中国90%民企老总们的管理现状

本帖最后由 mark2413 于 2008-12-17 10:11 编辑

在中国的中小型民营企业中，管理型老总也许仅点总数的5%左右，而95%左右的老总都是业务型。业务型老总的最大特征是只盯住细小入微的事情，就像一个低能的元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻克一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。
管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作琐事，日常业佃工作大部分交给下属去做而业务型老总则完全不同，每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。
业务型老总大多过去从事过业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作的经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家有规模经营的“企业”，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。比如，所有客户联系都要由老板本人亲自出马，亲自办理，不让任何人参与。一天到晚上忙于陪客人吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十个小时，其中九个小时都用于考虑订单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体规划。业务型老板往往在与下属交谈的时候还不断地向外拨打电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。
业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创业公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创业企业当上老板，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职位所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情（制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才）却很少过问。他们只是忙于各种应酬、见客户、邮政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态。
业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格、根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。所以说，大总分民营老总的行为如同一个身为将军，但其行为和思维为式却仍然像士兵一样。