离职的富士康初中级员工对郭台铭的10点忠告，转过来给大家讨论一下

:lol: 在某网站博客中看到这位即将要（已经？）离职的富士康初中级员工对郭台铭的10点忠告，转过来给大家讨论一下。

其中第一条就是：代工（OEM）不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型！

以下是该博主的十条建议，也许有道理哦。

1，代工（OEM）不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。

OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。

代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在；从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。

富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚）的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。


2、（一个制造业企业）人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗？未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾 人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾 人职位并不高，能力并不强。

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派；且台湾 人以“小气和好色”闻名，也在一定程度上污染了企业环境。


3，薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远，就好象共产主义一样难以实现；更何况象我这样的现金主义者兼月光族，年终奖的激励不大；相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。

相反，台干可继续执行年度发放惯例，并与公司绩效直接挂钩，因为只有他们才对经营效益直接负责。



4、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。

富士康层级多而森严，分4大层级：经营层（师11~15），规划管制层（师7~10），执行管制层（师3~6），执行层（师3以下，员级，不铨叙）。富士康有20%的员工是工程师，有10%的员工是技术员，而他们绝大多数都是非直接生产人员。由此可见，其间接人员比重之大，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。

造成此局面的是富士康执行的独有的独立的分层的周边组织架构系统。表面上看，将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来，为整个集团内的各个厂部服务，有利于规模效应（如规模采购）和独立核算（为谁服务就把成本算谁头上），但却因此造成了周边单位的公务员情结，既是他们把自己当成老大人员，老大部门，进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通，其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。比如签核作业在富士康的进度不是以小时，而是以天来计算，如果签核到部门高层基本是2~3周，未必都能搞定。

组织架构的另一问题是：某些组织设置较乱，岗位职责不分，从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说，不管是哪个部门的问题，最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响，而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大，因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。所以富士康的物控、生管、采购离职率最高，因为他们在外已能独档一面，自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。因为任何庞大臃肿的组织，都无法避免官僚主义。而对其根治，必须依赖强大而经常的稽核系统，就象一支军队必须要有宪兵的监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾的是其稽核在那里我都不知道，因为事事算成本的富士康不可能养一个闲人，而稽核的价值很难从直观的数据去评估，特别是在一个人治的环境中。



5、制度程序缺失。

郭台铭和毛泽 东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有一共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。

其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。

程序制度的缺失可能为富士康的重大失误埋下伏笔。



6、交期品质更重要？还是成本高于一切？

富士康的5大核心竞争力：速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。而事实上，在具体作业和考核中，成本几乎高于一切，特别是在采购部门工作过的人几乎都知道这一潜规则。

由此造成的后果是供应商素质不高，或偷工减料，进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废，当然最后结果自然是连续的加班，自掏空运费，客户交期的不能达成，客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%，但停工、重修、报废损失可能10倍于此，而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价，并不一定可取。


7、松散邦联制帝国的非标准化危机。

富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国，但他们却共用一个法人或一个品名，此可能带来严重的连带危机。

三鹿事件就是一个典型。伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚氢氨，而造成整个集团7%的股票下跌，真可谓“一颗老鼠Shi，坏了一锅汤”。

为此，富士康要么将集团拆分为几个品牌；要么对公司经营标准化，象华为那样统一管理制度，统一薪酬福利，消灭可能带来风险的地区差别，但这样的可操作性并不强，因为华为仅在深圳有生产基地，仅生产通信设备，而富士康的生产基地几乎遍布全球，每个分厂因人治、效益、产品造成不可弥合的差别，这本身就要求不能共用一个品牌。



8、政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是一个实业家，还是一个政治家。所以他十分看重和大陆政府的交好关系，自然也得有政治家式的承诺（到各地投资建厂）。不过，眼下的经济危机好象并不利于过分扩张，因为这会造成其资金链断裂。

所以从今年年初，富士康就冻结人力招聘，随后冻结机器设备引进和扩厂建设，目前是向上收回采购权、处置库存资产等等。我以为，这还不够，富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉其厂房和地皮，将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本，共用资源。同时，出售掉效益不好的子公司，以回笼资金。




9、供应链危机。JIT/ VMI

独特的供应链和运作模式是富士康优于其他企业的特征之一。造成富士康供应链危机的原因很多，至少有如下三点：其一，不断的敲筋吸髓式的砍价（名曰“COST DOWN”），已让供应商生存维艰。其二，远离产业配套完善的珠三角、长三角。其三，对供应商实施JIT、VMI交货管理，此虽然对富士康有一定的成本节约，却无法弥补富士康内的问题，而供应商的代价太大。事实上，供应商现在和富士康做生意已经无钱可赚。

如果可能赚钱，富士康一定会自制，肥水不流外人田嘛。





10，品牌、企业文化与认同危机。

富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的误区（短视），以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然，中国人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化，所以你会发现，台湾 人对加班无怨无悔，但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。

所以从另一个角度讲，正是因为他的企业文化（效率和纪律）成就了他的成功，同样，他的企业文化也注定了永远不会得到认可（可能等这一批受苦受难的台湾 人百年之后，连他们的子孙都不会认可）。这是否又回到以前，富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。（全文完）

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