转贴：6西格码的六大成功要素

刘颖昕 博士 (世汇顾问公司)
朱承先 博士 (亚洲浆纸)

6σ 自Motorola 公司于1987年揭橥以来，已经经历数十个国际级大企业以其亲身经历的改革经验与成果，证明6σ为卓越有效的改革手法、是一个让企业获利最大化的强力手段。它不但强调解决问题的手法与技巧、也同时讲究项目选择的合宜性与财务效益的极大化，对于企业累积Know-How，也有立竿见影之效果；尤其它强调控制，使改善的成果能够持之以恒地落实在企业的日常运作中，确实有效地做好变革管理，使企业能够有效地摆拖旧有问题的羁绊，早日得以全心全力面对新的挑战。因此，许许多多的公司，藉由6的导入而脱胎换骨，成就了极为可观的成长与获益。
在亚洲，6导入的时程落后于欧美，且多由跨国性的公司首先着手，在总公司的要求与引导下，进行6的导入。这样的导入模式，虽然可以有效沿用前人推行的经验，缩短导入期的摸索时程；但另一方面，在亚洲的企业中，在这样的导入背景，也同时为企业带来了一些负面的影响，包括：
 一般在亚洲企业推导6的过程中，领导人在心态上并非全然接受6，也多未充分了解6的精膸。其推行6的动机来自于承受总公司的命令为多、来自于自发性的企图心为少。且在追求短期绩效的心态下，推行6的工作多着重在项目的执行，鲜少见到企业在一开始就将其布局开展至全公司系统化与制度化的层次。
 外商在推导的过程中为亚洲企业培养了许多6的专家人才，成为各企业延揽的对象，并担当了各企业推广6的中坚干部。这一群专家，多半在养成过程中，即被委任于项目的执行、进而成为项目的内部顾问。因此，其6经验多在于项目的辅导上，鲜有规划公司制度面的经验，以至于在承担了导入6重任后，多半也继续着重在6项目的推广上，未能有效为企业建立可长可久的制度，以至于整个6的推行过程中，无法有效整合各功能单位的力量来促成人员、资源与成效的到位，也未能为6蓄积持续推动的动能。
 常见于许多推行6的企业，由于未能全盘了解6的精义，以致以为让质量与统计的手法应用于改善活动中，就是导入6的全貌，错失6改革的真谛。常见到的结果为：努力学习并应用6的工具，但在其它方面仍延用旧有的改善机制，例如依然以品管小组活动为主轴，以6的方法为辅，造成项目的来源，仍以由下而上者(bottom up)者居多，未能将公司的策略与目标与项目相结合。
 许多公司将推导6指定为品管或品保部门的职责，或转型的动力来源来自于质量部门，力度不够，使6容易被误解为单一部门的工作，未能有效发扬全员共同的力量、也难以获得各功能主管的支持。

基于以上的原因，许多企业虽然尽其心力推行6，却不得要领，无法体现6应有的成效，使得投注心力之后未能得到原先期望的回报，令人扼腕。有鉴于此，作者愿以多年观察与亲身辅导不同企业的经验，将6成功的要素，归纳为六类，包括：由上而下的策略性思考与推行力度、项目与财务效益紧密结合、有效的管理办法、务实尽职的盟主、健全的组织与适当的人选以及有效的工具应用，以供有心推动或已经推动6活动的企业参考。以下为其具体说明：

1. 由上而下的策略性思考与推行力度
第一个成功的要素主要取决于组织中的最高领导阶层。6项目能否与公司策略相结合以及能否被执着地贯彻到底，视最高领导者的态度与意志而定。
如前所述，6是一套能力强大的问题解决工具。它充分利用科学化、系统化的方法，将问题抽丝剥茧，建立各个流程中输入与输出因子的关联性，为流程打开一个个黑盒子，使得许多以往难以有效控制的现象，因6的导入而得以解决。然而，如此有力的科学手法，必须与企业的策略相结合，才能真正的发挥其预期的效益，为企业带来最大的利益。否则，若将6的改善重心投注于与公司方针与目标无关或关联甚小的事务上，无异于将珍贵的资源错置。如此一来，无论6项目的执行技巧再为巧妙，亦难逃成效不彰的下场，也将严重打击周遭观察者对于6的信心，增加6推行的阻力。
决策者的职责，在于确立公司的经营策略，以提供项目挑选者明确的方向，使得每一个6的项目，都能推动企业向达成策略目标的方向迈进。


图1. 6项目与策略相结合的例子
另一方面，6必须始终为经营管理者所坚持，才能突破推行过程中的两大阻力：资源冲突与学习曲线效应所造成的收益延迟。经营决策者应不断地宣示推行6的决心及包容因学习曲线效应所带来的短暂效率不彰、甚至包容因尝试革新的过程中所发生的错误，不断地给予组织上下激励，以维持组织上下的6热情为己任，担起推动6的发动机，才能让6真正成功。

2. 项目与财务效益紧密结合
AllignSignal与GE把6推向了一个新的高峰。而这两家企业与之前推行6的企业相比，最大不同之处，在于其强调项目的财务效益。
许多公司在企业内推行了大大小小的改善，或改进了公司的流程效率、或改善了产品的品质，但因未能在每一个改善之前评估财务效益，以至于在推行了许许多多的改善活动之后，不能明显感受到质量与效率的改善对于获益能力有明显的关联。6的改善，则要求改善的成果必须持之以恒地回馈到公司的财务收益上。参与者必须铭记在心的一点是：在6运动中，质量与效率只是6改善的副产品，财务效益才是6的主要产物。
从众多可行的项目中，有效挑选出对公司经营目标最有助益者优先予以执行，为企业经营效率与竞争力良窳的关键，自然也是经理人所必须严肃面对的课题。实务上，应该效法AlliedSignal及GE等公司依项目的财务效益规模做为挑选的依据。但即便如此，在实际操作上，仍有滞碍难行之困扰。其主要原因为没有共同依循的基准与规则来评估项目财务效益的大小，以至于不同类别的项目并列提报时，决策者并无客观的依据来鉴别各项目所估算财务效益的真确性，使得此一立意甚佳的意旨，多半难以付诸执行，也造成决策者仍然必须仰仗经验与直觉，无法有效地得到足够的数据来支持其判断，使企业决策的风险指数仍然难以下降。
各企业应该建立规范以界定财务效益计算准则、人员职掌与使用时机，以能够有效建立适合自己组织的6财务管理规范之能力。

3. 有效的管理办法
6改善应该被定位为组织长期奉行的活动，持续不断地为企业服务以创造财务收益。要达成此一目标，管理体系的建构，为不可或缺的要素。否则，改革的步调极易混乱、改革的动力亦将难以持久。
一个项目的成功，不仅仅在于项目执行过程中能够准时、达标及预算执行得宜，还取决于项目是否于立案之初就已经被严谨而适当地挑选、在执行完成后是否能够实现预期效益、是否能够符合公司的策略与方针、其成果能否持续不断地落实、人员是否能因项目之推行而得到成长、企业是否能够有效累积Know-How等。所以，如下图所示，为促成每一个6的项目都能够在生命周期的每一步骤获得最大的成功、为公司带来最大的利益，一套完整而可行的管理办法的建构是非常必要的。
项目生命周期 配套管理办法

图2. 6项目的生命周期与配套措施
管理阶层应该为6的推行而规划的管理办法至少应该涵盖的内容包括：组织条例、项目选择规范、人员遴选原则、6财务效益计算准则、项目审查办法、专家认证与奖励、项目结案程序等。各企业应针对自己的特性，进一步提出更适合自己需求的管理办法，来促成6项目进行之顺畅。

4. 务实尽职的盟主
许多企业在导入6的过程中并未重视盟主这一阶层的重要性，以至于未能给予扮演盟主角色者充分的沟通与培训，造成盟主阶层成为整个6活动中的弱环，大大伤害了6的成功机率。
事实上，盟主在整个6的活动中，其地位承上启下，实实在在负有成败的关键。从盟主的职权，即可看出此一事实：
(1) 盟主通常为专业技术拥有者，成为黑带与绿带在专业问题上的指导者；
(2) 盟主拥有资源与权力或可以有效取得资源，可以给予黑带与绿带资源上的掖助；
(3) 盟主为进度监督人：利用每周一次的审查会议，确保项目有效率的进行。
(4) 盟主为项目的选择人：每一个项目都经由盟主提报，所以项目的效益大小取决于盟主的抉择。
由以上可知，盟主的称职与否，对于项目的进行效率(Efficiency)及执行的效果(Effectiveness)都有决定性的影响，任何推行6的公司，都必须努力敦促盟主的功能能够充分发挥。
对于盟主，应在其被任命之后，给予2~3天的盟主培训课程，解释6的原理、盟主的功能角色、6的工具简介以及盟主的日常工作内容。组织应在管理办法中明确界定盟主的职责、具体工作内容与考核规定，在制度面上给予盟主发挥其功能的依据。

5. 健全的组织与适当的人选
为了确保6能够可长可久地持续成为企业内的改革体系，必须在组织上与人才培育上建立明确的规划。
在组织方面，除了包括6总监、盟主、黑带大师、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设6促进委员会与推行工作小组。6促进委员会为一个跨部门的功能性组织，负责规划全公司6的策略、进度、资源分配与管理制度；另一方面也负责推动6管理与执行的落实。另在总部设立6工作推行小组，负责各种沟通与行政的工作。6总监积极扮演总部6促进委员会的秘书长的角色，并担任6工作推行小组的负责人，实际从事规划与执行双重工作。
总部之下的各事业部，为推行6的具体单位，定期呈报总部6的财务效益。在事业部下，由黑带大师与盟主共同带领黑带与绿带进行项目；而跨功能的6促进委员会其功能类似总部的促进委员会，配合总部6促进委员会的策略规划，在事业部内进行监督、改善、资源规画与人员培育等工作。
一个典型的6组织如下图所示：

图3. 6的组织范例之一
在基层的运作中，黑带大师、盟主、黑带与绿带等专家为促成6改善的关键人物。盟主与黑带大师负责指导项目的进行、排除项目进行过程中所遭遇的困难。黑带与绿带则为项目的执行者，带领项目小组，使用6的工具来达成项目的目标。
至于在人选的选择上，上述的人员中，因其职掌不同，在资格与特性上各有其需求。以下所列，为各专家在经过培训后应具备的特质。
6 总监：应有为全公司导入、推展6的实务经验，具有管理与策略发展长才。
盟主：通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有基本的6概念，具有协调跨部门、跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目小组指导。
黑带大师：为资深的6专家，能够独当一面地指导黑带与绿带，具有高深的统计与质量管理的素养，为内部的顾问。
黑带与绿带：为统计与质量管理的高手，解决问题的实际操盘人，应在其专业领域上为最受推崇的人选，具有项目管理的技巧、小组领导技巧、小组活动的经验。

企业在遴选人选时，应该严谨进行，以确保6推行过程中，各种不同功能的人都能恰如其分地扮演好促进者的角色，不致有明显的弱环存在，让整个6的推展功亏一篑。因此，6总监应与人力资源部门充分合作，为人员遴选订下明确的规范，使其成为6管理办法之一环。

6. 有效的工具应用
6项目常用的工具呈现于图4中。利用这些工具，可以有效地将问题抽丝剥茧，营造出6漏斗效应，逐步将各个影响结果的原因，针对其影响力之深浅，予以排序，找出最显著的因子并加以严格管制，有效且经济地将结果予以控制。在6的改善过程中，这些工具使用的顺序是必须被遵循的，否则难以达成漏斗效应。
另一个值得一提的是：6手法中，列于图中漏斗左侧的，是5大核心工具(Core Tools)，包括流程图(Process Map)、因果矩阵图(Cause and Effect Matrix)、失败模式效应分析(Failure Mode and Effects Analysis)、多变量分析(Multi-vari Analysis)及实验设计(Design of Experiments)，用以一步步筛选出关键的因子。在图右方的方法，包括量测系统分析(MSA - Measurement System Analysis,)、制程能力分析(Capability Study)与控制计划(Control Plan)、统计制程管制(SPC)，虽不具有直接筛选因子的功能，但却在整个项目执行过程中不断地被应用，为数据的一致性加以确认(MSA)、为项目的生命周期中的各阶段的能力实况予以追踪(Capability Study)以及对于改善成效予以监看(SPC)与控制(Control Plan)，连续地在项目进行过程的每一个阶段支持所有核心工具的有效执行，与核心工具一样重要，同样为不可或缺的工具。
另外，图中的横线将核心工具区分为上下两块。许多项目，尤其是针对事务性的流程，进行到上半部之终点 – FMEA即打住。这类的项目，将项目小组既有的经验与智慧整合，投注于问题的改善，通常能够有效改善问题，但对于流程相关的Know-how累积，帮助有限。另一方面，项目深入到图中的下半部，即采用多变量分析、实验设计(DOE)等统计方法，进一步深入探讨输入因子与输出因子的关联性，开发出更多Know-How，使问题可以在更经济、更有效率的情况下被控制。一个追求卓越的组织，应该鼓励各项目小组尽可能尝试应用统计工具进一步打开流程的黑盒子，让企业Know-How能够有效累积，竞争力可以大幅度提升。
当然，为了使人员依上述描述执行工具，充分的培训是最为踏实有效的手段。6促进委员会与6总监应提出完整的培训计划，引用内部或外部的培训资源，培训出足够的人力资源，使得6工具能够有效地被引用。


图4. 6的工具

结语

6虽然已经被证明是一个非常具有科学性、系统性的手法，为许许多多的公司带来了脱胎换骨式的蜕变。但6并不是轻易可以推行成功的。在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入6的行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘况。可见导入此一科学而系统化手法，也有失败的风险，并不能保证可以为所有的企业所吸纳。
为了协助更多企业能够藉由6的导入而成为更具获益能力的公司，本文集结作者多年来协助多个企业推动6运动的经验与心得，归纳出6的六大成功要素，以供企业推行6过程中进行自我检验，了解推行中的强项与弱点，随时加以自我修正，以提高推行6的成功机率。前述的六大要素中，任何一项要素之欠缺，即会造成推行6的强大阻力，降低成功的机率。所以企业在推行6的过程中，应随时进行自我检验，确定始终保持成功的要素。另一方面，本文虽揭橥六项最重要的成功要素，但绝不意味只要具备此六项要素，6的导入必然会成功。企业在追求6的卓越过程中，除了要力求六大成功要素的到位之外，还要针对自己企业文化的特殊性，进行动态调整，以随时优化6的推导。