十一哪也不去了，把9月给朋友帮的忙整理成文，供大家斧之！

FMEA在零售业的运用

张文豪2008年10月1日

【背景】

公司：

贵阳国贸广场

所辖部门： 国贸店、国晨店、南国花锦、遵义店、六盘水店，等五个商场

实施现状： 在全公司范围实施绩效管理6个月
大量的绩效评价指标、每天进行检查供月底经营考核参考
每月经营考核以部门领导评分的方式进行
评估结果与员工效益奖金挂钩，以期激励之功
公司成立了“稽查部”，以确保考评工作的实施

问题：

五个店的表现存在明显的差异，绩效分的评估结果却无法显示区别
稽查与各部门矛盾重重，不少部门对稽查的结果置之不理
各部门领导对经营考核持应付的态度，上下不得罪
公司领导层为绩效管理很难做到公平而苦恼

【经营方式】

招商流程 品牌的吸纳 → 品牌商品的质量评估 → 确定联营方式 →
进行美陈设计 → 商品进入商场相应楼层

品牌进入楼层后，自主经营，国贸广场对其进行的管理主要集中在客户投诉上，同时为其提供物业方面的相关服务支持，确保各品牌的经营正常进行。


【组织结构】

五个分店实为五个分公司，有独立的经营执照，但法人都是贵阳国贸。
各分店由“店长”负责，店长相当于分公司总经理，向公司总经理汇报工作。

各分店设以下几个部门：物业管理部、客服部、企划部、财务部、人力资源部
总公司除上述部门外，另增设：质量部、计算机部


-------- 基于上述情况的了解，与贵阳国贸广场副总经理进行了初步沟通 ------------

绩效管理，是煮沸整个海洋！
然而我们没有办法煮沸整个海洋！那我们应该怎么办？
我们能力有限，那我能不能从中取出一部分，把这部分煮沸！
对，能！我们不仅能把这部分海水煮沸，还能从中提炼出海盐！

很多朋友告诉我绩效管理不好做，我问他们怎么做绩效管理的，他们的模式基本都一样：建立一个绩效评估体系（各种指标的堆砌），把评估结果通告相关部门，然后到下一个评估周期，再来评估绩效是否发生的改变。提高了，奖励；下降了，惩罚！这种模式，往往使他们陷入一种尴尬，绩效的提升，很难说是哪个人或者哪个部门的功劳，绩效的下降好像也不能简单的归结成谁的错误，绩效和工资的挂钩似乎很难做到公平。

比如：客服部的工作，赢得了客户的好评，表现的结果是销售业绩的提升，而这一年来，大家都知道销售部的表现有很多不尽人意之处。这时，绩效奖金怎么给？不给销售部，人家绩效上去了；给销售部，对客服部不公平。最后，大多数公司采取的办法，就是都发奖金，而这又背离了通过绩效管理激励员工的初衷，搞成大锅饭，时间长了，你不发奖金，还会引发劳资矛盾！

这种绩效管理模式难，当然难，为了解决这个问题，绩效管理必须引入项目管理的方法，明确任务、指定人员，根据项目创造的价值来度量人员绩效，只有这样才能做到公平，也只有这样才能确保绩效改进能落到实处。而如何选择改进的项目，是成功的关键！

FEMA的方法为此提供了有效的途径。


-------- 此后，应邀运用FMEA对其绩效指标进行了梳理 ------------

首先，组织相关部门负责人，运用头脑风暴，对流程的输入输出进行思考。
基本原则——宁可错杀一万、绝不放过一个！结果如下：


/*…………郁闷，文章太长了，无法在此演绎分析过程…………
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* 直接给出文章的结尾部分，有兴趣的朋友，可MSN交流：odessey9@hotmail.com
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【 基本运行方式 】


公司依据“公司级关键指标”对各部门的绩效进行检测
各部门依据“部门级关键指标”对本部门员工的工作进行自检

公司依据对各部门绩效的检测结果，向各部门下发绩效奖金
各部门依据对本部门员工工作的自检结果，向员工分发绩效奖金


【 具体计划 】


第一步： 召集各部门负责人，对公司级关键指标逐条进行准确的定义，包括：检查项、检查方式（做到客观），以及记分方式。已经定义好的指标，可沿用原先的评估方式，但需符合上述定义原则。
计划完成时间：5个工作日


第二步： 协助部门负责人，对部门级关键指标逐条进行准确定义，包括：进行自检的周期、检查方式（如何抽样、如何客观），以及记分方式。已经定义好的指标，可沿用原先的评估方式，但需符合上述定义原则。
计划完成时间：10个工作日

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注： 关于分值，不再用“评估”的概念，而是记录“检测”结果。

以此避免人为打分的主观性，使得工作很难做到公平，影响被评者的积极性。

比如：某项工作，做到了记1分，没做到记0分，最后的得分是各项检测的总和。

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第三步： 动员会（Kick Off Meeting）
1）
公布第一步和第二步的绩效指标定义及其检测方式
2）
陈述检测结果的记录方式，包括检查日报和月度汇总方式
3）
介绍服务质量不良的统计分析方法，以及持续改进的运作模式
4）
公布检测结果与绩效工资挂钩的方式
计划完成时间：5个工作日（准备会议所需资料）

第四步： 实施（Implement）
稽查部门人员对公司级指标进行日常检测，并协助各部门对各自的部门级指标进行自检，各部门自检工作的有效实施列为考核指标之一。
计划完成时间：持续进行


【 后续工作 】


建立绩效检测体系的目的，除了实现绩效工资的激励机制之外，更重要的是要发现绩效的不足处，并组织团队对这些不足进行改进，让员工在工作改进的过程中获得成功带来的正激励因素。

对绩效指标的检测，是对服务质量的测量，拿到数据后，应从分析中得出造成绩效短板的因素，并据此制定改进的解决方案，最后完成绩效改进项目的实施。

改进完成后，关键指标可能会发生变化，这时需要对KPI进行新的定义，从而进入持续改进的新一轮循环，在一次次的改进循环中逐步实现企业核心价值的提升。

-----------至此，捋顺了贵阳国贸的绩效管理工作------------

稽查部的反馈：

这样我们的工作量少了，也不再和人争执了。
接下来我们的精力集中在辅助各部门达成绩效指标上就行了。

副总的反馈：太好了，这次碰到你，真是天降贵人！

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收结
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Lean和6Sigma的方法在制造业取得了举世瞩目的成功，而服务行业，尤其是零售行业对这两个方法的运用还不成熟，国内在这方面研究的也不是很多。拟议以此文为抛砖之效，引业内资深人士共琢美玉，为提升我国服务行业的质量管理水平而努力。