项目管理之我见

前言：
项目研发工作起源较早，但项目管理发展却相对滞后，因此，很多研发项目运行中出现了这样、那样的问题，严重困扰了企业的生产经营，尤其近些年，项目管理更成为了备受企业关注的焦点课题，我有幸参加了《产品研发管理及信息化建设》培训班，以下认识的灵感来源于这次培训，非常高兴能够在这里与大家共享我的所学…….
项目研发的流程建设：
中国的大部分企业属于“跟随型”企业，“跟随型”企业要想抢占市场先机，讲求的是效率，然而，项目研发的计划进度既要反映“自上而下”的市场需求，又要反映“自下而上”的自然属性，因此对于项目研发流程的策划非常重要，这里引入一个流程“0缺陷原则”的观点。
流程“0缺陷原则”强调在流程策划时，以保障达到最优的项目研发品质为前提，达到最快的项目研发进度为目标，尽量做到“滴水不漏”，那么对于项目个体，可依据其不同的质量要求和进度要求，作适当的裁剪，进度计划的形成应在计划、质量与流程之间找平衡，这样流程就可实现项目研发流程的个性化要求。
另外，流程“四化”—即模板化、集成化、傻瓜化、IT化，也是实现提高流程效率的有效手段。
①“模板化”就是让项目管理变成“填空题”，强调在流程策划时，对于信息的传递载体—表单的设计要做周详的考虑，即体现流程的要求，又要使使用者易于理解并操作简单，从而提高效率。
②“集成化”就是将经验数据集成，建立产品数据平台，通过数据平台实现资源共享，为项目研发提供大量的数据信息，从而加快项目研发进度。
③“傻瓜化”就是要使流程“样例化”，保障不同能力水平的人都能理解流程的要求，保证不同的人做好同样的事。
④“IT化”就是充分利用计算机技术给予以上“三化”支持，建立“IT高速公路”，使得项目管理变成了一件简单、快捷而不乏味的事情，如office、VBA等。
目前，市场上还出现了一种PLM（Product Life Manager）软件系统，称之为产品生命周期管理系统，它上可与CAD系统接口，下可与ERP系统接口，主要模块的开发为PDM-产品数据管理、FM-缺陷模式管理、PM-项目管理等几大模块，还可以根据客户的不同需求进行个性化的开发，相信随着计算机技术的全面普及，IT技术的应用可将项目管理推上一个全新的阶段。
PDT经理的培养：
PDT经理是项目管理中的重要角色，对其技术和管理的综合能力要求非常
高，往往企业中缺乏这样的人才，也面临着这样的矛盾，就是企业肯出钱聘用，对口的却很少，在人才市场上是凤毛麟角，企业内可以承担这样任务的人，基本已上升为总工等角色，为了解决这样的矛盾，可以采取以下手段进行自我培养，以实现其职能：
①PDT经理“走读”。选定PDT经理对象后，让其在各部门进行实践，以达到知识和实践经验的全方位提高，这是培养PDT经理非常行之有效的方法。
②“拐杖理论”。PDT经理的选择一般以技术能力为主，缺乏管理方面的能力，公司可选取管理能手成为其拐杖，帮助其项目研发进展中，实现管理能力的同步增长。
③“跑步上岗”。以上两种方法都不适用的情况下，采取“边做边学”的方法也是可行的，但是这种方法，PDT经理的成长通常很慢。
项目研发资源共享和经验积累：
资源共享和经验积累这是一个企业非常想做但又很难达到目标的事情，也许以下做法，可以提供一点思路。
弘扬一种 “日记、日清”的文化，培养员工养成建立和保存工作记录的习惯，而且将知识的“共享”要融合在研发的流程中，当然，使用什么样的载体，也是非常值得探讨的话题，如果没有进行很好的收集和整理，也是枉然。
在项目研发过程中尤其要注意的是信息安全，因此考虑“1+1原则”—核心部件的开发必须大于等于2人，也是非常必要的。
“失败和成功”同样珍贵，合理的激励机制是实现资源共享的基础和手段，成功案例固然可贵，但“史无前例”的失败案例却是成功的契机，能够为企业占领市场提供更多的改善机会，因此，可以建立“公共缺陷”“成功案例”等类型的贡献奖项，以提高员工主动进行资源共享和经验贡献的积极性。
项目研发中的测试和QA角色：
测试和QA应变成研发项目的“反对者”，以往很多的研发项目的测试要求和需要的测试的项目都是由研发团队策划的，相应的测试人员和QA也被列入项目组成员，实际上这样的设置，往往很难发挥测试和QA的功能，失去了客观性，测试和QA的角色就是要按照研发项目的质量目标对研发项目质量进行评定，促进其实施改进，因此测试项目应由测试部门制定，QA应从流程、体系角度进行跟踪和监督。
项目研发的绩效管理：
首先可以肯定的任何的绩效管理都不能达到100%的公平，但原则是：
第一绝不能让“雷锋”吃亏；
第二，绩效管理应做到有理有据；
第三，要有正确的激励导向和方法。
在很多企业里存在“赚钱的项目抢着做，不赚钱的项目没人做”的现象，但作为一个企业，从长远的角度考虑，各项目的利润分布总不可能是完全一致的，即使是将项目研发任务强压下来，项目研发的结果往往不理想，因为项目组成员的心态是不积极的，这种现象的出现令企业的管理者非常的头疼……
之所以产生这样的现象，与长期的激励导向有非常大的关系，很多的企业项目的奖励都是和该项目所能带来的市场效益挂钩的，这样一来，就形成了一种利益导向，形成了一个非常尴尬的局面。为解决这种局面，有人提出了建立“奖金包”的概念。它的主要思想是，企业可建立一个“奖金包”，当然这个“奖金包”的来源应是所有项目所带来的综合的经济效益，包括赚钱和不赚钱的项目收益，项目奖金的分配的原则以工作量和开发难度为导向，不与市场直接挂钩。
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