谈流程管理

谈流程管理

19世纪末20世纪初第一次工业革命所产生的金字塔型组织延伸至今，仍有很多企业沿用如此的组织方式来维持企业的运作。这种金字塔型的组织又称为功能式的组织（Unitary），是为追求以大量生产与专业化为着眼点而设计的组织结构。此时与彼时之时空背景已有极大的差异，在21世纪以信息流活动为主流的社会架构中，就金字塔形态组织的适用与应变而言，的确是破绽百出，穷于应付而窘态暴露无疑。
竞争力一直是企业经营管理人追求的目标。自二十世纪七十年代以来，如何在快速变动与竞争日益激烈的社会环境中确立本企业基本竞争策略的做法，不断地由各大企业实际推行并汲取经验以成就自身的最高绩效，在每一个演变阶段中均有不同的诉求主题--由早期的组织机器开始，MBA、成本优势、TQM、顾客满意、服务创新等，在今日这些都逐渐形成高绩效企业的共同特征。
要充分适应随e时代来临而面临的巨大转变，可以说是企业管理人前所未有的共同经验。所以，企业经营管理人莫不兢兢业业地面对此种形势。而目前有关组织变革的相关议题，一而再、再而三地被提出检讨与重新设计，并且与组织绩效运作攸关最甚的，就是企业流程的重新设计。
企业内部的每一项活动都是流程的一部分，而流程必须能够增加价值，也就是能够产生或创造一些流程刚开始没有的东西。实际上，大多数流程都不是最优化的——总会产生一些浪费、报废、返工等，服务领域则总是存在沟通不好等问题。所有这些问题都会或多或少引起成本的上升。
流程管理在哪里？
只要你在一个单位上班，其实你已经处在流程管理的包围之中。好企业与坏企业的一个区别就是管理流程是否完善，但不能说不正规的企业就没有流程管理，只是没有做好罢了。大多数从业者都有接触到客户的时候，那么这里举个最日常化的例子。客户来了，你和你的领导或下级先讨论一下接待的几个要素：
 WHEN——什么时候到达？
 WHERE——到哪儿？
 WHO——谁去接合适？
 WHAT——接待内容是什么？——吃饭？住宿？桑拿？
 HOW——派车接还是定好包房等待？哪个标准的？
把这些问题搞清楚了，你们肯定也就出台了一个接待客户的流程。这个例子表明，流程无处不在，只要你去做事。
因此，所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序，有输入，有输出，是一个增值的过程。企业的流程通常非常多，不仅有生产流程、财务流程，也有新产品开发流程、企业发展战略研究制订流程等等。企业的流程，从总的方面说，就是企业完成其业务获得利润的过程。按照流程的模式管理，企业就能有效地打破部门壁垒。
为什么需要流程管理？
管理理论多如牛毛，但对流程管理我们永远无法逃避。前几年，如果有哪位老板见人就说自己很忙，则会让人投去赞许的目光，证明其能干，能干就是事多。但现在已经不流行这个。大家都知道，万科董事长王石很会玩，经常玩的对企业不闻不问。他真的不很忙，但企业好的呱呱叫。还有更牛的，可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑，只因为想找点事做。他本人可以做的比我们国内的老板更少，但你能说他不能干吗？他显然不是一般的厉害。这里面的奥秘就是他们把自己的企业打造成了一只瑞士名表——按照自己的轨道有条不紊的运行，他们只是偶尔去上上发条而已。那么这只钟表就是我们所谈的流程管理。传统的管理人员往往去监督、催促及自己琢磨去做工作，但如果企业执行了标准化的流程管理，这时，管理者仅仅是一个服务者，一个为下级完成工作协调资源的服务者——当然不会再很忙。
计划经济或卖方市场时代，是以供应商为市场导向的。随工业文明的进步与信息的流通，已逐渐转换成以顾客需求为导向，如此迫使企业必须重新考虑，须由根本上做出改变，反省整个流程、系统与组织能否改造为市场需求的导向，并发挥本身的核心竞争能力，降低成本，且整合跨职能部门运作的程序，进而推出具竞争力的产品或服务以达成企业的整体目标。
由于连结的方式不同，不同企业完成活动的方式的多样性，以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。如果按照流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；如按流程跨越组织的范围来分，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程等。然而，从最基本的分类来看，还是将之划分为管理流程和经营流程，如果进一步地划分，经营流程又可以分为作业流程和支持流程，其中作业流程包括如定单完成流程、产品生产流程、库存管理流程、原料采购流程等直接与企业主价值链相关的流程，而支持流程则包括如研究发展流程、资金筹措流程、人事考评流程等与次价值链有关的流程。企业的管理流程较之经营流程要复杂的多，通常包括为完成目标而进行的一系列活动，如计划、组织、人事、领导和控制，这些紧密相连的活动的有机结合构成了企业流程。
流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下，越发显示出其威力和效用。原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足现代企业发展和市场竞争的需要。管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：
 • 组织的扁平化
 • 充分的信任与授权
 • 员工自我管理
 • 信息共享
 • 管理者的角色创新
 • 基于价值增值管理的绩效测定与考核体系
 • 充分利用信息化管理手段
流程管理兴起于80年代以后，已分别实施于各国际企业中，逐渐地市场中也有ERP、SCM、CRM等相关的信息软件推出，供企业做较快速的观念与应用技巧的提升。其发展结果迄今有的成功，有的失败，毁誉不一。但不可否认，它使企业的竞争力与规范化的效益明显提升，流程改造仍为大多数的经营管理人所认同。企业管理者们自发的对流程实施改进，管理实践者们经过多年研究，建立一套系统改进流程的工具。我们发现，关注流程远比关注流程中的某一部分，所获得的改进效果更快、更持久。
企业流程的重新设计，类似过去的管理活动，有的是改善或规范化某些特定管理项目，有的是以改造为基点，但其特征则如出一辙：伴随流程的重新设计，必然组织结构需有所改变，部门的功能也会随之进行调整，员工的工作内容与技能亦会随之而变，可谓"牵一发而动全身"。除了这些"硬性"的事务层面改变外，企业文化、价值观等软性层面也需同时配合修改、教育以及建立。新的企业文化的建立，必须依赖员工习惯的改变，习惯的改变也代表每位员工的信念、行为与价值观随之而变，然后才表示有可能以新的行动规则（新的流程）来进行工作。
流程管理中，不仅仅强调事务流程的改善或改造，以及用愿景、目标、数字为激励的形式来考核或衡量短期远景与绩效，最重要的是要选择企业的目标与塑造企业文化以及人才的选用与安排、组织的重新设计等。企业的转型需求明确时，改造是利器。与另一种再思考过程相比，流程管理所涵盖的范围相当广泛，但无论如何，有些基本面的手法仍是属于必需的，如方针管理、日常管理、目标管理、绩效指针建立及内部稽核等管理项目。惟独需多投注精力的是除了要熟娴流程作业外，管理系统面等涉及企业文化与价值观之改造与建立，亦不可偏废。
流程管理的应用，除了上述的一般特征外，有关企业目标的管理也与早期有很大的不同。流程管理实施的可贵在于系统的回馈与修正功能，以及风险的评估。早期的企业目标是由上而下，公司内部在制定年度重要计划时常以"径定目标"为宣示目标，如号称全方位经营等，但是往往沦为口号，或只是空想而已。在流程管理中有关企业改造部分，则与过去由上而下的形态有着相当大的差异，所谓"全方位反应经营"（Total Response Management）已逐渐形成企业经营成败的关键，企业必须学习重新竞争。百年老店起伏沉沦，败北比比皆是。第一波的管理是在分配权力，而就目前而言，却很不幸地应验了一句名言--"权力使人腐败"。新的一波管理风潮已然逐渐形成，"流程管理"无异必然是主流利器，它协助争取的是企业的生存与自由。