自己整理的“零缺陷管理哲学应知应会（100点），建议加精！！

零缺陷管理哲学核心理解100问/句
1、“零缺陷”起源于什么时候，核心是什么？
“零缺陷”的概念起源于1961年，它的核心理念就是“第一次就把事情做对”
2、零缺陷演变共分为几个阶段，分别是什么？
零缺陷演变分为4个阶段，分别是探索期、形成期、发展期和成熟期。
3、推动零缺陷思想发展的因素有哪些?
正是克劳士比的独特经历，使他有机会从以下不同的角度去感受、体察和思考组织的本质，推动零缺陷思想发展，得益于他：医生的角度；店员的感悟；项目的实践；高层的承诺；企业家的精神。
4、ZD项目像一阵风吹过之后就过去了，为什么？
因为“零缺陷”并不是项目，而是理念，强调“一次做对”，“零缺陷”失败的真正原因在于很多管理者都认为他们的责任就是向大家宣布这一项目，而不是让公司的工作标准发生变化。
5、希望大家做到完美是否合理？
人不可以十全十美，但是工作却可以做到“零缺陷”，这是因为所有的工作都是一个过程，是由不同的业务和关系组成，只要了解了整个过程，我们就能很好的推进这一过程，把工作做正确。
6、是否完美的工作需要花费的时间更多？
不是，第一次就将事情做正确并不会花更多的时间，反而如果第一次没有做正确，重做、修修补补所花费的时间、精力和金钱会更多。
7、企业推行零缺陷需要做些什么？
一是企业的高层领导接受质量管理理念的熏陶；二是对员工和供应商进行培训或光盘交互式学习，使所有人都熟悉质量管理的哲学；三是将第一次就把事情做对形成制度；四是供应商必须参加到质量文化的变革当中来。
8、工作包含哪两方面的内容，分别指的是什么？
工作包含两个方面的内容：业务和关系。业务是做事，关系指的是做人，满足需要的方式指的就是做人和做事的方式。
9、企业卓越的表现是什么，包含的内容有哪些？
所谓卓越表现，就是把正确的事情做正确。它包含两个方面：正确的事和正确做事；涉及两个方面的管理：关系管理和业务管理，关系管理的焦点在于诚信和信誉，业务管理的要点在于获得效率。
10、克劳士比先生认为的企业难以取得成功的原因指的是什么？
克劳士比认为很多公司难以取得成功的唯一原因就是浪费且不能充分利用其拥有的资源，他们根本没有花时间去深入理解获得成功所需要的理念，也就是说存在思想上缺陷，导致行动上偏差，最终产生巨大浪费。
11、为什么需要一个“零缺陷日”？
“零缺陷日”的启动是迫使管理层不得不在大家面前陈述自己的立场，因此，就很难逃脱责任，同时对先进的团队和个人进行表彰，建立积极友好的工作场所气氛，促使人们更努力工作。
12、“零缺陷”与“卓越”的区别是什么？
“零缺陷”意味着“符合要求”，不是意味着“好”，而“卓越”就比较抽象、很不具体，全凭大家主管去判断和评价。
13、完美的工作概念必定与创造性相抵触吗？
创造也是一个过程，是一个不容易实现的过程，如果有创造性的人不坚持“符合要求”，那么，他们付出的努力就很难达到预期的效果。就创造而言，“零缺陷”不是指第一次发明出电灯泡，而是指要保证发明的过程的正确性。
14、推行“零缺陷”，为什么组织必须要建立一种质量文化？
人活着的目的就是追求幸福，要实现它就必须通过组织的文化和基本的价值观、信仰，只有当员工把自己融入到组织的文化中时，才会把工作当作职业或事业来经营。要想征服一个人，重要的是征服他的心，而思想和价值观就是最有力的武器，所以，我们必须从改变态度开始，创建良好的企业质量文化。
15、“零缺陷”和ISO9000的区别是什么？
“零缺陷”是完整性概念、是质量哲学、是管理之道，ISO9000是规范性概念、是数量哲学、是管理之器。
16、“零缺陷”和精益模式的区别是什么？
1）零缺陷是创新求变，要求每个人第一次就把事情做正确，精益模式是强制求精，把员工看作过程的一部分；
2）零缺陷是软硬兼施，精益模式是硬性的 、刚性的；
3）零缺陷是工作流 ，是优化的过程，强调过程和要求，关注什么事情错了，精益模式是工艺流，按先后顺序排列，关注谁错了；
4）零缺陷是诚信，精益模式是一种完美
17、零缺陷与6 sigma的区别是什么？
零缺陷是预防问题，6 sigma是解决问题；零缺陷是群众运动，6 sigma是团队行动；零缺陷是文化变革，6 sigma是方法创新；零缺陷追求的是诚信度，6 sigma追求的是精确度。
18、在沟通过程中起着重大干扰作用的三种因素是什么？
物理的、生理的和心理的
19、在沟通过程中必须坚持的基本原则是什么？
互敬、互信、互利
20、管理者的角色是什么？
确保每一项任务都有明确的要求；提供必要的资源；帮助下属做到符合要求。
21、预防是什么？
预防是工作开始之前的审慎性工作，是把所有可能的变量都考虑进去，防止某些事情不发生，保证第一次就达到要求。
22、质量是怎么产生的？
预防产生质量，检验、补救只是临时措施。
23、如何进行预防？
首先必须有一套保证安全可靠地完成任务的政策，需要制定一个制度来保证政策的实施，接着确定输出的要求、过程的要求，并通过测试、验证进行校正，最后完成运行管理。
24、零缺陷预防的七项原则是什么？
1）员工的表现取决于他们的领导所设定或接受的标准；
2）质量意味着符合要求；
3）符合要求是绝对不变的；
4）所有的产品和服务都必须有清楚的质量标准；
5）所有的错误都是因为这三个因素中的一个或几个产生：糟糕的态度、缺乏能力、工作场所中的系统问题；
6）老板必须对质量负责；
7）老板必须采用零缺陷的工作标准并做清楚的说明。
25、什么叫工作标准？
工作标准，是工作准则的前提，也是工作哲学的体现，它是指对工作内容、方法、程序和质量要求所制定的规范，是评估工作的基础。
26、工作标准分为哪两类，其思维方式是什么？
一种是认真、不打折扣的标准，是质量思维，是0或1，另一种则是马马虎虎的标准，是数量思维，是1、2、3式的。
27、“双重标准”指的是什么？
“双重标准”指的是在生活中坚持零缺陷质量哲学，而在工作中信奉“差不多”的数量哲学。
28、零缺陷管理哲学所涉及三个层面的内容指的是什么？
一是战略目标---正确的事；二是运营与管理----正确做事；三是成本与效率---一次做对
29、无威胁的衡量的五个步骤是什么？
第一：明确应该衡量什么？第二：确定如何衡量；第三：进行沟通，就数据统计结果进行讨论，落实由谁解决；第四：根据讨论结果采取行动；第五：跟踪检查行动，达到预期结果。
30、在零缺陷成本模型中，企业总成本包括哪三个方面，分别指什么？
一是无失误运作成本，简称EFC，即按照原先的项目设计要求，并假定在不产生任何浪费、返工或不符合要求的代价的情况下，所投入的物资、装备、劳务和能源等资产。二是指符合要求的成本，简称POC，即为了避免出现偏差所投入的培训、审核、检测、预防性维护、验证等费用。三是指因返工、报废、存货过多、投诉等所造成的不符合要求的代价，简称PONC。
31、成本是什么？
成本就是计划内批准可以花的、不花白不花，甚至花不完要突击花的费用。
32、何谓代价？
代价就是不该花的、稀里糊涂花掉的，甚至自以为是地花掉的费用。
33、为什么“质量成本”工具往往会失败？
因为在错误的时间和地点、由错误的人用错误的方法服务于错误的目的。
34、PONC的计算方法有几种，分别指的是什么？
有5种，他们分别是会计法、薪资法、劳务/资源量法、单价法、理想偏差法等。
35、消除PONC的5步法指的是什么？
一是确定状况；二是采取补救措施；三是确认根本原因；四是采取改进行动；五是跟踪检查。
36、质量改进病症产生的原因有哪些？
1）是把质量改进只当作一个方案，而没有当作一个工作过程；
2）是所有的方案都是针对基层员工实施，领导却逍遥于制度、方案之外；
3）是执行人员抱着怀疑的态度；
4）是管理层没有耐心等待最后的结果。
37、什么样的人成为质量人？
质量人就是那个发现了质量管理的秘密后，回过头去告诉同伴们不要再被眼前虚幻的现象迷惑，要从中走出来的人。
38、传统组织共同存在的问题有哪些表现？
一是产品和服务经常与客户的要求不一致；二是偏差导致了许多修补的工作和“救火”的行为；三是没有明确、统一的工作准则；四是不知道不符合要求所付出的真实代价；五是管理者不肯正视问题的根源。
39、企业为什么要推行质量管理？
一是质量管理影响企业经营管理；二是质量管理影响企业资源；三是质量管理影响员工的价值实现；四是质量管理影响客户；五是质量管理影响供应商；六是质量管理影响营销能力。
40、第一次就把事情做对有三个至关重要的因素，分别是什么？
控制、保证和管理
41、质量光谱总共分为几个部分，分别是什么？
质量光谱分为5个部分，分别是不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
42、质量所包含的三个方面的含义是什么？
品质、财务和关系，它们是组织非常重要的三个因素，只有当一个组织具备这些要素的时候，才可以说组织是有质量的。
43、为什么要把所有的工作都看作一个过程？
我们把所有工作视为一个过程进行分析，并详细讨论工作过程，目的在于确认自己是否了解工作的要求。因为只有彻底了解了工作的要求，才有助于开展质量改进工作。
44、过程所具备的三个环节是什么？
输入、活动和输出
45、如何帮助客户成功？
首先要能够识别真正的客户，其次在于了解客户的真正需要，最终要围绕这种需要合理的安排生产，将工作过程进行分析并建立相应程序，这样就能帮助客户获得成功。
46、零缺陷中所讲的四项基本原则是什么？
1）质量是符合要求，而不是“好”
2）产生质量的系统是预防，而不是“检验”
3）质量的工作准则是零缺陷，而不是“差不多”
4）质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是“指数”
47、零缺陷可实现的五种卓越结果是？
1）客户满意度与忠诚度；2）员工工作动力与满意度；3）财务绩效与利润增长；4）生产效率；5）社会责任。
48、零缺陷管理哲学中的工作原理指的是什么？
工作=（业务+关系）*哲学
49、零缺陷管理哲学中的开车理论指的是什么？
“一次做对”的三要素----控制系统、保证体系和运营管理
50、零缺陷管理哲学中的克劳士比成本曲线的内容是什么？
质量提高，成本降低；速度提升，成本下降
51、零缺陷管理哲学中的质量免费原理指的是什么？
内部一致性使得成本降低，符合客户认知性则会提高满意度、扩大市场份额、产生溢价
52、零缺陷管理哲学中的文化杠杆原理指的是？
卓越绩效F=（文化成熟度C效能E关系R）*一次做对率
53、零缺陷管理哲学中的“完整性”理论指的是？
质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，关系是组织的灵魂
54、零缺陷管理哲学中的质量代价原理是指：质量代价PONC=总成本COST-无失误运作成本EFC-质量成本POC
55、零缺陷管理哲学中的精灵通则指的是？
创建可信赖的组织的基本要求----PERI（P政策 E教育 R要求 I坚持）
56、零缺陷管理哲学中的管理成熟度方格包括的内容有？
不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期
57、零缺陷管理哲学中的企业健康诊断方格包括的内容有？
质量（PONC值）、增长（税后收益）、客户（客户对订单的抱怨频率）、变化（诚信系统可控的变化）、员工（员工流动率）
58、基本的领导法则包括哪些内容？
清楚地会议、个人哲学、培育关系、全球化
59、克氏疫苗包括那些内容？
诚信、系统、沟通、运营、政策
60、过程的概念应该如何理解？
所有的工作都是一个过程，所有的过程都包括输入、活动和输出三个环节。
61、零缺陷的核心是什么？
第一次就把正确的事情做正确
62、零缺陷管理哲学的两个基本点指的是什么？
有用的（以客户为中心、以结果为导向）、可信赖的（说到做到、次次做到）
63、零缺陷管理哲学的三个需要指的是什么？
任何组织存在的目的都是为了提供满足客户、员工和供应商需要的解决方案
64、会议和例会的基本原则是什么？
会议要简短、积极并且切中要害； 例会要有规律, 要严格地定期举行。会议的决议一定要兑现。
65、员工所面临最困难的问题是什么？
员工所面临的最困难的问题,就是他们无力把这些问题反映给管理者。有时候,他们不得不自己承担这些问题, 因为他们认为这些问题并不重要, 用不着去烦他们的上司； 而有的时候,上司根本就不听。
66、人是要犯错的，特别是有些人竟期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也满不在乎。可以说，这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类。
67、预防, 作为工作的伦理和实践, 如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。
68、从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。
69、当员工发觉未能符合进度或未能掌握到成本预算颇为不利的后果时，他们自然会产生出“进度优先、成本次之、质量第三”的观念。
70、无论何种组织，他们逃避问题的方式都是头痛医头、脚痛医脚，其实这就好象挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。
非到问题丛生，尤其财务已发生困难时，事情的严重性才会暴露出来。这种情形和服用迷幻药大同小异，主要病症总是“矢口否认”。
阻止公司进步的最大障碍，往往就是因为管理层的顽固不通。
71、要接受这种预防注射，并使它持续地在组织内发挥作用，就需要一套包含三项管理行动的策略，那就是决心、教育和执行。
“质量圈”和“统计质量控制”本身并没有什么不好。事实上，它们的确是改进质量的利器，但是，它们只是改进质量的工具而已，不能当作管理的手段；而且，还必须有良好的管理为基础，才能推行成功。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。

72、公司最高执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛并且决心使客户及员工都不会有所困扰；
公司执行官必须相信，质量是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要；
次级执行官（向上述两种人负责的管理者）对产品的要求应非常严格，不允许出现任何偏差；
次级执行官之下的经理人员应明白，善用人才，在第一次就做对事情，才是他的晋升之路；
专业人员应明白：他们的工作是否做得准确、完善，关系到整个公司的生产效率；
所有的员工都了解：唯有他们全部达到公司的要求，才能使公司健全茁壮。
73、当管理层坚持一切必须符合要求，而且提供必要的协助以防止不符合的状况出现时，一切就都改观了。任何现有的质量意识和方法都不及它有效。公司中的每个员工都对质量有共同的语言，也确实了解管理层的要求，因此能达到前所未有的成果。
74、所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。
75、质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。
76、酿成错误的因素有两种：缺乏知识（Knowledge）和漫不经心(Lack of Attention)。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。
77、任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。
78、如果要求显得暧昧不明，如“卓越”（Excellence）、“AQL”、“足以自傲”（pride）等等，员工的表现就会摇摆不定。但如果斩钉截铁，就是“零缺陷”、“无缺陷”或“第一次就把事情做对”，人们便能学会防患于未然，预防问题的产生。
79、质量一向被视为技术人员的工作，而不是管理层的职责。因为，从来没有人把质量像其它问题一样从财务的观点来探讨和分析过。
80、而衡量质量的最佳工具，也和衡量其它东西的工具一样，是金钱。
81、质量成本（Cost of Quality）是25年来争论不休的老问题了。但是，却只是在生产线上作为衡量缺陷的手段而已，从未被视为一种管理的工具。那是因为质量成本从未以一种可被理解的方式呈现给管理者。
82、想要消除公司中的困扰事项，单是弄本洋洋大观的“食谱”（Cookbook）是不够的，那样反而会变成另一种困扰。人们会设法建立程序，以实施食谱中的各种项目，但很快地，为了勉强遵守程序或无法遵守程序，困扰的程序反而变本加厉。
83、每个人都说需要“第一次就把事情做对” ，事实上也没有人喜欢在第二次做对。可是，在现实生活中，也许任何事情都是在第三次才做对。的确，公司必须有计划地把消除困扰的基本概念和技术灌输给每一位员工。对一个主题透彻地了然于胸，那才是真正的“了解” 。
84、质量，和一般人打高尔夫一样，经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司，就需要每个员工都真正了解质量的内涵。
85、一个不合格的辅导员很可能会把你这套教育方法置之脑后，而自鸣得意地按照自己的商业经验把学员们引上了歧途。
86、执行官教育的目的，是使高级管理人员了解自己便是造成问题的原因，并且了解进一步改进质量的过程。
87、管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。
88、观念是基础，教育则是了解观念的必经之道。但是，若没人去实施，一切都只是空谈。
89、在质量改进中，“做某些事”是指采取实际行动，改变公司的文化和管理风格。
这种改变，就是把以“优良”、“检验”、“质量等级”和“指数”为导向的文化，变成“符合”、“预防”、“无缺陷”和“金钱”为导向的文化。
90、质量改进是永无止境的过程，彻底改变公司的文化也非一蹴而就之事；只是认定它是最该做的事情，或是认为它值得一试并不能产生结果。
91、改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。
92、人们目前造成的种种困扰和缺陷，原本都是出于善意的。每个人都以为公司希望如此，因此才会这么做。人们只是耳濡目染、有样学样。
93、这样的企业文化不是一天造成的。但是，我们不再去追究它的原因，也不需要去诅咒它。我们也不必再去分析现在的情况与未来将有什么不同。
我们所需要做的，只是描绘我们对未来的期望，然后迈步踏上这条金光大道。
94、这条大道是由十四件事铺就而成，我们必须按部就班地逐一完成；然后，重新再放置一次这十四块基石，如此一路向前铺筑。在这种不断地重复过程中，这十四块基石将越来越平稳易用；它们永远是前进的基础。
95、那些在质量方面大有改进的公司执行官都发现，高级管理层不但是解决问题的关键，而且根本就是造成问题的主因。这很难用一句话说清楚，不过，人们自然会领略到，唯有执行官接受彻底的再教育，肩负起改造企业文化的任务，才有可能出现真正的改变。
96、现在问题不再是“我们如何使管理层注意质量并设法改进？”，而是轮到管理人员去伤脑筋：“我们要怎样才能使员工相信，这次我们将贯彻始终、持之以恒？”
97、当所有的员工都达成质量的共识，也明白了自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。
98、我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。
99、质量的意识必须成为公司文化的一部分，与公司密切配合。同时，员工对质量应该要有紧要、切身的感觉；他们必须了解管理层对质量的决心并且清楚这个质量政策，更必须知道做错事情的代价。
100、当公司中的质量成本被确认而且纳入日常的管理过程后，它对质量改进过程本身就是一种很好、很有意义的良性刺激了。再没有任何东西比钱更能引起管理层的注意力了！