ISO知识培训
明天要做一个培训，因为公司里的质量管理体系做得很差，基本上是什么也没有做，出了质量问题从来就只知道跟客户商量扣款和让步接受，从来就没有分析过基本原因。所以想通过这次培训增强一点他们对质量管理体系的了解，并了解一些做事的方法。但是不知道怎样安排内容最好，个人感觉这些东西我只是把它们堆砌在一起了，到时候按这个讲，不知道能不 能达到我的目的！所以就把整理的培训内容发到网上来让大家帮我提提意见，扔扔砖头！说实在的，第一大条里的解释都是我评自己的理解写的，当时写得就有点心慌！也不知道对不对！希望得到大家的点评！先谢了！
设计组和培训组ISO知识培训
一、基础知识
(3) 质量是企业开拓市场的武器.
(4) 质量是提高企业经济效益的最佳途径.
（如果一个企业的产品不能满足客户的要求（确切的说是不能满足消费者的要求）那这个企业有可能生存下去吗？这个答案大家肯定都知道，不能；（企业的生命）如果企业在一次订货中能满足，在下次就不能满足了，等再下一次就没人跟你做生意了，——信誉；一个企业要不断 的发展，要不停的赚钱，那企业就要不停的开发市场，那么在开发的过程中，企业就得拿质量去说服人家来买你的产品，大家都喜欢买质量好的产品，对吧？如果一个工厂里上一个工序的质量控制不好，那在下一个工序里就得不停的返工，修正上个工序的错误，这样就浪费了我们的时间对吧？浪费的时间里我们得照样付员工的工资，如果我们出厂的产品品质都不好，可能会导致客户退货或要求扣款，这些都是坏的质量在降低我们的经济效益对吧？）
(2) 质量是全体员工互相配合,共同努力的结果.
(3) 为保证质量、每位员工必须做好本职工作.
（产品是员工生产出来，一个员工的疏忽就有可能造成产品的缺陷，最后导致产品的报废，所以一个好质量的产品是企业里的所有人员努力的结果。或许有人会说，质量不是品管员的事吗？他们检查到位了，就没有不良品出厂了。这种想法是错误的，你们想啊，为什么品管要对产品进行检查呢？不就是你们制造的过程中有可能出现不合格品吗？这个过程中出现的不合格品由谁来控制呢？制造者。品管人员是控制不了的，他们只是检查你们在制造的过程中有没有不合格品，（具体的说是抽查，抽查具有一定的风险，不可能把制造过程中的所有错误都找出来。），他们找出不合格品后，技术人员分析产生不合格品的原因，提出解决不合格品的方法，从而达到预防不合格品的再次发生。制造过程中的不合格品是哪来的呢？有可能是制造的人员的操作不当或制造的设备、环境不能满足要求，也有可能是本来设计就不好，产品的设计、工艺的设计都有可能会造成这种不合格。所以我们的质量不是哪一个部门哪一个人的事情 ，是企业所有人的事情，高质量的产品是设计+制造+检查+预防出来的结果。）
以上我们对质量有了一个大概的了解，一个企业如何使自己的产品能持续的满足客户的要求并且能够获得高额利润呢？所以就要对质量进行管理。
(3)确定各部门、各类人员的质量职责和权力;
(4)开展质量控制活动; (5)质量培训.
(2)有利于提高工作质量保证产品质量.
(3)得到用户信任. (4)提高经济效益.
(2)员工在质量管理中自身素质和水平的体现
（ISO9001的起源）
(3)为了提高企业的产品质量水平. (4)为了提高企业市场竞争力.
从这一点我们可以看出，质量管理体系不光是针对我们的品质（这可能是在坐的人中大多数人的想法吧？），它更重要的是能提高我们企业的管理水平。相反，如果我们企业有很高的管理水平，每项工作都有合理的程序，每个人都能严格的按程序进行操作，并且在操作的过程中能不断的完善我们的程序，那么可以肯定这样我们就可以生产出高质量的产品，并且可以减少不必要的浪费，提高我们的工作效率。
下面我来说一下我们公司里的质量管理体系的现状：首先，大家认为我们公司里的质量管理体系做得好吗？
ISO9001用四大章51个小的要素对质量管理体系的要求进行了说明，从接到订单到出货，它都有要求！就我们公司里的实际情况我就几个标准要素来做一下说明：
1、ISO9001标准（以下简称标准）要求要制定文件。为了规范我们的操作，让我们的工作有据可依，我们制定了一系列的文件，我们的文件分三级：一级质量手册，二级程序书，三级作业指导书。在坐的各位，最少可以看到我们自己的作业指导书，对吧？例如：设计组的：模具设计基准书。这个就是要求我们按个什么样的标准去做设计，也就是说我们的设计是依据这个来的，不是任你凭空想象的！并且在有扯皮事情的时候，我们也可以用文件做为判定的依据，减少扯皮的现象。但是我们公司里基本上是两层皮，对吧？就各位来讲，你们扪心自问，你们到底有多少工作是按照文件写的去做的呢？
2、标准要求要做记录。为了证明我们按照文件的要求去做事了，我们就要把我们做过的事记录下来，留下证据，也为别人提供参考和评判的证据。但是我们公司里的记录做得很不好，可能只有品质部做到了，其他部门都或多或少的没有做。
例如：我们做设计的，设计过程中我们要对设计内容进行评审和验证，并且有可能设计会有变更，怎样去证明我们做过这些事情呢？设计更改我们更改了哪些内容？光嘴说不行，没有说服力，我们要把评审和验证的结果记录下来；并且也为我们下一次设计的变更提供了参考依据。
3、标准要求要建立质量目标，我们公司里的质量目标，大家知道吧？
质量方针：
为客户提供一流产品；
提升品质、持续改进；
满足、超越客户要求。
公司质量目标
公司目标
1.交付验收合格率≥98%（每半年品质部统计一次）
交付验收合格率=（交付验收合格数/交付验收总数）×100%
2.顾客投诉每月不多于2次（每月管理部市场员统计一次） 依据《顾客投诉处理单》
3.顾客满意率≥90%（每年管理部市场员统计一次）
顾客满意率=（顾客满意分/总分）×100% 依据《客户满意度调查表》
部门目标
培训计划实施率=（实际培训实施次数/计划培训总数）×100%
1.2 合同订单评审率100%（每月统计一次）
合同订单评审率=（实际合同评审数/总合同数）×100%
1.3 投诉处理率100%（每月统计一次）
投诉处理率=（当月处理完成次数/顾客投诉次数）×100%
1.4供应商考核率100%（每半年统计一次）
供应商考核率=（需考核供应商/供应商总数）×100%
交货准时率=（准时交货数/交货总数）×100%
3.品质部
3.1 检测仪器校验率100%（每年统计一次）
检测仪器校验率=（实际计量仪器校验数/须校验计量仪器数）×100%
3.2 检验项目实施率100%（每月统计一次）
检验项目实施率=（实施检验项目数/检验项目总数）×100%
4、标准资源管理中有一个要素是：能力、意识和培训，这就是要求我们员工有从事影响产品质量工作的人员所必要的能力。也就是我们的设计人员能熟练的运用那些设计软件，并且我们要认识到我们设计的相关性和重要性。为了保持我们的员工持续的有这个能力，面对日新月异的技术和要求的更新，我们要不断的进行培训。并保持记录。但是在培训这一块，我们公司也做得不好，每年的培训计划都不能很好的实施，特别是外培，基本上没做过。不过我们已经跟总经理反映过很多次了，或许在后期我们会有所改变吧！
5、客户给我们下订单，我们需要对订单进行评审，也就是说我们针对每一个订单，我们要看看我们在技术方面，在产品质量方面，在交期等方面是否能够满足客户的要求。这一块我们最好是专业人士去做。
6、采购，按照 我们的常识，我们知道，采购回来的产品，要是我们需要的产品，要是能满足我们的要求的产品。如果不能满足这些要求，那采购回来的产品就是一种浪费，所以也要求我们的采购人员具备一定的能力，同时也要求我们的请购人员把产品的要求写清楚。
7、不合格品的控制：在标准里要求对不合格品要进行标识，我们可以用划分不同的区域，用不同的容器来进行区分标识。我们公司是做汽车模具的，我们判断模具是否合格也是根据打样后的样品来进行判断的，我认为我们的不合格品应该每一件都要进行标识（据我了解的工厂也都是这样做的），而不是统统放在那个不合格的区域就OK了，这样可以预防拿了不合格品后，知道那是一件不合格品，不会当良品使用。如果你说你能保证别人不会拿错，这种说法的可信度为零，因为你不可能天天就盯着那堆不合格品，就是天天盯着也有打囤的时候对吧？为了确保万无一失，我们就一定要进行标识了！
8、纠正和预防措施
纠正措施：标准中的定义为：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因采取的措施。
预防措施：标准中的定义为：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
用我们通俗的话讲，就是 我们犯错误了或者照这样做下去可能会犯错误，我们要怎样去纠正这个错误，我们要分析犯错误的原因，避免下一次再次犯同样的错或者把这个错误扼杀在萌芽状态。
我们公司有制定纠正预防措施控制程序，里面有一个纠正预防措施处理单，单上我们要做的事都写得很详细，但是我们公司里的不合格，没有一个人填写过这个单，也没有进行错误的原因分析，所有的不合格最后都是让步接受。这种做法很不符合 我们质量管理体系的要求！
那我们怎样去进行原因分析呢？这里我们介绍一种方法:“ 5个为什么”“5个为什么”方法能系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策：
问题层次 各层次对策
工厂地板上有漏出的油
清除地板上的漏油
因为机器 漏油
修理机器
因为机器的衬垫磨损
更换机器衬垫
因为购买的机器衬垫质地不佳
更换机器衬垫规格
因为这些机器衬垫比较便宜
改变采购政策
因为企业节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准 改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度
9、持续改进：就拿上面的纠正预防措施来讲，如果我们品质方面真的能做到：能及时的纠正不合格，能及时的防止不合格的发生，并且不再发生同样的不合格，并且我们还不断的去发现潜在的新的不合格，去预防新的不合格的发生。那我们的质量管理体系是不是就新上了一个台阶呢？
所以我认为数据分析、纠正预防措施和持续改进是我们质量管理体系的精华部分。
二、事例
上面我们对质量、质量管理、和ISO9001的部分要素都有些了解，那下面我们来看看几个品质事例和 我们从中得到的启示吧！
1.降落伞的真实故事
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
从此故事您得出什么结论？
故事体会：
1.提高质量，总是有方法！
2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。
3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。
4.品质没有折扣。
扁鹊论医
一次周王召见扁鹊说：“寡人得知，当今世上你名气最大，还有谁的医术比你高的？”
扁鹊说：“我家世代为医，论医术我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。
周王不解，“为啥你的名气最大？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
故事体会：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
电话机的故事
某首长接父亲到军区来度假，白天带父亲尽兴游玩，晚上回到军区，首长打电话叫厨师把父亲喜欢吃的菜烧好，一一端过来，味道不错，还电话通知侍卫买五粮液。老头子玩得吃得很开心，临走时，首长问老头子，喜欢拿点什么东西，老头子说：“我什么也不要，只要电话机。”
“你为什么要电话机呢”？“你不是要什么有什么”
故事体会：
1.有些事情不能生搬硬套
2.ISO9000仅仅是一种工具，我们所要的是理解其中的精神，达成目标。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
故事体会：
1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进
4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）
猴子、香蕉与培训
有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。
故事体会：
这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度
1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜的。
2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。
质量重在执行
海尔集团总裁说：“制度规定每天擦桌子6遍，日本人每天会坚持擦6次，而中国人第一天擦6次，随后5次，到最后可能一次都不擦了”
作为一个企业能不能在市场竞争当中生存、发展、取胜，质量将成为企业生死存亡的决定力量，但什么又决定质量呢？如何提高质量呢？执行！执行！还是——执行！执行，这个“质量文化”中最重要的一环，是质量最有力的发动机，它发动着质量的改进，发动着企业发展。
怎样保证我们能生产出高品质的产品呢？怎样来提高我们企业的经济效益呢？
这就要求我们要建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，在我们找工作的时候，有好多公司都要求应聘人员要有团队精神对吧？怎样来判断一个公司的团队精神是否很好呢？：
一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？
二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？
三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。 3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。 4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。 5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
或许你们会认为这些是精益生产的保证，我们又没有做这个体系，我们为什么要去了解呢？但是大家想过没有，如果这些我们都做到了，那我们的质量管理体系能做不好吗？
三 、处理客户抱怨的七大黄金步骤：
在我们实际工作中，经常会听到一些报怨：例如：我们的设计人员会听到项目的人跟你们报怨，你们有哪些地方的设计 没有做好，对吧？在我们的标准里，也要求我们对顾客进行满意度调查，就包括收集顾客的报怨和投诉。如项目组就是我们设计的顾客。我们怎样去处理这些抱怨呢？这里我们一起来分享一下别人的处理方法：
把抱怨客户变成死忠客户
当你身为顾客,却对所受到的服务不满时,你是会向服务人员提出抱怨,还是转而向其它朋友诉苦,叫他们千万别上当受骗?如果你决定提出抱怨,你会希望服务人员怎么处理?而在什么样的情况下，你才能再度成为这个服务对象的客户？
这几个问题,牵引出的是企业对於客戶抱怨处理的服务能力. 相信你也已发现,这项客戶服务能力(service orientation),正是许多企业在征选及培训人才时,最在意的工作技能之一. 有人认为,客服是服务业的专有名词,只有服务业需要特别加强客服能力. 然而亊实上,无论是任何产业,消费的客戶都是公司利润的主要来源(如果没人买我们的产品,岂不是要关门大吉了),所以不同行业的交易消费形态也许不尽相同,但良好的客戶关系之维持,对於各行各业永续经营的重要,则是举世皆然.
不知你是否也注意到,消费,其实是情绪的产物,感觉对了,你才会花钱;而服务,则是为了要创造客戶正面的情绪经验(让你喜欢和我来往,下回才会再度光临).
所以在服务的过程中,情绪才是真正的主角. 客服顾问巴洛(janelle barlow)有个精彩的比喻,她认为企业和每个客戶之间都有一个情绪账戶,每一次愉快的服务经验,就会在这个情绪账戶中存入一笔数目;而每一次负面的服务经验,就立即在情绪账戶中提领一笔数目(有时甚至连本带利计算呢). 任何情绪账戶一旦透支, 也就意味着这个账戶关闭,客戶关系到此结束.
为了维持这个情绪账戶,服务人员当然得小心翼翼照顾每一次与客戶的接触;而当客戶对服务提出抱怨时,更是考验服务质量的关键时刻,这个情绪账戶究竟是稳定还是死定,往往就看这一刻的反应能力了.
处理客戶抱怨的黄金步骤
你一定听过全面品管tqm(total quality management)吧. 在这个以提升质量为导向的全方位计划当中,专家们为「客戶」做了更合乎新时代的定义:客戶指的是所有会用到我的服务之对象,所以有外部客戶(花钱购买的消费者)及内部客戶(公司内部使用我所提供的服务的同亊,上司)之分别. 因此,不论你我在哪个职位上, 都有着需要服务的客戶;而广义来看,你我当然也都是客服人员,必须具备超优的客戶抱怨处理能力。
既然如此,那就快快来了解处理客戶抱怨的黄金步骤吧！
2.表示感谢,并解释为何感激客戶的抱怨
对方愿意花时间精力来抱怨,让我们有改进的机会,当然应该感谢他. 更重要的是,先説声谢谢,会让对峙的敌意骤降:谢谢您特别花费宝贵的时间来吿诉我们这个问题,让我们能有立刻改进(补救)的机会。
3.诚心诚意道歉
万一有错,赶快为亊情致歉:很抱歉我(们)做错了……;要是错不在己,仍应为客戶的心情损失致歉:很抱歉让您这么不高兴……
4.承诺将立即处理,积极弥补
接着要处理亊情啰. 请先表达积极处理的诚意:我很乐意尽快帮您处理这个状况……如需要询问细节及其它相关信息,别忘了先説:为了能尽快为您服务,要跟您请教一些数据……万一你直接就咄咄逼人地问道:你是跟谁説的?哪一天説的?你确定他是这么回答的?对方恐怕就会误认你在严刑拷打,推卸责任,会更恼羞成怒了.
5.提出解决方法及时间表
别径自做决定:就这么办……;而是要将决定权交给客戶:您是否同意我们这样做……这么一来,同意权在对方手上,他会感觉受到尊重而怒气不再,接着就得快速处理错误,同时别忘了尽可能弥补客戶损失,以挽救客戶心情.
6.处理后确认满意度
处理过后再跟客戶联系,确认对方满意此次的服务,一方面了解自己的补救措施是否有救,同时也能加深客戶受尊重的感觉:都过了二,三天,你依然把我放在心上……
7.检讨作业流程,避免重蹈覆辙
最后,当然应该学到改进的方法,以防患於未然
客戶的抱怨不是麻烦,是机会
客诉处理真有那么重要吗?让我来聊聊一个亲身经验。
在菲律宾的宿雾,我找到了一家度假中心. 一楼房间的落地窗一推开,就能直接滑进偌大的礁湖中游泳,放眼望去有沙洲,有椰林,再加上一望无际的水波,风景真是棒极了. 真好,我当下就决定多待上几天. 没想到第二天一大早推开落地窗,天啊,原先的一大池水怎么全不见了?映入眼帘的景象换成了几个工作人员,拿着震天价响的清洁机器,站在池子中央来回地工作。
我的水呢?沧海桑田,竟然发生在一夕之间. 我看着身上的泳装,决定打电话问个分明. 兩分钟后,饭店的当班经理珍娜亲自回了电话,以下是她的响应:张小姐,谢谢妳打电话来吿诉我们妳的不满,让我们有立刻改进的机会. 很抱歉由於我们的客房通知系统出了问题,没将泳池定期清理的消息通知妳,造成妳的不便,的确是我们的错误,我感到非常的抱歉. 原来如此,我心想,知道认错道歉,态度还算不错！
她继续説:我了解妳之所以选择敝饭店,是因为我们的景观以及戏水的方便性,为了表达我由衷的歉意,昨天晚上的房价帮妳打对折. 喔,我没开口她就自动提出,果然有诚意. 她又继续説:但由於池子大,要清上二,三天,即使打折也仍然不能解决妳在这无水可游的问题. 这样吧,如果不会造成妳太大的不便,接下来的几天,我很乐意帮妳升等到私人别墅(private villa),里面有自己的露天泳池及按摩池,不晓得妳觉得这样的安排合适吗?
我觉得这样的安排非常合适！我听到自己乐不可抑地説. 原先的不满一扫而空,这下的心境只能用心花怒放来形容啦. 搬进别墅的当晚,我正浸在泳池中仰头赏月,服务人员敲门送进来一瓶不错的红酒,是来自珍娜的特别问候.
这家饭店这次的客诉处理有造成情绪存款吗?well,你想呢?我不但决定要尽早再回去这家每个工作人员都叫得出我名字的饭店;在回来之后的一个月内,我也已经大力推荐这家饭店给兩个企业经理人,作为春节员工旅游的地点:五星级设备,六星级服务,去了你绝不会后悔！
所以,客戶的抱怨不是麻烦,是机会. 只要掌握了解决的诀窍,你就能漂亮地反败为胜,化情绪提款为存款,将抱怨的客戶变成死忠的客戶。
设计组和培训组ISO知识培训
一、基础知识
- 什么是质量
- 质量和企业有什么关系
(3) 质量是企业开拓市场的武器.
(4) 质量是提高企业经济效益的最佳途径.
（如果一个企业的产品不能满足客户的要求（确切的说是不能满足消费者的要求）那这个企业有可能生存下去吗？这个答案大家肯定都知道，不能；（企业的生命）如果企业在一次订货中能满足，在下次就不能满足了，等再下一次就没人跟你做生意了，——信誉；一个企业要不断 的发展，要不停的赚钱，那企业就要不停的开发市场，那么在开发的过程中，企业就得拿质量去说服人家来买你的产品，大家都喜欢买质量好的产品，对吧？如果一个工厂里上一个工序的质量控制不好，那在下一个工序里就得不停的返工，修正上个工序的错误，这样就浪费了我们的时间对吧？浪费的时间里我们得照样付员工的工资，如果我们出厂的产品品质都不好，可能会导致客户退货或要求扣款，这些都是坏的质量在降低我们的经济效益对吧？）
- 质量和员工有什么关系
(2) 质量是全体员工互相配合,共同努力的结果.
(3) 为保证质量、每位员工必须做好本职工作.
（产品是员工生产出来，一个员工的疏忽就有可能造成产品的缺陷，最后导致产品的报废，所以一个好质量的产品是企业里的所有人员努力的结果。或许有人会说，质量不是品管员的事吗？他们检查到位了，就没有不良品出厂了。这种想法是错误的，你们想啊，为什么品管要对产品进行检查呢？不就是你们制造的过程中有可能出现不合格品吗？这个过程中出现的不合格品由谁来控制呢？制造者。品管人员是控制不了的，他们只是检查你们在制造的过程中有没有不合格品，（具体的说是抽查，抽查具有一定的风险，不可能把制造过程中的所有错误都找出来。），他们找出不合格品后，技术人员分析产生不合格品的原因，提出解决不合格品的方法，从而达到预防不合格品的再次发生。制造过程中的不合格品是哪来的呢？有可能是制造的人员的操作不当或制造的设备、环境不能满足要求，也有可能是本来设计就不好，产品的设计、工艺的设计都有可能会造成这种不合格。所以我们的质量不是哪一个部门哪一个人的事情 ，是企业所有人的事情，高质量的产品是设计+制造+检查+预防出来的结果。）
以上我们对质量有了一个大概的了解，一个企业如何使自己的产品能持续的满足客户的要求并且能够获得高额利润呢？所以就要对质量进行管理。
- 质量管理包括哪些方面
(3)确定各部门、各类人员的质量职责和权力;
(4)开展质量控制活动; (5)质量培训.
- 质量管理对企业有什么意义
(2)有利于提高工作质量保证产品质量.
(3)得到用户信任. (4)提高经济效益.
- 质量管理对员工有什么意义
(2)员工在质量管理中自身素质和水平的体现
（ISO9001的起源）
- 什么是ISO
- 对组织建立质量管理体系的总要求是什么
- 为什么要贯彻、实施ISO9000质量管理体系要求
(3)为了提高企业的产品质量水平. (4)为了提高企业市场竞争力.
从这一点我们可以看出，质量管理体系不光是针对我们的品质（这可能是在坐的人中大多数人的想法吧？），它更重要的是能提高我们企业的管理水平。相反，如果我们企业有很高的管理水平，每项工作都有合理的程序，每个人都能严格的按程序进行操作，并且在操作的过程中能不断的完善我们的程序，那么可以肯定这样我们就可以生产出高质量的产品，并且可以减少不必要的浪费，提高我们的工作效率。
下面我来说一下我们公司里的质量管理体系的现状：首先，大家认为我们公司里的质量管理体系做得好吗？
ISO9001用四大章51个小的要素对质量管理体系的要求进行了说明，从接到订单到出货，它都有要求！就我们公司里的实际情况我就几个标准要素来做一下说明：
1、ISO9001标准（以下简称标准）要求要制定文件。为了规范我们的操作，让我们的工作有据可依，我们制定了一系列的文件，我们的文件分三级：一级质量手册，二级程序书，三级作业指导书。在坐的各位，最少可以看到我们自己的作业指导书，对吧？例如：设计组的：模具设计基准书。这个就是要求我们按个什么样的标准去做设计，也就是说我们的设计是依据这个来的，不是任你凭空想象的！并且在有扯皮事情的时候，我们也可以用文件做为判定的依据，减少扯皮的现象。但是我们公司里基本上是两层皮，对吧？就各位来讲，你们扪心自问，你们到底有多少工作是按照文件写的去做的呢？
2、标准要求要做记录。为了证明我们按照文件的要求去做事了，我们就要把我们做过的事记录下来，留下证据，也为别人提供参考和评判的证据。但是我们公司里的记录做得很不好，可能只有品质部做到了，其他部门都或多或少的没有做。
例如：我们做设计的，设计过程中我们要对设计内容进行评审和验证，并且有可能设计会有变更，怎样去证明我们做过这些事情呢？设计更改我们更改了哪些内容？光嘴说不行，没有说服力，我们要把评审和验证的结果记录下来；并且也为我们下一次设计的变更提供了参考依据。
3、标准要求要建立质量目标，我们公司里的质量目标，大家知道吧？
质量方针：
为客户提供一流产品；
提升品质、持续改进；
满足、超越客户要求。
公司质量目标
公司目标
1.交付验收合格率≥98%（每半年品质部统计一次）
交付验收合格率=（交付验收合格数/交付验收总数）×100%
2.顾客投诉每月不多于2次（每月管理部市场员统计一次） 依据《顾客投诉处理单》
3.顾客满意率≥90%（每年管理部市场员统计一次）
顾客满意率=（顾客满意分/总分）×100% 依据《客户满意度调查表》
部门目标
- 管理部
培训计划实施率=（实际培训实施次数/计划培训总数）×100%
1.2 合同订单评审率100%（每月统计一次）
合同订单评审率=（实际合同评审数/总合同数）×100%
1.3 投诉处理率100%（每月统计一次）
投诉处理率=（当月处理完成次数/顾客投诉次数）×100%
1.4供应商考核率100%（每半年统计一次）
供应商考核率=（需考核供应商/供应商总数）×100%
- 工程部
交货准时率=（准时交货数/交货总数）×100%
3.品质部
3.1 检测仪器校验率100%（每年统计一次）
检测仪器校验率=（实际计量仪器校验数/须校验计量仪器数）×100%
3.2 检验项目实施率100%（每月统计一次）
检验项目实施率=（实施检验项目数/检验项目总数）×100%
4、标准资源管理中有一个要素是：能力、意识和培训，这就是要求我们员工有从事影响产品质量工作的人员所必要的能力。也就是我们的设计人员能熟练的运用那些设计软件，并且我们要认识到我们设计的相关性和重要性。为了保持我们的员工持续的有这个能力，面对日新月异的技术和要求的更新，我们要不断的进行培训。并保持记录。但是在培训这一块，我们公司也做得不好，每年的培训计划都不能很好的实施，特别是外培，基本上没做过。不过我们已经跟总经理反映过很多次了，或许在后期我们会有所改变吧！
5、客户给我们下订单，我们需要对订单进行评审，也就是说我们针对每一个订单，我们要看看我们在技术方面，在产品质量方面，在交期等方面是否能够满足客户的要求。这一块我们最好是专业人士去做。
6、采购，按照 我们的常识，我们知道，采购回来的产品，要是我们需要的产品，要是能满足我们的要求的产品。如果不能满足这些要求，那采购回来的产品就是一种浪费，所以也要求我们的采购人员具备一定的能力，同时也要求我们的请购人员把产品的要求写清楚。
7、不合格品的控制：在标准里要求对不合格品要进行标识，我们可以用划分不同的区域，用不同的容器来进行区分标识。我们公司是做汽车模具的，我们判断模具是否合格也是根据打样后的样品来进行判断的，我认为我们的不合格品应该每一件都要进行标识（据我了解的工厂也都是这样做的），而不是统统放在那个不合格的区域就OK了，这样可以预防拿了不合格品后，知道那是一件不合格品，不会当良品使用。如果你说你能保证别人不会拿错，这种说法的可信度为零，因为你不可能天天就盯着那堆不合格品，就是天天盯着也有打囤的时候对吧？为了确保万无一失，我们就一定要进行标识了！
8、纠正和预防措施
纠正措施：标准中的定义为：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因采取的措施。
预防措施：标准中的定义为：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
用我们通俗的话讲，就是 我们犯错误了或者照这样做下去可能会犯错误，我们要怎样去纠正这个错误，我们要分析犯错误的原因，避免下一次再次犯同样的错或者把这个错误扼杀在萌芽状态。
我们公司有制定纠正预防措施控制程序，里面有一个纠正预防措施处理单，单上我们要做的事都写得很详细，但是我们公司里的不合格，没有一个人填写过这个单，也没有进行错误的原因分析，所有的不合格最后都是让步接受。这种做法很不符合 我们质量管理体系的要求！
那我们怎样去进行原因分析呢？这里我们介绍一种方法:“ 5个为什么”“5个为什么”方法能系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策：
问题层次 各层次对策
工厂地板上有漏出的油
清除地板上的漏油
因为机器 漏油
修理机器
因为机器的衬垫磨损
更换机器衬垫
因为购买的机器衬垫质地不佳
更换机器衬垫规格
因为这些机器衬垫比较便宜
改变采购政策
因为企业节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准 改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度
9、持续改进：就拿上面的纠正预防措施来讲，如果我们品质方面真的能做到：能及时的纠正不合格，能及时的防止不合格的发生，并且不再发生同样的不合格，并且我们还不断的去发现潜在的新的不合格，去预防新的不合格的发生。那我们的质量管理体系是不是就新上了一个台阶呢？
所以我认为数据分析、纠正预防措施和持续改进是我们质量管理体系的精华部分。
二、事例
上面我们对质量、质量管理、和ISO9001的部分要素都有些了解，那下面我们来看看几个品质事例和 我们从中得到的启示吧！
1.降落伞的真实故事
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
从此故事您得出什么结论？
故事体会：
1.提高质量，总是有方法！
2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。
3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。
4.品质没有折扣。
扁鹊论医
一次周王召见扁鹊说：“寡人得知，当今世上你名气最大，还有谁的医术比你高的？”
扁鹊说：“我家世代为医，论医术我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。
周王不解，“为啥你的名气最大？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
故事体会：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
电话机的故事
某首长接父亲到军区来度假，白天带父亲尽兴游玩，晚上回到军区，首长打电话叫厨师把父亲喜欢吃的菜烧好，一一端过来，味道不错，还电话通知侍卫买五粮液。老头子玩得吃得很开心，临走时，首长问老头子，喜欢拿点什么东西，老头子说：“我什么也不要，只要电话机。”
“你为什么要电话机呢”？“你不是要什么有什么”
故事体会：
1.有些事情不能生搬硬套
2.ISO9000仅仅是一种工具，我们所要的是理解其中的精神，达成目标。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
故事体会：
1．我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
2．这也是质量管理八项原则第6条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进
4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别***打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）
猴子、香蕉与培训
有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被全部换出来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。
故事体会：
这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度
1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜的。
2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。
质量重在执行
海尔集团总裁说：“制度规定每天擦桌子6遍，日本人每天会坚持擦6次，而中国人第一天擦6次，随后5次，到最后可能一次都不擦了”
作为一个企业能不能在市场竞争当中生存、发展、取胜，质量将成为企业生死存亡的决定力量，但什么又决定质量呢？如何提高质量呢？执行！执行！还是——执行！执行，这个“质量文化”中最重要的一环，是质量最有力的发动机，它发动着质量的改进，发动着企业发展。
怎样保证我们能生产出高品质的产品呢？怎样来提高我们企业的经济效益呢？
这就要求我们要建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，在我们找工作的时候，有好多公司都要求应聘人员要有团队精神对吧？怎样来判断一个公司的团队精神是否很好呢？：
一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？
二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？
三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。 3，主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。 4，跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。 5，创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？
以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
或许你们会认为这些是精益生产的保证，我们又没有做这个体系，我们为什么要去了解呢？但是大家想过没有，如果这些我们都做到了，那我们的质量管理体系能做不好吗？
三 、处理客户抱怨的七大黄金步骤：
在我们实际工作中，经常会听到一些报怨：例如：我们的设计人员会听到项目的人跟你们报怨，你们有哪些地方的设计 没有做好，对吧？在我们的标准里，也要求我们对顾客进行满意度调查，就包括收集顾客的报怨和投诉。如项目组就是我们设计的顾客。我们怎样去处理这些抱怨呢？这里我们一起来分享一下别人的处理方法：
把抱怨客户变成死忠客户
当你身为顾客,却对所受到的服务不满时,你是会向服务人员提出抱怨,还是转而向其它朋友诉苦,叫他们千万别上当受骗?如果你决定提出抱怨,你会希望服务人员怎么处理?而在什么样的情况下，你才能再度成为这个服务对象的客户？
这几个问题,牵引出的是企业对於客戶抱怨处理的服务能力. 相信你也已发现,这项客戶服务能力(service orientation),正是许多企业在征选及培训人才时,最在意的工作技能之一. 有人认为,客服是服务业的专有名词,只有服务业需要特别加强客服能力. 然而亊实上,无论是任何产业,消费的客戶都是公司利润的主要来源(如果没人买我们的产品,岂不是要关门大吉了),所以不同行业的交易消费形态也许不尽相同,但良好的客戶关系之维持,对於各行各业永续经营的重要,则是举世皆然.
不知你是否也注意到,消费,其实是情绪的产物,感觉对了,你才会花钱;而服务,则是为了要创造客戶正面的情绪经验(让你喜欢和我来往,下回才会再度光临).
所以在服务的过程中,情绪才是真正的主角. 客服顾问巴洛(janelle barlow)有个精彩的比喻,她认为企业和每个客戶之间都有一个情绪账戶,每一次愉快的服务经验,就会在这个情绪账戶中存入一笔数目;而每一次负面的服务经验,就立即在情绪账戶中提领一笔数目(有时甚至连本带利计算呢). 任何情绪账戶一旦透支, 也就意味着这个账戶关闭,客戶关系到此结束.
为了维持这个情绪账戶,服务人员当然得小心翼翼照顾每一次与客戶的接触;而当客戶对服务提出抱怨时,更是考验服务质量的关键时刻,这个情绪账戶究竟是稳定还是死定,往往就看这一刻的反应能力了.
处理客戶抱怨的黄金步骤
你一定听过全面品管tqm(total quality management)吧. 在这个以提升质量为导向的全方位计划当中,专家们为「客戶」做了更合乎新时代的定义:客戶指的是所有会用到我的服务之对象,所以有外部客戶(花钱购买的消费者)及内部客戶(公司内部使用我所提供的服务的同亊,上司)之分别. 因此,不论你我在哪个职位上, 都有着需要服务的客戶;而广义来看,你我当然也都是客服人员,必须具备超优的客戶抱怨处理能力。
既然如此,那就快快来了解处理客戶抱怨的黄金步骤吧！
- 发挥同理心,仔细聆听抱怨内容
2.表示感谢,并解释为何感激客戶的抱怨
对方愿意花时间精力来抱怨,让我们有改进的机会,当然应该感谢他. 更重要的是,先説声谢谢,会让对峙的敌意骤降:谢谢您特别花费宝贵的时间来吿诉我们这个问题,让我们能有立刻改进(补救)的机会。
3.诚心诚意道歉
万一有错,赶快为亊情致歉:很抱歉我(们)做错了……;要是错不在己,仍应为客戶的心情损失致歉:很抱歉让您这么不高兴……
4.承诺将立即处理,积极弥补
接着要处理亊情啰. 请先表达积极处理的诚意:我很乐意尽快帮您处理这个状况……如需要询问细节及其它相关信息,别忘了先説:为了能尽快为您服务,要跟您请教一些数据……万一你直接就咄咄逼人地问道:你是跟谁説的?哪一天説的?你确定他是这么回答的?对方恐怕就会误认你在严刑拷打,推卸责任,会更恼羞成怒了.
5.提出解决方法及时间表
别径自做决定:就这么办……;而是要将决定权交给客戶:您是否同意我们这样做……这么一来,同意权在对方手上,他会感觉受到尊重而怒气不再,接着就得快速处理错误,同时别忘了尽可能弥补客戶损失,以挽救客戶心情.
6.处理后确认满意度
处理过后再跟客戶联系,确认对方满意此次的服务,一方面了解自己的补救措施是否有救,同时也能加深客戶受尊重的感觉:都过了二,三天,你依然把我放在心上……
7.检讨作业流程,避免重蹈覆辙
最后,当然应该学到改进的方法,以防患於未然
客戶的抱怨不是麻烦,是机会
客诉处理真有那么重要吗?让我来聊聊一个亲身经验。
在菲律宾的宿雾,我找到了一家度假中心. 一楼房间的落地窗一推开,就能直接滑进偌大的礁湖中游泳,放眼望去有沙洲,有椰林,再加上一望无际的水波,风景真是棒极了. 真好,我当下就决定多待上几天. 没想到第二天一大早推开落地窗,天啊,原先的一大池水怎么全不见了?映入眼帘的景象换成了几个工作人员,拿着震天价响的清洁机器,站在池子中央来回地工作。
我的水呢?沧海桑田,竟然发生在一夕之间. 我看着身上的泳装,决定打电话问个分明. 兩分钟后,饭店的当班经理珍娜亲自回了电话,以下是她的响应:张小姐,谢谢妳打电话来吿诉我们妳的不满,让我们有立刻改进的机会. 很抱歉由於我们的客房通知系统出了问题,没将泳池定期清理的消息通知妳,造成妳的不便,的确是我们的错误,我感到非常的抱歉. 原来如此,我心想,知道认错道歉,态度还算不错！
她继续説:我了解妳之所以选择敝饭店,是因为我们的景观以及戏水的方便性,为了表达我由衷的歉意,昨天晚上的房价帮妳打对折. 喔,我没开口她就自动提出,果然有诚意. 她又继续説:但由於池子大,要清上二,三天,即使打折也仍然不能解决妳在这无水可游的问题. 这样吧,如果不会造成妳太大的不便,接下来的几天,我很乐意帮妳升等到私人别墅(private villa),里面有自己的露天泳池及按摩池,不晓得妳觉得这样的安排合适吗?
我觉得这样的安排非常合适！我听到自己乐不可抑地説. 原先的不满一扫而空,这下的心境只能用心花怒放来形容啦. 搬进别墅的当晚,我正浸在泳池中仰头赏月,服务人员敲门送进来一瓶不错的红酒,是来自珍娜的特别问候.
这家饭店这次的客诉处理有造成情绪存款吗?well,你想呢?我不但决定要尽早再回去这家每个工作人员都叫得出我名字的饭店;在回来之后的一个月内,我也已经大力推荐这家饭店给兩个企业经理人,作为春节员工旅游的地点:五星级设备,六星级服务,去了你绝不会后悔！
所以,客戶的抱怨不是麻烦,是机会. 只要掌握了解决的诀窍,你就能漂亮地反败为胜,化情绪提款为存款,将抱怨的客戶变成死忠的客戶。
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