6σ—企业管理的重要方法
6σ—企业管理的重要方法
6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。
σ（西格玛）与过程改进
如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平
可获得下述收益：
利润率增长20%
产出能力提高12%—18%
减少雇员12%
资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ管理的实施方法
一般为七个步骤
1、确定问题
把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。（特别注意改善责任人不能由现任管理人员担任）
2、对现行的工作方法进行研究（包括数据收集整理）
度量现有水平，建立改进基线。
3、分析确定原因
集合有经验的员工，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因；利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生问题的原因。
4、计划及制定解决方法
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验和试验方法，找出各种解决方法，当方法策划完成后，立即实施。注意方法的经济和有效性以求得突破和改进，并将责任落实到人。
5、检查效果
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到的效果程度。
6、把有效的方法制度化
当改进方法被证明有效后，建立保持措施，标准化，员工必须遵守。
7、研讨成效并发展新目标
当以上问题解决后，总结其成效，并将结果用于其他同样或类似的场合；同时制定解决新问题的方案。
6σ管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
分析那些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平
麦肯锡的调查结果
第
一
级
检
验
级
管理特征：
通过检验保证质量；
缺乏质量意识和专业知识；
对质量的要求仅限于废品率和返工率；
高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
主要应用检验技术；
在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百万分之缺陷率）
废品率：>5%
返工率：>3%
过程能力指数 Cpk：没有测定
第
二
级
质
量
保
证
级
管理特征：
质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；
质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈ 900 ppm
废品率：≈3.1%
返工率：≈2.7%
过程能力指数 Cpk：1.33
第
三
级
预
防
级
管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈300 ppm
废品率：≈1.5%
返工率：≈1.7%
过程能力指数Cpk：>1.67
第
四
级
完
美
级
管理特征：
高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
70%~80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：
平均缺陷率：<100 ppm
废品率：<0.8%
返工率：<0.8%
过程能力指数：≈2.0
6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。
σ（西格玛）与过程改进
如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平
可获得下述收益：
利润率增长20%
产出能力提高12%—18%
减少雇员12%
资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ管理的实施方法
一般为七个步骤
1、确定问题
把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。（特别注意改善责任人不能由现任管理人员担任）
2、对现行的工作方法进行研究（包括数据收集整理）
度量现有水平，建立改进基线。
3、分析确定原因
集合有经验的员工，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因；利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生问题的原因。
4、计划及制定解决方法
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验和试验方法，找出各种解决方法，当方法策划完成后，立即实施。注意方法的经济和有效性以求得突破和改进，并将责任落实到人。
5、检查效果
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到的效果程度。
6、把有效的方法制度化
当改进方法被证明有效后，建立保持措施，标准化，员工必须遵守。
7、研讨成效并发展新目标
当以上问题解决后，总结其成效，并将结果用于其他同样或类似的场合；同时制定解决新问题的方案。
6σ管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
分析那些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平
麦肯锡的调查结果
第
一
级
检
验
级
管理特征：
通过检验保证质量；
缺乏质量意识和专业知识；
对质量的要求仅限于废品率和返工率；
高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
主要应用检验技术；
在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百万分之缺陷率）
废品率：>5%
返工率：>3%
过程能力指数 Cpk：没有测定
第
二
级
质
量
保
证
级
管理特征：
质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；
质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈ 900 ppm
废品率：≈3.1%
返工率：≈2.7%
过程能力指数 Cpk：1.33
第
三
级
预
防
级
管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈300 ppm
废品率：≈1.5%
返工率：≈1.7%
过程能力指数Cpk：>1.67
第
四
级
完
美
级
管理特征：
高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；
70%~80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：
平均缺陷率：<100 ppm
废品率：<0.8%
返工率：<0.8%
过程能力指数：≈2.0
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