精益生产不能本末倒置

本人从事精益生产多年，目前在一家跨国公司负责供应商方面的精益生产工作，我们目前的供应商大多来自国内，数量多达300多家。这些供应商多多少少都进行了一些精益生产方面的工作，但是我所见到的所有的精益生产都只是徒有其表。这些供应商大都是台资、港资和外资企业，也有部分内资的私有企业和集体企业，总之企业形式不一而足。为何这么多不同形式的企业做精益生产的结果几乎全部都是负面的？结合精益生产在中国推广多年的结果也不尽理想来看，是否精益生产在中国水土不服？

回看精益生产的发源地 — 丰田，虽然其利润在今年这样的形势下略有下降，但总体的盈利表现应该还是让其他所有的汽车制造商为之眼红。同样被公认为学习丰田最到位的通用汽车公司目前每辆车平均要损失3000美元左右，估计未来一年总共要亏损100亿美元以上。另外一家同样来自日本的汽车制造商 – 本田的盈利状况一直以来都与丰田相当，只是规模略差一些。但是本田和丰田的管理方式以及生产中所用到的管理工具也大相径庭。究其原因，我认为完全是对本与末的关系认识问题。

所谓本，就是要达到的目的是什么；所谓末，即达到目的所采取的手段是什么。丰田在上世纪五十年代大野耐一提出‘精益生产’的思路以来，历时几十年的时间，才慢慢发展出为了达到目的的各种管理工具，例如：价值流图、平准化、自动化、看板等等。我们中国目前的精益生产，包括很多国外公司的精益生产，都是以引进丰田的精益工具为第一任务，即重视手段。对于目的，通常管理层也知道是什么，但是在同员工的沟通方面和取得员工认同方面做的功课还远远不够。所以结果就是都在进行精益生产，但是只是做了一棵大树在地面上的部分，对于深植于土壤中的根部建设十分欠缺。这样的精益生产就像那些塑料制的景观花木，虽然样子不错，甚至比真的花木还要漂亮，但是却只能用来看，根本没有花木应有的净化环境、陶冶情操的功能。反观本田公司，虽然在管理工具方面与丰田不一样，但是由于其有同丰田一样的本，即目标，只是在为达到目标的手段设计方面有些不同，其结果就同丰田没有太大的区别。

我们中国的精益生产也应该从本末倒置的错误认识中走出来，认识我们精益的真正目的是什么，为了这样的目的采取何种工具其实是次要的。最为主要的是要所有的员工都有精益求精的态度。大野耐一本人也在其中作中提到，他所创造的管理工具最终会被更为先进的工具所取代。我们中国人完全有能力在认识到根本目的以及为达到目的努力的过程中发现、发明更好地、更有效地管理工具，从而在生产管理的方面超越日本。