外面招募而来的，雷诺仅在内部管理级员工当中寻找合适人选；幸好雷诺在这部分的人才已经大幅年轻化，过去十年当中他们已为各方面的能力打下不错的基础。
　　 所有被派到日产的成员都必须非常了解雷诺。若找完全不认识雷诺汽车的人来建立两家企业之间的初步关系，将搞砸这个计划。这一群原本是二十多个，后来增加到三十个的团队成员，在我眼中各个都是十足的雷诺人，对雷诺了解得非常透彻，雷诺也认为他们能力很强、观念开放又具有热忱且真有意愿前来日本。我从来没有想过要招募外面的人，从来没有。
　　 所有的企业在征求志愿驻外人员时总会遇到的常见问题：有不少条件非常好的人选，最后都因家庭因素而无法成行。
　　 我们碰到很多状况都是因为太太不愿意离开法国。有很多原本应该加入团队的人选最后都不得不放弃，因为他们的配偶无法放弃自己的工作。
　　 成员名单一确定，雷诺的领导阶层总算能开始全力为这支团队安排一些对他们大部分人来说完全陌生的准备课程。当然，我们找了成员当中会说日文及对日本有研究的人出来为其他人授课，其中有已经在雷诺驻日办事处工作五年的娜妲丽•吉冈黛（Ｎａｔｈａｌｉｅ Ｇｉｇａｎｄｅｔ），及在她之前的前三任同仁：克罗德•孔岱（Ｃｌａｕｄｅ Ｃｏｎｔｅｔ）、飞利浦•克兰、亚兰•勒曼（Ａｌａｉｎ Ｌｅｈｍａｎｎ）。时间非常的急迫而短促，只容许办四十八小时的研讨会议，而这就是这一群新手对于这个遥远、全然陌生且在西方经常被视为神秘而不可知的国度，所能获得的第一类接触。
雷诺帮（3）
为了和团队成员多认识，我们一起在巴黎待了两天，并找来了沙智•艾何迪为我们谈一谈日本。他跟我们聊他眼中的日本，完全无意对我们说教，纯粹只是要跟我们分享他个人的亲身经验，这样确实有趣多了，而且对我们也有很大的帮助，他没把自己当成讲师。确实有些人就喜欢说教，比方他们会告诉我到达一个地方一定要做些什么事。我对此多半抱持怀疑的态度。
　　 这次的研讨会议其实有一点像是比赛之前，教练在球员休息室里做的赛前叮咛。
　　 我一开始便对所有参与计划的成员说：你们一定要有很强烈的动机才行，因为这项计划不是在玩家家酒。我给他们的讯息是：首先，你们之中没有一个人是因意外被派到日本来的；其次，你一定得怀有超过百分之百的动机，因为工作将非常艰巨。大家千万别摆出一付高高在上的样子，我要的不是老师，而是教练，是能伸出援手、解决问题的人，而不是只会制造麻烦的人，因为我们没空制造麻烦。
　　 整支团队是在１９９９年夏天被分批派往日本的。
　　 我是第一个抵达日本的成员，从盟约签订后我便一直往来法日两地，我那时还是雷诺的副总裁，而皮耶尔－亚兰•德•史麦德（Ｐｉｅｒｒｅ－Ａｌａｉｎ Ｄｅ Ｓｍｅｄｔ）（他是从ＳＥＡＴ被挖角过来接替戈恩的人员）要到１９９９年９月才到任。直到６月被任命为日产营运官之前，我一直是一周待在东京，然后返回法国，随后再来日本；自派令生效后，我便全心待在日产汽车里。我从来没有和史麦德当面交接，当然我们见过面，也通过许多次电话，不过我们从来没有在一起共事过。其他大部分的成员一直要到８月底、９月初才陆续抵达日本。
　　 在日常生活方面，因为这群员工自此便属于日产汽车的新员工，日方自然要做些安排。这一群前雷诺员工进驻原来用来接待国际客户的公寓。这些公寓非常宽敞而舒适，大部分座落于市谷的住宅区里，离日本法侨中学不太远。而原本即已爆满的法侨中学更因这一群突然随家长前来日本的新学生而显得有些措手不及。
　　 在工作方面，最难的还是适应。日本公司并不会特别照顾员工的生活环境，而连年亏损的日产更是大幅削减原本就已老旧的总部的维修经费。来自于巴黎西边，常见未来概念设施且被视为是科技中心的技扬谷（Ｇｕｙａｎｃｏｕｒｔ），这一群雷诺人处在一大间日式集合办公厅时显得有些失落，因为大办公室里尽是老旧的办公设施，而且一片显然是日籍同事们早已习惯的凌乱状况。以娜妲丽•吉冈黛为例，她便是离开了雷诺位于能鸟瞰皇室花园的高级地段办公地，投入一间必须和十多位同事挤在一起的办公室里。
　　 他们全心投入这项计划，可我知道这并不容易。要他们一下子融入令人眼花缭乱的日式体系里，还真不是一件简单的事：在这里既没有个人办公室，又不会说日语，一下子失去所有的参考指针，对他们来说是一场震撼。这真的很辛苦，直到今天我都还很清楚他们为此真是吃了许多苦头。不过，我从没感觉到他们想要放弃，也很明白他们只是需要一点时间适应日式体制。有些人适应得比较快，有些人稍慢，不过大体说来，他们吃苦的精神真是没话说。他们默默地承受，然后渐渐地靠着大家互相帮忙，最终熬了过来。
　　 然而，人的情绪总是有高低起伏的时候；再说，整个工作指令非常严格：绝不允许在日产内部搞小圈圈，让前雷诺员工自外于其他日产员工。但是为了振奋整个团队成员的士气，戈恩偶尔会找个比较低调的场所，比方说市谷山丘上的法日协会，和大家聚一聚。
　　 我们并不常聚会，一年大概一二次，我不想留下好像我们法国人自成一个小圈圈的印象。要是一家公司的老板被认为是个搞小团体的人，他的威信就会大受影响。我非常肯定这支工作团队的绩效，自然得要时时给他们打打气，不过，我都是在工作方面为他们打气。我肯定他们的功劳、所付出努力、所吃过的苦头及还在继续承受的一切。我非常相信是我们与日产的团队一起让公司浴火重生，但也必须坦承，若没有这支核心的驻外团队，可能没有任何一件事会成功。他们花了很多心血在联络、等待，甚至必要时提出质疑，并且提供各种解决方案；他们分散在公司的各个角落，以令人激赏的态度完成所有工作。若是没了这一支能力强、观念开放且富有冲劲的团队，我认为至今完成的一大部分工作可能都无法实现。
　　 在这些聚会里，主要是让大家说出心里的话，倾听大家内心的焦虑。不过最后大家获得的讯息总是一样的，日产汽车要自救，雷诺派来的人只是帮助这家企业重新找到自己的定位。
雷诺帮（4）
若想骤然改变日产的企业文化，绝对行不通，那是完全不符合人性的做法。想在一种体制上强加另外一种体制，最后往往落得玉石俱焚。还有一种方式是先破坏原有的体制，然后再重整，就像投下一颗中子弹，只保留硬件，而把内部的软件全部破坏。我们从来没有想过要用这种方式，如果要这样做，可以随便找个人来做，但绝对别来找我，我打心底不赞成这种方式。改造日产得从内部做起，得从内部的体制慢慢改变；而作为身处在日本的法国人，想成功动摇企业体制的机率是零。而我的方式，其实是一股深沉的信念。那是一股人性的信念，同时也是一股由在各个不同洲际大陆生活经验所组成的专业信念。而且我一开始就很明确地告诉所有人：“你们并不是传教士，你们并不是来改变日本的，而是要来和日产的所有员工们一起帮助日产重新站起来。所以是你们要融入他们，而不是要日产的员工迁就你们。”振兴日产汽车的人将是所有日产的员工，我们只是来助他们一臂之力。而整个计划便朝着这个方向进行。很显然有人希望我们加快脚步，要我们强制推行某些事情，但那将铸下大错，会是不可挽救的错误，甚至自绝后路；还有些人认为我们应该在会议桌上以强硬态度拍桌子，但这样根本解决不了问题。我希望最后的结果能呈现出整个过程并未偏离惟一的可行方法，这个方法就是建立沟通的桥梁，以理性兼具感性的方式，从根本转变整个工作目标及公司的组织。我们所做的任何一件事都不是为了取悦雷诺或是另外某人，我们所做的一切是因为客观说来，这一家公司将能够在与雷诺结盟的架构之下，创造最大的财富。这套方法是长期性的，惟有如此，才能带领一家公司走上中兴之路，进而创造财富，让所有为此付出心血的人感到有价值。这样的做法人性多了。
　　 这位耶稣会中学、高等综合理工学院及高等矿物学院的校友，看待法国及法国人的眼光是亲切而不骄纵的。
　　 这个国家非常具有包容性，具有非常丰富的情感，所以才会有那些愿意离乡背井，告别亲友到非洲、亚洲教授法文的耶稣会教士。法国真是一个傲慢自私，另一方面却又情感丰富且