我的一段真实的求职经历
我的一段真实的求职经历:
2006年11月我应聘到一家私人企业从事品管主管。
品质部架构是这样的：一个副总兼品质经理兼人事经理，下面一个品质主管和一个品管主管，品质主管下面有3个品质组长，负责下面各车间的QC人员（共18人）及相关品质方面工作，品管主管负责品质标准、统计、体系以及部门全部杂务。整个公司体系架构是完好的，只是执行的就是另外一回事。
人员关系：总经理、兼管品质的副总、品质主管、技术经理等4人都是内地一个企业的内退人员，均在60岁左右，他们四人差不多都是30几年的同事或上下级关系，其中品质主管是清华毕业的，学历最高，副总中小毕业，学历最低；生产副总（30岁左右）的老爸也是总经理的同事；财务副总是老板的情人，以前管生产，现在管财务、采购、仓库；人事主管以前就在此公司做过，因事离职，后被老板请回来，兼任总经理助理；业务经理是老板请来的一个没有任何工厂经验的PLMM，但英语很好；董事长就是老板30岁左右，将公司全权交给总经理管理，自己只跑业务。这些人员关系是我一个星期内各种人员给我灌输的，想不清楚都难。整个公司300多人。
话说一个月内，我的工作就全面上手（除体系的推动外），几次开会的资料收集比较全面，令所有人刮目，但我本性不喜张扬，也不会权术和搞人际关系，超然中立，所以大家相安无事。因事情做的比较好，总经理就把一些送外检测及同客户谈标准的事全部委托给我（以前是归业务），事情一多，同各方面打交道也就更频繁，特别是要送外检，很多东西就直接要与QC打交道。
第二个月刚开始，问题就逐步出来了，品质主管打了几次辞职报告，最后没办法，董事长才批了，品质主管要走，副总年纪大吃不消，所以品质方面的所有事情暂时归我管，跟品质主管跟了半个月，已经基本了解所有的人和事，交接完后品质主管走了。部门现状就是这样的：来料3个人检验，可是所有经过检验的东西到车间就出问题，过程中加工车间、注塑车间、喷粉车间出来的东西全部是批量性不良，成品经检验合格，客户一验货90%要返工，每个月每个QC少则罚款100元，多的到了400元，可是每个月问题依然。
一个半月，摆在我面前的状况就是这样，而通过了解，很多QC连游标卡尺都没有，更不知道怎么认，抽样方案更无从谈起，连要不要做首检，怎么做首检都要在内部会上争吵。到这个时候，我就知道我该怎么做了。花了一个半月时间整理整顿部门内部，每个星期2次培训，重新整理品质流程，规范检验标准，统一和规范表单，叫大家作到有据可依，有据可查，同时也是保护自己的一种有效方式。这样一来三个月就到了，我的试用期也满了，部门顺畅了，批量不良基本没有了，来料检验基本没有投诉了，客户要求返工次数不到30%了，品管员的罚款一个月整个部门才几十快钱，但是大家累了不少，不过工资也给他们均提了两百块。只是一个问题，人员明显太多了，我在考虑瘦身。
三个月过去了，立马到年底了，业务接到的订单可完成的基本完成了，完不成的得等年后了，而新的订单一直没有接到，公司考虑裁人了，也出台了一系列新的工资方案，主要一点就是考虑万元产值提成的形式，部门僧多粥少，减人也就成了必然，由18个裁成了11个。我的新工资与当初进来时谈的差远了，心里不是滋味，年底老板就是吃了一顿饭，什么都没得，而开年利市仅10元。
待续………..
2006年11月我应聘到一家私人企业从事品管主管。
品质部架构是这样的：一个副总兼品质经理兼人事经理，下面一个品质主管和一个品管主管，品质主管下面有3个品质组长，负责下面各车间的QC人员（共18人）及相关品质方面工作，品管主管负责品质标准、统计、体系以及部门全部杂务。整个公司体系架构是完好的，只是执行的就是另外一回事。
人员关系：总经理、兼管品质的副总、品质主管、技术经理等4人都是内地一个企业的内退人员，均在60岁左右，他们四人差不多都是30几年的同事或上下级关系，其中品质主管是清华毕业的，学历最高，副总中小毕业，学历最低；生产副总（30岁左右）的老爸也是总经理的同事；财务副总是老板的情人，以前管生产，现在管财务、采购、仓库；人事主管以前就在此公司做过，因事离职，后被老板请回来，兼任总经理助理；业务经理是老板请来的一个没有任何工厂经验的PLMM，但英语很好；董事长就是老板30岁左右，将公司全权交给总经理管理，自己只跑业务。这些人员关系是我一个星期内各种人员给我灌输的，想不清楚都难。整个公司300多人。
话说一个月内，我的工作就全面上手（除体系的推动外），几次开会的资料收集比较全面，令所有人刮目，但我本性不喜张扬，也不会权术和搞人际关系，超然中立，所以大家相安无事。因事情做的比较好，总经理就把一些送外检测及同客户谈标准的事全部委托给我（以前是归业务），事情一多，同各方面打交道也就更频繁，特别是要送外检，很多东西就直接要与QC打交道。
第二个月刚开始，问题就逐步出来了，品质主管打了几次辞职报告，最后没办法，董事长才批了，品质主管要走，副总年纪大吃不消，所以品质方面的所有事情暂时归我管，跟品质主管跟了半个月，已经基本了解所有的人和事，交接完后品质主管走了。部门现状就是这样的：来料3个人检验，可是所有经过检验的东西到车间就出问题，过程中加工车间、注塑车间、喷粉车间出来的东西全部是批量性不良，成品经检验合格，客户一验货90%要返工，每个月每个QC少则罚款100元，多的到了400元，可是每个月问题依然。
一个半月，摆在我面前的状况就是这样，而通过了解，很多QC连游标卡尺都没有，更不知道怎么认，抽样方案更无从谈起，连要不要做首检，怎么做首检都要在内部会上争吵。到这个时候，我就知道我该怎么做了。花了一个半月时间整理整顿部门内部，每个星期2次培训，重新整理品质流程，规范检验标准，统一和规范表单，叫大家作到有据可依，有据可查，同时也是保护自己的一种有效方式。这样一来三个月就到了，我的试用期也满了，部门顺畅了，批量不良基本没有了，来料检验基本没有投诉了，客户要求返工次数不到30%了，品管员的罚款一个月整个部门才几十快钱，但是大家累了不少，不过工资也给他们均提了两百块。只是一个问题，人员明显太多了，我在考虑瘦身。
三个月过去了，立马到年底了，业务接到的订单可完成的基本完成了，完不成的得等年后了，而新的订单一直没有接到，公司考虑裁人了，也出台了一系列新的工资方案，主要一点就是考虑万元产值提成的形式，部门僧多粥少，减人也就成了必然，由18个裁成了11个。我的新工资与当初进来时谈的差远了，心里不是滋味，年底老板就是吃了一顿饭，什么都没得，而开年利市仅10元。
待续………..
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wkk315 (威望:0) (广东 中山) 机械制造 主管 - 品质方面比较喜欢
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到了5月，麻烦接着发生。前面说了，采用新的工资方式，是以万元产值提成的形式，产值一高，工资也高，可是从元月份开始订单一直不够，而提成的产值是以去年9---12月的平均数来的，那时产量高，工资是以那个为基准订出来的，而2月以后的工资因订单原因一直没发出来，更没有计算工资。2月的工资计算出来后，令人大跌眼镜，部门工资才1万多一点点，11个人分，平均1000元不到，各个部门都一样，全公司都乱了。总经理马上召开经理会议，寻求解决办法，最后是按定的那个产值为依据减去实际产值再除以2，这部分以借资的形式发给员工，另外一部分就按实际产值计算，工资就由这2部分组成，借的那部分由员工打借条，只要不走，借的就不用还，或者产值高了后，抵消借的那部分。一部分人安静下来了，一部分干脆不借，直接走人，这时候也没办法，公司只能鼓励一部分人走出去，要走的，把这几个月的工资全部发下去。近400人的公司，一下子只有100来人了。而我的提成薪点真的是没有，我的工资最后也只能在本部门1万多中间拿，因为2月我不是经理，拿不到经理的薪点。品质部也乘机减到8个人，有2个放到新厂锻炼，实际只有6个了。
可是员工大副减少，管理人员却大副增加。因应新厂的生产和自有产品的品牌扩展，大副增加业务人员和工程技术人员，增加的这部分人当初定产值工资时是没有预算的，现在人来了，不可能不给工资吧。总经理办公会上提出来了，每个部门拿出一点薪点，真是割肉一样，哪个部门愿意啊，特别是品质部，当初总经理一再保证不降低薪点，现在倒好，我怎么向下面人员交差啊。后来由人事经理带头一个部门一个部门点名落实，品质部要割8个薪点出来，我最后只同意割了3点，毕竟部门少了不少人啊，没的办法。这次，我和全部门的人均看到了总经理的失言，下面的人还说总经理真是放屁一样，我赶紧制止。（接下来的每个月工资都是打折后还要向公司借，这是后话）
5月底，业务经理按计划在做策划公司自己品牌的事情，公司LOGO、宣传手册、产品形式、销售方式都一一进行了评审，最终定格到销售方式和接单利润的问题上。销售方式总经理是老人，依老人的方式是专卖店的形式，接单利润要保证有5%才接，才生产，走高附加值产品形式；业务经理是年轻人，销售方式采用网络（网站平台）和专卖店并进形式，接单只要有利润，哪怕有1分钱一件的利润也做。思路明显不同，矛盾顿生。
待续……….