精益之我看法

最近在网上看了欧大师谈论精益生产的文章，感受颇深，文中对精益思想分析透彻，见解也很独到，对时下推行精益生产的企业现状进行很好的剖析和对企业今后推行精益生产提出自己方向性的建议。
作者在文中主要谈论对精益生产的理解和时下企业在推行精益生产模式的现状及人们对精益生产的误解。我们知道，从丰田生产在全世界范围内流行推广起来，差不多有整整二十个年头；可是纵观中国民营企业，直到现今也没有推行精益生产很成功的企业，以至很多企业在投入巨大的财力和人力在推行精益生产模式，甚至派遣相关管理技术人员到日本丰田进行学习取经后，却发现日本丰田管理模式在中国似乎根本行不通，或者没有取得大家预期中的效果。于是就有很多人站出来质疑精益生产模式在中国的适用性，还有没有必要在继续推行下去，需不需要花大量的时间和金钱继续投入；其中不乏海尔这样的世界民族企业。文中最后总结就是中国与日本文化本身存在很大差异，且日本发展比中国要早很多年，并且所处的社会环境也是大不相同；所以在推行和执行精益生产模式时碰到困难和存在差距也是很正常的，关键是我们自身有没有虚心学习的态度和坚定不移的推行下去的决心。
在这里我不想过多讨论精益生产的适用性，毕竟它只是一种思想，主要还得取决于我们自身的工作理念和做事方式；只是想借此机会来谈谈我们企业目前存在的一些管理问题并提出自己的看法。
大家或多或少知道，所谓的精益思想概括起来就是：消除一切不必要的浪费，降低生产成本和损耗；原料、半成品库存占用资金最少；最大限度提高生产制程能力，最短的时间内满足客户交期；在生产现场建立标准化、目视化管理；并持续改善，使公司质量管理水平日益提高以满足客户的需求。
可是反观我们企业内就会发现无处不在存在浪费，严重到生产订单做错，小到复印纸张的浪费；每天都在上演诸如此类的各种浪费。下面就来谈谈我看到公司内的存在的一些问题，并讨论如何提高公司的产品质量和降低成本：
1、说到浪费，我想只要细心的人都能发现，公司内每个生产环节都存在浪费，说实话，很多浪费是可以通过改进工作方法去除的，只要我们肯用心去发现并采取相应措施就一定能降低损耗。当然实际上不可能所有浪费都能杜绝，我们只能从重点或者源头上进行改善；首先自然就是对原材料的管控。不论是对原材料质量还是数量的管控上，公司做得都不够好。众所周知，公司原材料特别是拉头库存占用资金很大一部分，虽然没能去统计实际到底占用公司多少金额；但我们只要看公司现有仓库占用的场地就能说明这一切。从公司统计数据中每个月都会报废几百吨拉头和布带，虽然它实际对公司造成不了多少损失；但会占用公司很大一部分流动资金，使得这部分资金周转不开，甚至还会使部分成为呆帐；这些对于公司来说难道不是浪费么？试问为什么会产生如此多的库存呢，我想这跟生产计划采购有很大关系；由于计划交期、数量考虑不是很周全，导致每次订购数量都会超出实际需求，即使中间某个环节出错，也没有人进行追查，对相关责任人进行处罚；最简单的处理结果就是做为库存，待后续订单用；这样导致的后果就是积累的原料库存越存越多。而采购下订单时也没很好的去核对是否与需求一致；最后仓库管理员在供应商送货时，除了核对产品规格数量外，也没有将其产品数量与订单进行核对，查看是否与我司要求的交货日期和数量一致。只有我们真正从源头上重视，才能保证公司的原材料库存不超标，继而使公司的资金处于一个正常的循环流动。
除此之外，生产上另一个重大浪费就是物料损耗和生产不良品的报废；我想对于公司生产损耗估计没有专人去统计每个订单浪费多少，有无超出规定的标准；完全就是凭以往经验在做，做坏了不够数就直接报补，也没有直接从源头上分析并控制此类问题今后的发生。我想如果真能把以上两大浪费降低50%后，公司的经济效益立马就能显现出来。
2、说完浪费，以下就谈谈标准化管理。公司的各种文件很多，可真正能在工作中有操作性并不多；这反映公司从上至下一个执行力问题。在很多会议上或者是存在争议的异常处理问题上，各个部门领导的第一个反应就是按照相关文件来处理和执行；可事实在平常工作中却没有按文件要求的步骤去做；文件似乎成了公司一个装饰品，没有真正的起到一个规范和标准化管理作用；更多的是作为各部门解决异常争端的一个依据。长期这样的结果就是工作生产流程严重脱离公司的运作体系，造成各流程脱节，使得生产各部门互相诿托指责造成内耗严重，最终公司无端端把大量的时间浪费在处理异常争议上面，并且迟迟得不到解决。
3、说到浪费，就不能不谈生产现场管理。因为生产制程控制得好坏，是跟生产现场管理是分不开的。说实话，对于公司生产现场管理，我实在是不敢恭维；只要到生产车间转一圈，你就会发现现场很多不尽人意的地方；连最基本的5S都不能完全做到位，就更别谈其它的改善活动或高明的管理方法。个人觉得造成生产现场管理不到位，最主要还是生产管理和生产现场脱节。纵观公司内所有部门的生产经理都没有在车间内部办公；如此就更不能保证各生产主管能一天八小时都在生产现场进行管理和监督；结果使得生产管理和现场严重脱节，不能很好的展开工作，现场的产品质量异常也不能很好的反映和暴露出来，并且解决问题也不能在第一时间进行处理和纠正。因为不管任何企业，所有发生的质量异常一定是在生产现场，也只有在现场，我们才能真正发现异因，找出根源，采取相应的措施并在最短的时间内扼制它蔓廷，将损失降至最低。
4、我想对于客户而言除了产品质量，其次就是交期问题。了解公司生产运作的人都知道，基本每天都存在订单廷误；而廷误原因也是繁目多种，有拉头不到位、染色布带末生产出来、生产排单廷误等等。对于这些造成订单廷误的原因，相关部门也末深入进行分析，并采取相应措施防止今后此类廷误订单的发生。另外在公司久了，会发现一个有趣的现象：经常有业务员在车间向生产人员跟催急需发货的订单，直到确认订单已做好发给客户；从这点上就很能暴露出我司的管理水平不到位，效率是如何低下。按常理业务员的职责是开发新客户并接取客户订单，至于订单接下如何生产、如何发货这应该是生产部门所要考虑的事。说到底这其实由计划部在安排订单时应就排出每天生产订单表，由专人进行跟踪并根据实际情况制作每天订单出货表；这样业务员只要对照出货表就能知道产品出货情况，不需要来回向生产车间进行沟通。
以上谈了许多，也只是对公司目前生产现状存在的问题提出一些看法和建议；当然其中不免有些考虑不周全，或者对生产具体流程做法不甚了解。但本人的意愿是希望公司在所有浔兴人的努力下，不仅能越做越大，而且还能越做越强，载着所有浔兴人的梦想驶向更遥远的末来……