精益水平评估（日企）

我从其他论坛上转贴的。



1．根基改善
2．作业改善
3．车间之间的协调
4．保持好的状态
5．质量保证
6．缩短交货期
7．压缩库存
8．成本减半


精益生产水平评估清单（日企）
I 根基的改善
好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题1 以高层为主导进行工厂现场巡视
水平1 工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽
然提出了改善的方案，但都是不了了之。
水平2 工厂高层1天巡视现场1次以上。
水平3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。
水平4 将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。
水平5 按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。
执行课题2整理
水平1 必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。
水平2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办 法，并制定了执行计划。
水平3 将无用的东西作废弃处理。
水平4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。
水平5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固 定下来。
执行课题3整顿
水平1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。是什么，在哪里，哪一 个，谁也不很清楚。
水平2 以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。
水平3 对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况，大家都 能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。
水平4 对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。
水平5 对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上 拿出需要的文件。
执行课题4清扫、检点、整备
水平1 地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃，随意放置。
水平2 对地板，地板与墙壁的接触点，台阶等隐蔽处，机械和设备等，进行 了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。
水平3 针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部 位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。
水平4 机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。
水平5 对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”，实施了清扫、检点、整备，并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时，鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。
执行课题5 3直3现
水平1 当问题发生时，向现场主管询问相关事由，并让他们提供数据。但实
际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝，问题仍然躺在杂草丛中。
水平2接到问题的报告后，立即赶往现场。
直接观察实物，或用手触摸，总之，动用5个感官努力把握现状。
尽可能地排除先人为主的想法，而直接面对现实，努力把握原因。
水平3 对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件 的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。
确实找到了异常发生的原因和处理办法。
水平4 向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法，展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效的办法)。
水平5 向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法，和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中，培养那些理解力和运用能力都较强的人才，在排除除异常原因方面取得了成绩。
执行课题6 目视管理
水平1 任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因，加工的步 骤，除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉，在生产过程中不良品随意流向后序工序。
水平2 以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场，对工具、测试仪 器、手套、棉纱、润滑油、操作油等，也在实施目视管理。
水平3 在进度管理板、移动单或实物单上 进行目视管理，使得不同批次的开 始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。
水平4 建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制，即使在远处， 工作人员也能把握异常情况。
水平5 出现异常发生的信号时，工作人员毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取 迅速的行动。“一旦发觉，立即行动”的认识固定下来了。
执行课题7杜绝浪费
水平1 何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费，可谁也没意识到。
水平2 展开了杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。
水平3 各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。
水平4 学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。此外，还应该跨部 门实施杜绝浪费的活动。
水平5 在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行 表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。
执行课题8凡事彻底
水平1 不打招呼，没穿鞋也不在乎。此外自我封闭，缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不彻底是工厂的风气。
水平2 逐渐地对上级，下级，同事，公司外的人，对所有的人都能愉快地打 招呼了。
水平3 能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备，工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。
水平4 “遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要 负责地执行”等作为工厂的座右铭，不断地对员工进行教育培训，为尽可能把工作做得彻底而继续努力。
水平5 安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当? 操作按钮按了后确认有无异常，写好票据后确认有无差错等等，即做完叶件事后还应进行确认、总结，而不是做完就万事大吉。还有，一系列的作业完成后，应清扫油污、碎屑，检点机械设备的状态，做好要求的报告等等，认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、 “收拾”，有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。
Ⅱ 作业的改善
兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。
执行课题1 小集团活动和提案活动
水平1 没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少，人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。
水平2 小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃，评价的标准也不明确。)
水平3 提案活动被固定下来，员工的意识较高；但是，对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件／人•年。小集团活动在下班后进行。)
水平4 小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持，因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件／人•月，小集团活动成为每周的固定活动。)
水平5 提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升，企业业绩得到提高，该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能，工厂上下充满了生气。
执行课题2 撑除不合格和微缺陷
水平1 对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生，因为
稍微调整一下机械就又正常了，所以作业人员对此不太在乎，只顾继续作业。
水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在现场面对问题时却变得暖昧，没有采取适当的措施。
水平3 对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗，每次都能进行应急处理，并提交报告，但是还不能做到对根本原因进行追究，并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外，知识技能没有被共享，而仅停留在个别人的身上。
水平4 建立了改善委员会，作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解，并能在改善提案、小集团活动中进行检讨，结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具，并将知识和技能在车间里进行共享。
水平5 每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中，每次都进行改版、继承，并在所有的车间里横向展开。此外，把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。

执行课题3 加工条件的改善
水平1 认为目前的加工条件是最适合的，没有要进行改善的意识。仅仅利用
过去获得的固有的技能和知识。
水平2 将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。
水平3 力图以公司现状为基础实施标准化，将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。
水平4为了找到最佳的加工条件，设置生产技术部门或技术专员，负责试生产，公司内部信息、外部最新信息的收集、确认，并向车间现场反馈。
水平5 经常地在最适合的加工条件下进行加工，并维持该状态。
执行课题4 缩短安搏作业的时间
水平1 作业时间因人而异，即使是使用同一机械，不同的人所花的时间也各不相同。此外，作业人员认为“进行作业当然需要时间”，“时间是作业人员技能水平的测量器”。
水平2 作业人员认识到修改作业准备的重要性，着手作业准备的标准化。在切实把握现状后，首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。
水平3 制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标，力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析，向外部作业准备推进。
水平4 制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标，力争使内部作业准备时间缩短，外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。
水平5 实现了单独的作业准备(不满10分钟)，并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化，正在采取各种的办法。
执行课题5 工具的改善
水平1 工作人员所使用的工具的保养并不很好，但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗，人们置之不理。
水平2 工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外，有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。
水平3 工作人员有意识地进行工具的改善和改进，并积极地提出改善的方案。
水平4 企业设置了工具的设计和制造部门，从车间现场采纳好的主意，并结合世界的最新信息进行标准化。此外，开放了制造部门的一部分，建立了由车间里的技术能手自发组织的，兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。
水平5 企业成立了工具改善委员会，已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具，也为生产提供了帮助。
执行课题6设备的小改善
水平1 对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等，作业人员并不关心。
水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性，但由于没有执行的体制，因而意识较薄弱。
水平3 确立了机械设备的预防维修体制，在机械设备等更新时，将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。
水平4 建立了设备小改善委员会，改善提案和各种．主意被具体化(例如在休息天向员工开放工作场所，以提高全体员工的改善欲望及技能)。
水平5 结合世界的技术动向和信息，迅速掌握现场的信息，不间断地进行改善活动，在质量方面、生产方面领先于同行业的其他企业。
执行课题7监视作业的废除
水平1 “监视作业是一份挺不错的工作”，大家都这么认为。
水平2 每个人都知道监视作业不会生产附加价值，但是他们并不知道怎么办才好，也没有与实际的行动挂钩。
水平3 对监视作业进行分析，并对从下而上的以车间为主体采取对策方案的体制进行了整顿，并根据实施计划书有计划地推进。
水平4 开展了以所有主要的生产设备为对象的自动化。与此同时，捧除微缺陷及设备的小改善成果开始显现，从而为全面废除监视作业铺平了道路。
水平5 实现了监视作业的负荷无限接近零的状态，并且已维持了3年以上。
执行课题8 明确管理者的责任和作业人员的责任
水平1 不知道“管理者的责任”和“作业人员的责任”分别是什么，属于管理者责任的内容和属于作业人员责任的内容处于混乱的状态。发生问题时，一方总认为是另一方不讲道理，而平常谁也不对这些大的问题抱有疑问。
水平2 管理者和作业人员各自的职责已经明确了，但是由于没有设置对应的职位，或者虽设置了相应的职位，但没有对其职责进行更新而使之有名无实。
水平3 对业务分工、职务分工进行了明确的规定，管理者责任和作业人员的职责明确。管理者每天检查作业日报，并加入自己的意见返回作业人员。不过，具体的行动、指导以及之后的评价基准仍是不明确的。
水平4 除了编制针对职务、能力的评价基准书之外，还完善了年间实施计划的流程体制，并以此为基础积极推进ON．J．T／OFF．J．T。
水平5 建立了有明确的责任、权限以及评价基准的自主管理体制，能公正地评价个人的能力、实际绩效，同时管理者责任、作业人员责任也得以明确，因而管理者、作业者都士气高涨，企业维持着高效率的生产。
Ⅲ 车间之间的协调
从工厂的最上游到最下游，都以“顾客满足”为导向来推进车间之间的协调。如果顾客得不到满足，工厂和企业都不可能生存下去。同时，实现车间之间的协调也是设备维修、QCD改善的前提条件。
执行课题1 确立整合性的目标体系
水平1 没有建立全工厂的目标体系，也没有建立各车间的目标体系。即便建立了目标体系，也带着浓厚的“方针”性的色彩，在改善活动及日常的业务处理中几乎没有目标体系的意识。表面上冠冕堂皇的“方针”实际上和现实并不一致。
水平2 认识到确定体现顾客要求的、全工厂整体目标的重要性，并开始了相应的调查和学习。
水平3 确立了体现顾客要求的、具有整合性的贯通全工厂的大的目标体系。
水平4；以全工厂体系为基础，确定了各车间的目标，并达成了上下左右的共识。
水平5 实现了全工厂的目标体系和各车间的目标相互关联。
执行课题2关心
水平1 营业及工厂内各部门都在不同的动机下进行活动。
水平2 营业和工厂、工厂内的各部门相互之间完全不知道对方的工作内容，出现问题时相互指责。
水平3 为促进部门、车间之间的交流，工厂提出了很多点子和方案，并将可行的方案迅速地进行实施。
水平4 将“下一道工序是我们的用户”的意识扎根在全工厂人员心里。
水平5 全工厂从上游到下游，以及间接部门、直接部门都具有“满足顾客要
求的交货期”意识，并以此开展活动。
执行课题3快速反应
水平1 对于当场本来可以协商解决的事情，工作人员却答复“等一下”，之后就不了了之了。再向他询问时，他已经完全忘记了这件事，也不能马上给予答复。工作人员不愿提出要求的实施报告。
水平2 不论是在作业，还是会议等场合，对于不清楚的问题能够在当场、当时进行询问，得到确认后再继续进行作业，这种习惯已经扎根了。
水平3 工作人员接到指示后，在执行过程中会报告执行的经过和结果。在发出指示后，会要求工作人员提交报告，并作出判断、进行指示。
水平4 当顾客、营业、工厂内各部门进行咨询时，即使再晚，相关人员也能当天作出答复。当某些问题需要时间才能回答时，相关人员必定告诉对方给予答复的日期。
水平5 针对制造部门、营业部门的询问能立即作出答复。营业部门能及时将订单信息、变更信息等传达给制造部门。
执行课题4共享信息
水平1 信息被单独的个人所拥有，当他不在场时，谁也不知道具体的情况。很多人都不知道资料和账本具体放在哪里，把宝贵的时间浪费在寻找上。甚至，企业根本没有考虑将信息进行共享，或者拒绝进行信息共享。
水平2 坚持账本、票据、规定、管理资料等的整理整顿，必要时，能将它们立即拿出。
水平3 全体员工已经充分理解了信息共享的好处，并进一步理解了利用计算机网络的道理。
水平4 制定了建立信息共享制度或系统的计划，并开始了小规模的试运行。
水平5 利用信息技术实现了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可随时访问处理日常业务所需的信息。
执行课题5纵向的联合行动
水平1 工作人员合作意识非常淡薄，无法做到以作业分工的原理为基础，在纵向和横向的组织和职务上进行细化，并且顾着流程将信息、物品(零部件等)传递到下一工序。举例说，在加工现场，虽然每个作业人员都在努力地工作，可是因为在制产品在工序之间滞留，企业仍旧不能缩短交货期。
水平2顾客进行咨询(交货期等)时，企业把尽可能向顾客提供所需的产品或信息作为目标，并且具备了所有的车间应该联合行动的萌芽意识。
水平3 以各车间的管理者(监督者)为主，开始了“顾着作业、业务的流程适时地向后续工序提供产品、信息的联合行动”的改善。
水平4把满足顾客作为最终的目标，修改了全工厂(或公司)的业务流程，甚至根据必要改组了部分组织机构。
水平5 各车间互相协调，放眼最终目标，将产品、信息传递给后序工序的 “不停留，快流动”的“纵向流动”理深入人心。
执行课题6杜绝重复的浪费
水平1 无论是作业人员、职员，还是管理者，他们在事务处理的方面对于自己份内的事情都是了如指掌，但对于他们和其他车间、部门的事务处理有何关联，以及工厂整体的流程则不清楚。对于各车间是否在重复作业，他们根本没有考虑过，对于重复作业带来的浪费有多大也几乎没有概念。
水平2 从事事务处理的全体相关人员(也包括生产计划、作业计划立案、配置处理)对整个工厂的业务流程进行了详细的调查、分析。重新认识了在整个业务关联中各自所处的位置，这样，“工厂中重复的作业”便浮出水面了。同时他们还提出了各种问题以及改善的建议。
水平3 以“重复的浪费”为中心，同时还提出了其他的问题点及其改善建议，并制定了改善计划。
水平4 根据进行改善的日程计划，在全工厂中层开了杜绝浪费、提高业务效率的活动。
水平5 为实现完全杜绝浪费的目的，从新的视角对业务处理的流程进行根本的修改，痛下决心进行业务改革。以此为基础，开始了对信息技术的利用。
执行课题7 生产与销售的协调
水平1 顾客动向、订单信息没有被充分地传达到制造部门。营业部门在向车间询问负荷状况、可能的交货期或者进度情况时，得不到及时的回答。生产和销售之间缺乏相互的理解、合作，追究责任时互相推诿。
水平2 营业部门就有关生产的实际情况、生产管理等进行了学习。而生产制造部门学习、了解了市场的特性和竞争，以及获得订单的困难。
水平3 工厂车间的相关人员把顾客的投诉和抱怨作为一次绝好的机会，和营业负责人一起拜访了顾客；同样，营业负责人也找机会参观了车间现场，为把握实际情况，双方进行了充分的交流。大家都以“发生问题时，不是坐等，而是即刻赶赴现场。现场才是信息的宝库”为行动准则。
水平4 以进一步提高生产、销售的协调为的，提出了现场的系统化计划方案。
水单5 通过对信息技术的利用，例如，构建了“生产、销售支援数据库”等，使得“任何人，任何时候，从任何地方”都能参考、输入必要的信息。
执行课题8使顾客满意
水平1 当有顾客喜欢某产品并购买时，制造业才能成立。但是，人们只顾沉迷于自己的工作中，常常忘记了这理所应当的事情，或者说完全没有这方面的意识。
水平2推进对于顾客满意的理解运动，认识到如果对于使顾客满意是什么意思都不能理解的话，工厂在社会中就无法生存下去。
水平3 进一步理解了顾客满意的含义，各车间从这一点出发，对个别作业、业务处理的现状进行了重新的认识、修正。改善的活动在持续进行。
水平4 从顾客满意的角度考虑，对组织、职务分工、业务处理的结构进行了根本的变更和改善。
水平5 按照新的顾客满意型组织形式，改善了信息系统。

Ⅳ 保障良好状况
保障良好状况指的是，由全体人员参与的把因为3M(Man，Material，Mechanism)而发生的损耗和不良降到极小的生产保障。这种生产保障不单单停留在恢复原状，而是一种“带来效益的保障”。
此外，保障良好的状况也是推进质量保证、缩短交货期、降低成本的前提条件。
执行课题l 全体人员的生产保障
水平1 整个组织共同拥有对于设备管理现状的把握和目标值。
水平2 确定达到目标值的题目。
水平3 能够针对题目分析原因。
水平4 针对原因，讨论多个对策方案。
水平5 能集中锁定对策方案，并制定总体的日程计划。
执行课题2节省资源的保障需要引进再生技术
水平1 针对无用的物品进行盘存。
水平2 在车间开设“跳蚤市场”。
水平3 对破裂、剥落的物品进行公开。
水平4 对磨损的物品也进行公开。
水平5 破损、磨损零部件中的大部分都是内部生产的，通过修补，又可以再次使用。
执行课题3 专门保障的充实和加强
水平1 整个组织共同拥有对于设备管理现状的把握和目标值。
水平2 全体员工充分理解专门保障的重要性，并指定了责任人(制造科长)。
水平3 [保障的内部化1)以责任人为中心任命具体干部职员，厂家保障内容的50％可以由工厂内部承担了。
水平4 通过专门保障队伍的有组织的活动，几乎全部的厂家保障内容都可由工厂内部承担。

水平5 除了特殊的一部分外，其余部分的保障全部由内部承担，同时实现了改良保障。
执行课题4建议自主保障
水平1 全体员工都理解制造的自主保障的重要性。
水平2 [行动1)进行清扫、检点、给油，在不合格的地方做记号。
水平3 针对污渍发生源和难以检点的地方制定了对策并实施，有改善的课题。
水平4 再制作或修改清扫和检点手册。
水平5 针对手册指出不足之处，并进行修正。
执行课题5质量保障是全部
水平1 着眼于设备、各产品的不良率、发生时间、差异范围、原因的推测等，把握发生不良的现状。
水平2 决定应该研究的课题，制定开始顺序、对策方案、日程、操作者、目标值等的计划。
水平3 针对设备、人、物、方法、信息(4M+10等，对发生不良的原因进行系统的分析。
水平4 制定对策方案，并进行实施，其中包括为了再现情况而做的试验。
水平5 讨论防止再次发生的对策并实施。进一步对类似设备进行修正。
执行课题6 工具是“工具保障”的主要内容
水平1 工作人员能够使用最合适的工具，企业有技术和信息的结构。
水平2 保持没有锈迹、腐蚀、丢失、库存不够的状态。
水平3 消耗工具以最合理的单位出库(太多则没法控制；太少会产生花在往返时间上的损耗)。
水平4 让操作者彻底实施“角落管理”，而不是进行零散的管理。
水平5 对保存在该角落的工具的使用寿命，通过精度、声音、振动、冷却水等进行监视。
执行课题7 加工条件的最优化
水平1 制作零部件的材质、工具的材料种类、切削速度、进刀、切人、光洁度等的一览表，根据工序表确认差异。
水平2 根据一览表对不同条件和寿命之间的关系进行调查和研究。
水平3 对寿命最短或者价格最高的工具的切削条件进行修正。
水平4 通过对异常声音的分析、振动分析等将设备的诊断技术运用到切削点上。
水平5 通过加工条件的最优化，延长机械主要部分、零部件、工具等的寿命。
执行课题8 没有止境地保障良好状态(措施无止境)
水平1 关于设备只是学习了必要的少量知识，对其他的方面都不注意。总之，工作人员仅仅被告知不要受伤。
水平2 针对设备的安全装置和润滑装置，反复地进行培训。
水平3 自从进行了自主保障的教育，工作人员开始对设备变得关心起来，还进一步了解了设备的机构和构造、油压、空压、制动等方面的知识。
水平4 了解了在制造中自己和设备的业务分工。
水平5 认识到只要基本条件具备，且能够正确地、爱惜地使用大型、高速的设备，这些设备同样会服从你的指挥；而且，稍微进行改造，这些设备会得到更加有效的利用。
V 质量保证
没有必要的质量保证，缩短交货期和降低成本就只能是纸上谈兵。企业应把ISO和PL法作为推进工厂改善的工具积极地运用。在这个基础上，对QC的7个工具以及传统的质量改善方法的作用重新进行全面的认识。
执行课题1 追溯源头的质量检查
水平1 接收检查、工序间的检查、甚至最终检查只是有名无实。实际情况就 是，以“交货期来不及”为借口，胡乱地检查一番，不良晶的出现就失控了。
水平2 坚决地、努力做好最终检查，出现了不良则坚决不出厂。但对于清理源头的工作还没有实施。
水平3 收到顾客的不满投诉后，能在当场给出回答。但并不追究根本的原因，也没有根本的对策，全依赖于作业人员个人对问题的注意程度。
水平4 出现不良品时，能够调查直接原因，并制作防止再发生的对策。由于人的注意力有限，因此开始实施“由粗心引起的错误的预防对策”。
水平5 追究发生不良的“真正的原因和根本的原因”，针对发生的机制或者 类似的产品、类似作业制定对策，建立一个能防患于未然的系统。考虑到人本来就是会犯错误的，因此，企业需要采取适当的失效保护，即采取自动防止故障发生的措施。
执行课题2 防止粗心和自动化
水平1 没有“防止粗心”的意识和知识，
全依鞍作业人员的注意和感觉。
水平2 “防止粗心”的方法。
水平3 正在推进自动化进程，通过工具的组合，能够进行自动检查。
水平4 改良经济型通用机械，不断地“自动化”。但是，对作业人员的监视作业仍然存在。
水平5 完成了防患于未然的自动化操作，即使在没有人的情况下，处于将要发生不良晶的状态时，机械也将会自动停止作业。
执行课题3防止再次发生
水平1 处理完不良品后，就认为万事大吉了。
水平2 出现不良晶时，企业能够对整个流水线采取对策，以防止今后在流水线上再次出现不良品。
水平3 调查发生不良品的原因，并要求提出解决方案。
水平4 追究发生不良的真正原因，在要求从设计开始提出对策时，将信息反馈到设计部门，采取防止再次发生的措施。
水平5 解析发生不良的机构，彻底查明原因，并在生产类似产品的流水线或从事类似作业的车间，水平采取对策，以便通过这种预先采取的对策防患不良于未然；简单地说，就是采取预防措施。
执行课题4成本和质量保证
水平1 没有考虑让设计部门以外的全体相关人员参与设计的讨论。
水平2 建立了由营业、材料购买、生产技术、制造以及其他相关部门参加设 计讨论的体制，并正在开始实施之中。
水平3 在设计讨论中，会把其他部门提出的意见反映到设计的改善中。
水平4在设计讨论会上，全体人员积极发育，设计部门则认真听取意见，将原有设计更改为易于制造的设计。并通过此举来降低成本。
水平5 收集“易于制造的设计”案例，对设计者进行定期的培训，使之能够从试生产开始考虑进行容易加工、容易装配的设计。

执行课题5 工序设计和制造技术
水平1 没有进行工序的设计讨论，仅仅是“冒失”地在完成作业。
水平2 生产技术部门开始在考虑制造技术的实际情况下，进行工序设计。
水平3 生产技术部门积极地吸取制造车间的经验知识，致力于进行易于操作的工序设计，同时还开始钻研制造技术。
水平4 设计部门每次完成新产品的设计后，努力和生产技术、制造部门进行共同作业，有效利用最适合该产品的制造技术，使之成为作业效率高，并且材料浪费少的工序设计。
水平5 走上了现场操作的自主改善以及现场和生产技术部门之间的合作轨道，不断地朝着较高作业效率，较少浪费，以及最小成本，短时间地完成产品的制造工序的方向改变。
执行课题6产品责任
水平1 对顾客的安全问题没有认识。
水平2 理解我们所说的安全中包括了顾客的安全，但没有在具体的行动中表现出来。
水平3 通过实施制造产品责任制，大家都站在顾客的立场上考虑产品安全的对策。
水平4 站在顾客的角度来考虑安全的本质是什么?如何防止粗心?并开始制定具体的产品解决方案。
水平5 认识到人的注意力本来就是有限的，所以为了使用者的安全而绞尽脑汁，做到即便使用方法不当，也可以切换到安全的状态；同时还特别关注工具、生产设备以及制造技术，总之，将根本的安全融人到整个产品设计的思想中。
执行课题7跟踪能力的确保
水平1 发生问题时，工作人员慌张地查看资料，却什么都不清楚，非常被动。他们完全不知道哪里有什么样的记录，以及是否有记录中所说的情况?
水平2 保管了记录的资料，但没有进行整理，因而不能随时找到所需资料。
水平3 为了从原材料到制造工序，甚至到用户都能进行跟踪管理，重新确定了应该保管的资料，并开始了信息的积累和整理。
水平4 为确保跟踪管理所需要的记录数据不断增多，使得信息量变得庞大起来，制定保管的方法以及可以迅速查询的体系成为当前的课题。
水平5 从最上游到最下游，规定必要的记录数据井进行文件化或数据库化管理，在必要时可以迅速调出使用。发生不良时可以迅速调查、追究原因；在需要回收时，可以参考最终用户清单。将所有这些步骤都整理成手册。
执行课题8 规定和执行的一体化
水平1 具备了一些规定，但是没有人遵守，也没有进行整理，处于不适合使用的状态；现场与规定没有关联，生产人员全凭感觉和经验，采用过去的老方法进行作业。
水平2 企业认识到应该修改规定使之与实际相符合，但还没有着手实施，不过开始了ISO9001的学习。
水平3 作为实施ISO9001和准备质量手册的开端，首先制定了符合现场实际的规定，建立了与实际相吻合的体系。
水平4 实现了所有的作业文件化，建立了ISO9001的质量体系，正在实施内部质量检查，并建立质量体系。确定了每次进行现场改善、设计变更时，对制定的规定进行修改的原则。
水平5 顺利通过ISO9001质量体系的申报审查，通过了每年两次的对保持状况的审查和之前的内部质量审查以及管理讨论会的评审，质量体系得以稳定并维持。规定和执行保持一致，一体化的体系被完全固定下来。
Ⅵ 缩短交货期
保证交货期并缩短交货期是制造业生存下去的必要条件。要满足短交货期，企业不能缺少适当的缓冲库存。“在保证必要库存，控制库存”的前提下，企业应最大限度地追求同步化。此外，适当可行的生产计划以及EMS的强化也成为重要的课题。
执行课题1 作业指示的改善
水平1 由于没有作业指示书或作业指示的机制，作业指示不能发挥正常的机 能。工作人员根据自己的情况决定生产的优先顺序，由于作业准备、作业分配的不合理而引起工序混乱，继而变更作业、延迟交货的现象频繁发生。
水平2 在多种少量生产型工厂中，中日程计划的准确度不高，作为弥补，企业根据作业指示等制定了小日程计划(也叫作业计划)，负责这项工作的除了切实把握工厂实际情况的监督者以外，并没有其他人。只有监督者对于制造的关键具有深刻的认识。对于作业指示书应该具备怎样的功能开始了自发的研究。
水平3 以监督者为中心，开始通过小日程计划和作业指示开展零部件准备和 进度管理的改善活动。并在其间推进了从生产现场的各方面开展“目视管理”的改善活动。
水平4 及时地、准确地向生产管理部门传达小日程计划以及更新的信息、进 展状况等，还进行了包括向中日程计划进行反馈的、两者间的合作机制的改善。
水平5 通过监督者之间的合作，工作人员关注于工序、把握了前方工序进展 状况以及并列工序的进度和步调等等，并顺利地开始了良性循环。
执行课题2生产计划的弹性化
水平1 生产计划没有系统化，即使有，也仍然难以应对短交货期。此外，对于进度失控或者对于订单变更、设计变更等的及时应对还较为困难。
水平2 开始建立推进生产计划系统化的体制，掌握了工厂特性、业务处理流程、既有的系统环境等现状。
水平3 以系统化为目标，以生产模式的确定为中心的系统构思、计划已经完成。
水平4 完成了符合工厂特性和需求的灵活的生产计划系统的构造及其操作培训。
水平5 当有一项订单变更或者设计变更时，企业能够灵活地修改生产计划；在致力于工序间的同步和库存最小化的同时，确保交货期并缩短交货期。
执行课题3工序管理
水平1 企业还没有建立生产管理职员在收集、掌握进度状况的水平上进行实绩报告的制度。不能够实时掌握工序和外销采购的进度，当交货期临近时，只好临时抱佛脚。此外，对于工序的在制品状况谁也不清楚。营业或顾客询问进度并进行督促时，相关人员不能当场作出正确的回答。各工序之间的进度参差不 齐，出现了由于“等待”而带来的损耗，工序之间的在制品滞留加剧，即便考虑了解决的办法，却不能适时地采取有效的手段。
水平2 指示书、移动单，和订单交货期、日程计划、负荷计划一起，被作为可能执行的指示而发行。并且通过作业日报等形式收集这些方面的实施状况，并利用到进度的把握、调整以及日程计划的修改上。
水平3 通过利用基于计算机网络的POP终端机等，制定了工序管理的系统化计划，必要的准备已经完成。
水平4 建立了工序管理系统，并且可以迅速准确地掌握进度和在制品滞留的状况。能够在当场迅速、准确地回答营业、顾客提出的问题。
水平5 生产实绩的数据被反馈到生产系统中，两者之间实现了迅速而灵活的配合。相关人员随时可以掌握进度延迟的情况和工序之间的在制品滞留状况；同时，对于进度的调整、计划的修改和工序间滞留的排除，都能够迅速地采取对策。交货期延迟降为零，现在正朝着缩短交货期的目标努力。
执行课题4工厂透明化
水平1，日程计划以及它的变更信息常常不能被及时传达给现场，或者频频出现突发的作业，零部件、原材料的获得经常被延迟，并且还有欠缺，等到临近交货期时，车间就慌成一团。此外，由于前后工序以及外部购买的进度不明确，车间就像处在一座孤岛上，七零八落地进行各自的作业。而营业部门也不能随时掌握进展状况、负荷状况，或者库存状况，与生产的合作也不顺利。
水平2 包括车间现场在内，全体员工已经掌握了计算机的操作，而且能自己提取并参考必要的信息，采取措施解决问题。
水平3 各车间的监督者根据调出的信息，通过自己的分析、制表等两次加工，促使工期的缩短和其他工序的管理改善。
水平4 各工序或各车间能随时掌握日程计划的变更、前后并行工序的进度，以制定所负责的工序和车间的作业计划，或者在必要时进行微调整来推进作业。
水平5 任何时候，任何人，在任何地方都可以访问、调出或加工日程计划、进度及库存状况，工厂的透明化工程完成。营业和车间的合作顺利发展，工序或者车间之间相互的关心和合作得到飞跃的提高。
执行课题5批量适当化
水平1 认为只有大批量生产才是提高生产率的关键，却没有能力应对多种少量化和短交货期。在工序之间、部门之间，在制品作为中间产品被堆积如山。常出现必要的零部件不够，不需要的零部件却生产过剩的局面。虽然工序现场拼命努力，却还是会出现等待和库存的损耗，缩短交货期并非想象的那样简单。
水平2 全体员工逐渐理解了大批量生产会阻碍缩短交货期的实现，而小批量生产才是适合的。
水平3 即便是多种少量生产，也力图做到生产的流水线化。其方法是：通过对产品、零部件的PQ分析和其他现状分析，把类似作业或类似零部件成组化，制定最合适的批量大小和批量编制，制定作业日程，进行一部分的试生产。
水平4修改工序系列、工序布局，对监督者和操作者进行培训，充分利用作业准备时间的缩短等作业成果，横向开展批量化的实施活动。
水平5 小批量生产方式已全面稳定下来，工期进一步缩短，在制产品得到了进一步的压缩。同时，对订单变更的灵活应对取得了飞跃性的进步。
执行课题6多技能化
水平1 由于各车间的分割及互不关联，导致企业拥有较多的单技能工，难以对工序之间的不平衡进行灵活调整。
水平2 关注生产线的问题点并进行了现状分析，在制定的改善方案中包括了培养多技能工的计划。
水平3 向监督者及操作者阐述多技能工的重要性，并成功地得到了全体员工的理解和支持。
水平4实施培养多技能工的计划，定期地轮流进行培养多技能工的培训。
水平5 一个工作人员可以同时进行多个工序；并且对生产计划以及由于突发任务等引起的计划变更或者偶然发生的故障能够及时处理，可灵活进行操作者编制的更替、机械和设备布局的改变等，因而工序之间的平衡正在迅速地得以实现。
执行课题7零滞留化
水平1 等待零部件的获取、等待工序、等待批量、等待搬运等等的浪费较多。由于生产“当前不需要的产品”，和各车间或工序的同步化合作还不充分，使得工序之间出现产品滞留，无法将产品顺利地传递到下一工序。
水平2 为了把握由“等待的损耗”和“不需要品的生产”而引起的实际滞留状况，进行了具体情况的调查和分析，并开始着手改善的对策。
水平3 将生产计划的弹性化进一步推进到同步化，从计划方面制定了排除滞留的方针和对策。
水平4 坚持推进“不滞留，向前流”的方针，例如设置可以多方面支援搬运、作业安排、统一管理进度等工作的专员等，切实推进工序管理的改善。
水平5 采取与产品、零部件特性相符合的U字型生产线、自动食堂方式、单元生产方式、一人生产方式等形式。其结果是，虽然各种生产方式并存，但如果能够自觉地运用，同时全体员工保持最佳的合作方式，滞留将一步步向零趋近。
执行课题8 内外生产的同步化
水平1 外协产品、采购品交货期频频推迟，和内部产品不能保持同步；而另一方面，可以晚些入库的产品却因不断提前入库而堆积成山。
水平2 工厂已开始调查交货期推迟的实际原因。了解了外协厂家、供应商的能力和特性、本工厂发行订单的处理方法、对外协厂家的支援和指导不力等实际情况，并采取了相应的对策。
水平3 改善了生产日程计划和内部生产进度之间的匹配，将需要采购的零部件分为提前准备和确定准备部分，而针对确定准备的部分，采用在临近最后的时间点上再采购的方式。
水平4 推进和外协厂家的同步化、接受和发行订单的EDI化。通过指标达标法的方式和利用计算机系统的警报方式，在事先实施督促和提前修改指示的同时，向外协厂家和供应商表示“确定的订单绝对不会更改”，以取得他们的信任。
水平5 对外协厂家说明奖惩方式，在可能的范围内与内部生产保持同步的订单发行方式，并取得他们的理解和支持。在具体执行时，若能保证公正和客观，则可确立订单发行者的威信。
Ⅶ 压缩库存
我们不能被“零库存经营”的说法所迷惑，因为“生产”中必定需要一定的准备时间。为了应对短交货期，企业不能缺少用以缓冲的库存。在彻底消除无用品库存的基础上，我们应该以“保证必要的库存，彻底控制好库存”为实施的方针和基调。
执行课题1直视库存
水平1 没有库存的账本，或者虽有数据却不正确，库存状况(品种、数量、场所、金额)不明。对于工厂现在有什么、在哪里、有多少?谁都不是很清楚。对于现场的盘存一季度或一年才搞一次。人们被“库存是恶”的模糊的意识所束缚，有不愿直视库存的倾向。
水平2确立了“保证必要的库存，但严格加以控制”的基本方针，并且开始了对库存状况的调查和把握。账本 (理论库存)和实际库存的差异还在5％以上。
水平3 100％地掌握了库存状况。账本 (理论库存)和实际库存的差异维持在3％以内。运用计算机进行管理。
水平4所有的库存都有相应的责任人，管理水平较高。对重要的品种，设定库存滞留天数(或周转率)目标，实施库存的削减。
水平5 库存周转率在同行中居于领先水平。利用条形码管理人出库，能遵守交货期，且质量有保证，被客户判定为免检产品。
执行课题2 ABC管理的采用
水平1 没有划分ABC，只是适当地进行了库存管理、订单的发行管理。
水平2 理解了划分ABC的必要性，并开始划分ABC。同时开始使用计算机，着手制定规则。
水平3 根据ABC的划分，规定了不同的订单发行方式、成本计算方式、保管方式的原则，并据此实施订单发行和库存管理。定期地对ABC划分的实绩进行评价和修正。
水平4 对于A、B品种中特别重要的零部件，采用“按需(要)确定的准备方式”，没有滞留库存。
水平5 处于ABC管理方式稳定的状态，管理水平居同行的前列。这种状态维持了3年以上。
执行课题3订单发行规程化
水平1 购买主管对对方言听计从，或全凭经验和感觉随意发行订单。而管理者既不能具体掌握详细情况，也不具有一定的管理水准，对采购主管的话围囵吞枣，没能把握库存不足或过剩的状况。
水平2 只按照上级指示的内容发行订单。库存过剩、不足屡屡出现。订单发行没有规范化。已着手建立掌握库存不足或过剩情况的机制。
水平3 制定了发行订单的规范；制作了采购工期的一览表；订单发行需取得上司的认可；在交货期之前能够进行督促。
水平4 采用了按需(要)确定的准备方式；订单发行的权限明确，建立了认可的体制；采取指标达标法，有计划地进行督促、催促，几乎没有出现库存不足的现象。
水平5 制定了小批量、短周期发行订单的规程，定期地进行ABC的划分和工期的变更，做到了库存削减和零欠缺品。能够应对市场的变化，快速发行订单。
执行课题4 外部生产准备的规范化
水平1 在当场、当时的情况下准备。
水平2 按照母公司的要求或者生产执行者的委托人的要求，大量地先行准备，入库保存。
水平3有先行准备零部件的选定和采购工期的基准，据此进行零部件的先行准备。执行者从营业部门获取信息。
水平4 定期地修改先行准备零部件的选定基准和采购工期，没有出现库存不足的现象。先行准备零部件的采购量、库存量得到削减。
水平5 零部件的先行准备处于良好的状态中，该状态已持续3年以上，规范化深人人心。企业应对市场变化的迅速筹备体制建立起采了。
执行课题5压缩材料库存
水平1 材料库存处于无管理状态，放任库存的增加。
水平2 已经开始进行库存的现场盘点(品种、数量)和压缩库存的试验性操作。
水平3 经常性地实施库存的压缩。生产计划的精确度得到了提高，只采购必要的材料，定期地实施对长期库存的判断和处理。
水平4 采购工期缩短，最小限度地采购必需品。
水平5 库存周转率居同行的前列，这种状态已维持3年以上。
执行课题6压缩半成品
水平1 工序在制产品、半成品库存处于无管理状态。
水平2 认识到“应该允许加工部门和装配部门之间的半成品库存，并进行战略性的利用，以应对短交货期，增加获得订单的可能，但是，却不允许部门内部存在工序在制产品。通过现场盘点掌握半成品库存。
水平3 确定了应该进行管理的半成品的选定基准和适当的库存水准。对于半成品库存控制的机制，从根本上制定了修正计划。
水平4 确立了控制半成品的系统、组织和制度。
水平5 建立了半成品库存控制以及零部件供给中心系统(或制度)。
执行课题7 压缩工序之间的滞留库存
水平1 库存处于无管理状态，工序之间有大量的在制产品库存。
水平2 工厂已经认识到不应该产生工序之间的滞留库存，并通过现场盘点掌握了大量的滞留库存。在对零部件加工完成的中间产晶集中进行管理的条件下，开始了建立排除滞留库存机制的探讨。
水平3 进行了适当批量大小的修改以及一部分布局的修改。全公司范围内的工序之间的滞留库存正在削减。
水平4 通过小批量化和布局的变更(GT、U字型化、纵向型管理等)，工序之间的滞留库存正逐步向零接近。
水平5 通过适当保持中间产晶的缓冲库存，实现了工序间滞留库存为零和工厂内无库存工序的目标。这种状态持续3年以上。
执行课题8 工厂内部物流的改善
水平1 工厂内部物流处于听其自然的管理状态。
水平2 工厂开始意识到探讨、改革工厂内部物流的必要性，并实际调查了物流的动向。
水平3 部分的工厂内部物流得到了改善。综合物流改善的计划还在具体制定
之中。
水平4 进行了布局、搬运方法等在内的全工厂物流的综合性改善，并增加了必要的投资。
水平5 定期地进行布局等在内的物流改善，持续保持综合性成本的下降。
ⅦI成本减半
从“I根基的改善”到“Ⅶ压缩库存”的过程中，我们将设计图纸和机械设备作为“既定之物”，从改善对象中排除出去。即使存在这种制约，成本的降低仍然可以达到一个相当高的水平。在1，中，产品构成和基本设计成为既定的制约条件，因而我们应在生产设计以后的改善和对机械设备根本修正的基础上，力争更大的成本降低。
执行课题1 易于生产的设计
水平1 设计部门和制造现场之间的合作非常缺乏，设计者对于来自现场的 “易于生产”的呼声和用户提出的“易于维护”等要求毫不理会，随意地进行设计。
水平2 重视设计部门和制造部门之间的合作，并开始努力推倒相互之间无形的壁垒；但目前还停留在发行图纸时召开设计说明会，即单方面地传达制造的注意事项的水平上。
水平3 召开由设计部门主持的设计构想说明会，在开发的初期阶段就听取制 造现场的信息，力争提高设计水平。
水平4 由设计部门主持的设计讨论会定期举行，具备了在初期流动阶段排除质量问题以及缩短交货期的基本体制。
水平5 参考同行业的信息和特别许可信息，开发了由设计、制造支撑的世界一流的低成本设计系统。
执行课题2 VA／VE活动的推进
水平1 完全不知道VA／VE价值分析法。
水平2 通过外部信息、讲座等了解到VA／VE的有效性，并就本工厂如何有效地利用以及具体的推进方法进行了探讨。此外，在公司内成立了专门的队伍，开始了启蒙运动。
水平3 成立了VA／VE项目小组，开始了有组织的活动。
水平4 通过成立全公司的VA/VE委员会，扩大、强化了组织队伍，在全公司范围内对主要的零部件进行了彻底的研究讨论，并开始取得了成本大幅降低的成果。
水平5 VA/VE委员会在构思设计的阶段就参与进来，制定了成本最小化、交货期最短化的具体实施计划。像这种有组织的活动已经持续3年以上。
执行课题3成本数据库的制作
水平1 成本数据没有被记录和整理，或者处于分散的、个别的保管状态，谁都无法方便地参考利用。
水平2 企业已经开始了成本数据的集中和整理，同时还开始学习成本数据库的构建和运用。
水平3 企业以比较容易获取的最近阶段的成本数据为中心开始进行数据的集中整理。与此同时，完善了项目小组等的组织体系，进一步推进和确立了成本数据库的构建。
水平4对主要的产品或零部件，根据以往的制造实绩完成了数据库的建设，并在系统上运行。由于能实时、准确地进行更新，可靠性高，为精确计算报价和成本管理等有效地利用。
水平5 建立了全部产品或零部件的成本数据库，经常进行维护更新，以此为基础不断推进成本的大幅下降。
执行课题4 通用零部件的扩大
水平1 完全按照顾客的要求，形成产品系列、零部件群的构成，产品的品种没有一定的规律，因而呈现出多样化。结果使企业的设计、计划、准备和生产实施等变得复杂、混乱，并表现出库存的膨胀、交货期的混乱，或者出现质量问题，这些都是成本增加的主要原因。
水平2 通过对产品系列的根本的修正，着手削减零部件的种类；同时也开始
制定有关标准晶的规程。
水平3 通过削减主要式样的单元盘种类，继续推进系统的、零部件种类的削减活动。同时，开始开展了推进标准化体制的活动。
水平4 削减选择性单元盘、个别单元盘、零部件、原材料等的种类。
水平5 以全公司所有零部件为对象推进标准化的实施，扩大通用品，彻底削减日常生产零部件或采购零部件的种类。
执行课题5零部件数量的削减
水平1 根据工厂内外的情况照章办事，大量使用在无计划状况下生产的零部件。无法挪用的零部件被分散在零部件仓库、工序场地及其他地方，其中大部分成为长期库存。
水平2企业对零部件敷量的无限制增多带来弊害有了深刻的认识，并开始呼吁重视削减零部件数量。
水平3通过对构造以及机能方面的修正和总结的近似系统的方法开始了削减零部件数量的努力。以制定的削减目标为指南，尽可能地追求外部所要求的式样书和技术的可能性，以及外部资源等多方面实施的可能性，并迅速地投入到具体的执行之中。
水平4 通过新技术以及对市场标准晶的采用，从根本上9J减零部件数量。
水平5 领先于同行业，确定、稳固了以省的零部件设计为基本方针的产品设计体系。
执行课题6削减工时
水平1 面对现在的制造设备、工序编制和布局，却仍然按照以前的工序步骤和作业方法进行加工、装配作业，而没有人提出任何的疑问。
水平2 注意到工序数量的多少在很大程度上影响着成本和交货期以及关于 “工序编制的状况”，并打破惯例，开始了根本性的探讨。
水平3 开始建立工序编制委员会等的组织体制，对所有产品重新进行认识、修正。与此同时，还建立了教育体制，开始讲授工序编制所必需的知识、技术和技能。
水平4针对全体人员，进行包括装配工序在内的削减总工时或实施工序联合的教育培训。
水平5 在进行新设计或改良设计时，把是否能够削减工序作为设计讨论会的重点，并连续3年以上有效地发挥作用。
执行课题7 设备的灵活性和工序的重新编制
水平1 对于利用“单位时间生产量大的笨重型机械设备”的持续的生产活动没有任何疑问。为了应对多种少量短交货期生产的要求，在计划和制造上都不切实际地追求大生产量，因而也带来在制产品过多和产品的积压。
水平2从“整体最优”的观点看待根据笨重型机械设备制定的工序编制，就会发觉它并没有带来效率，(而是使效率降低)，并在进行全面修正的前提下开始了研究讨论。
水平3 终于认识到“生产不能销售的产品对整个工厂都是重大的损失，只会带来库存的增加和成本的恶化；最好的方式就是适时地生产畅销的或预计好销的产品”，因而开始探索对机械设备、工序布局等进行改善的需求和要求，并开始实施。
水平4通过机械设备的小型化、低价格，来提高对开工率变化风险的应变能力，对于生产品种的改变，也可通过工序、机械设备灵活的改组替换进行应对。此外，针对最大限度地把由某机械设备的故障引起的不良影响局部化等的措施，以及技术的可能性进行了彻底的探讨。
水平5 在生产品种的QO分析上，实施了以多种少量乃至变量生产产品为对象的小型、低价格设备的再定位和U字型生产线、单元生产线及其他的工序编制的改革。对于中量或大量继续生产品种，企业也从“整体最优”的观点对最合适的生产设备和工序编制在根本上进行了认识和修正。
执行课题8合作管理
水平1 营业、设计、制造、管理等各部门各自为政，各自为内部的调整倾注了大量的精力，而从工厂整体来看，由于缺乏合作，导致作业重复、冲突，或者重要信息没有传达，并因此出现浪费和损耗。
水平2 通过实施“易于生产的设计”、 “VA／VE推进”等，以设计、制造、销售等之间关系的改善为基础，提出了更高的改善目标，在全工厂范围内大规模推进“业务流程的分析”和“业务的并行化”以及 “排除阻碍部门间合作的主要因素”的活动。
水平3 站在“业务流程应该从全工厂角度出发进行最优化”的观点，利用CE技法，重新进行构建，逐步实现业务效率的提高和管理成本的降低。
水平4从各工厂的最优化到精简多个事务所后的全公司最优化，继续推进业务流程的重组。
水平5 力争使包括顾客、采购和外协厂家、甚至物流业者在内的整个生产
量得到质的提高，不断推进在多个企业合作下的业务流程的重组。