三合一管理体系培训体会

三合一管理体系内审员培训心得体会****

接到省华鲁培训中心的质量环境安全三合一管理体系后，我非常兴奋，这意味着又可以提高自己的认证领域工作技能知识水平，通过培训同化和影响部分志同道合的伙伴；在全球性金融危机的情况下，公司是否会出资培训成为我比较担心的课题，还好我早已和高层管理打过招呼，在众多的管理骨干中我推荐了四名，选择的标准一是平时的日常观察积累人员的可塑性，是否喜欢学习并不断持有个人想法，二是整体素质过硬，学历随不重要但接收正规学校教育水平较高的人理性程度应该较高，三是考虑到品质和公正性，遇到紧急事件处理时能顾全大局，不凭一时冲动控制不住自己的行为（原来个别看好的管理人员个别行为很不理智颇为失望），四是考虑对企业的忠诚度。没想到高层管理很爽快的批复我推荐人选同意参培。
通过五天专家的培训，感觉老师展开深度不够，也许时间太短，毕竟三个体系，平时一个体系就得四天，可能是老师照顾大部分初学者，他们连术语和标准都不了解；还好几名内审员比较好学，对每日重点背诵到深夜，次日相互提问基本知识的掌握程度，最后在班上近三十名学员中第一批交卷；对照专家理解标准观点反观本组织实际情况，感觉以下工作还比较薄弱，有待于下一步改进。
第一：高层领导作用的发挥不到位，由于高层领导一般不参加这种培训，无法站在整个系统的高度来策划、实施、监视测量、分析改进工作，三合一体系中提及比较多的是识别（策划）并控制重要因素，抓西瓜的前提是先识别西瓜。一个组织的系统性问题是公司一把手和二把手工程，是领导作用的发挥，领导观念的思维变革势在必行，如同产品是设计和生产出来的，而不是依靠一支庞大的质检队伍来保证一样。一个组织要研究的对象应是一个系统全局工程而不是把希望寄托于某一个人。
第二：对标准的理解深度不够，标准应是我们的工具，可实际上我们却成为标准的奴隶，受固定模式的影响，组织的第一层文件为了符合标准的要求，采用了拿来主义，管理无定式，而实际上并未整合流程，按组织本身的特点打乱标准结构，管理手册除了内审员略微能读得懂外，其他中高管理层将其束之高阁，仅拥有了一项政治待遇；殊不知，管理手册如同公司章程和企业宪法，是管理人员工作基本原则。
第三：监视测量执行和理念的空白，工艺纪律检查、安全劳保检查、设备保养检查、帐卡物检查、生产现场检查、宿舍卫生检查，检查支离破碎不成体系，检查标准不统一因人而异，检查小组亦未作为例行工作持续运行，上级要求时就查一下，不要求时不愿捅破窗纸保持一团和气，没有管理者的强力推动施加压力管理谁都不愿打破和谐气氛，存在“我拿工资效益属于公司关我何事”的思想，年终奖的高低谁也没有明确考核标准。
第四：持续改进思想的普及；企业的管理处于头疼医头、脚疼医脚的改进状态，只是针对已经出现不合格的处理，由于未深入开展批评与自我批评，谁都不愿主动承担责任，对问题的原因分析不到位导致措施不到位，那就更谈不上举一反三、防微杜渐的预防措施了，在管理中忽视了全员作用（建议）的发挥和民主监督功能（民主评议），也忽视了管理人员的作风建设（检举）。
第五：供方的能力的同步提升，与供方互利是质量管理体系八项质量管理原则之一，考虑到长远发展需对供应商施加压力，定期组织管理技术专家组的到对产品形成有直接影响的供应商厂家异地考察其设备和人员能力，主动性的定期评价供方的供货业绩，记录出供方季度或年度交货合格率和降级使用率。必要时寻求二家供货。同时对顾客特殊合同加强评审（充分性适宜性和有效性）工作，避免形成呆死货或滞销产品，利用顾客来访、参加会议、主动拜访等途径获得顾客对产品及服务工作的态度，使潜在顾客成为组织的准顾客。
第六：技术文件的发放范围应重新识别，员工流动率较大、车间技术力量薄弱，体制分拆后把图纸的发放范围控制在质检员手中一份是否妥当？在常出现质量事故后应考虑与该项工作有关的场所都能得到有效的技术文件，应该考虑车间主任是否可以持有一份？
第七：策划每一个影响管理体系的岗位任职要求，作为试用期内严格识别考察是否能胜任对照标准，也是作为组织展开有针对性的培训的目的，并在合适的范围内（制定岗位）建立一个动态的人员考核档案。
第八：对体系运行是否正常的评价应适时进行，通过管理评审、（如有高层组织的董事会、年度总结得失会议），内审、（如由内审员每年度集中式全方位各部门依据标准检查），过程监事和测量（考核方案和六个考核小组）。